Cómo crear un enfoque interseccional de la gestión del talento

En 1976, cinco mujeres negras iniciaron una demanda contra General Motors, alegando que la empresa prácticas laborales violadas Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964. El caso tenía como objetivo abordar la compleja discriminación a la que se enfrentan las mujeres negras, que se veían especialmente desfavorecidas por las políticas de despido de la empresa de «último empleado, primero despedido». Los demandantes sostuvieron que, si bien General Motors empleaba a hombres negros y mujeres blancas, las mujeres negras se enfrentaban a una forma agravada de discriminación no reconocida explícitamente en las leyes vigentes. El tribunal reconoció la presencia de discriminación, pero se resistió a la idea de combinar la discriminación racial y de género en un argumento legal singular, con el argumento de que esa combinación iría más allá del ámbito original de la Ley de Derechos Civiles.

El concepto de interseccionalidad, acuñada por Kimberlé Crenshaw en 1989, tenía como objetivo abordar casos como estos, reconociendo los desafíos únicos a los que se enfrentan las mujeres negras que se enfrentan a formas superpuestas de discriminación. A pesar de los avances en la comprensión de la interseccionalidad en la teoría jurídica, su integración en las iniciativas laborales corporativas va a la zaga. En las entrevistas que hemos realizado en nuestro trabajo como consultores y profesionales de DEI a lo largo de los años, varias personas con identidades que se cruzan han compartido los desafíos asociados a la navegación en entornos corporativos. Le’Roy, un experimentado profesional de recursos humanos que recientemente asumió el liderazgo del ERG LGBTQ+ de su empresa, reflexionó: «Incluso dentro de la comunidad negra, he tenido problemas para encajar… Los espacios corporativos a menudo me obligan a priorizar un aspecto de mi identidad por encima de otro». Del mismo modo, Casey, que era becario en una empresa de tecnología, se sentía aislado dentro de un grupo de afinidad negra, que carecía de representación de empleados de entornos con bajos ingresos.

Le’Roy y Casey ejemplifican una tendencia creciente en la fuerza laboral. Para 2044, la mitad de todos los estadounidenses se identificará como minoría racial o étnica. Datos recientes de Gallup reveló que el 7% de los adultos estadounidenses se identifican como LGBTQ+, incluido un notable 21% de los adultos de la generación Z, un aumento sustancial con respecto a las generaciones anteriores.

Estos cambios demográficos y su relación con la experiencia laboral subrayan la necesidad urgente de políticas y programas laborales interseccionales que reconozcan las diferentes experiencias de los empleados. Las organizaciones deben desarrollar el lenguaje, las políticas y los procesos para adoptar la interseccionalidad, así como diseñar estrategias más holísticas para cultivar culturas inclusivas para la fuerza laboral del futuro.

Pero, ¿qué significa esto en la práctica? Como profesionales de RRHH, DEI y talento, nuestro objetivo es ayudar a las organizaciones a diseñar intervenciones que atraigan y retengan a los mejores talentos. En este artículo, analizaremos cómo la interseccionalidad se refleja en la contratación, la retención y los ascensos desde la perspectiva de las experiencias de los empleados negros, y analizaremos las estrategias de gestión del talento y los ejemplos del mundo real.

Reclutamiento

Los equipos de talento y contratación están lidiando con un escasez de talento, lo que provocó una reevaluación de los métodos de contratación tradicionales. Las organizaciones suelen atribuir este problema a la cartera de talentos; sin embargo, los datos sugieren que el problema está en las prácticas de contratación.

Para mejorar la cartera de talentos, las empresas suelen crear programas de pasantías y colaborar con colegios y universidades (HBCU) históricamente negros. Pero si estos programas carecen de apoyo financiero para los participantes, imponen una carga a los estudiantes negros de bajos ingresos que puede impedir que participen. Por ejemplo, aunque una empresa de tecnología ayudó a desarrollar cursos de tecnología para las HBCU, no patrocinó los gastos asociados a los programas ni ofreció becas para estudiantes. Como resultado, algunos estudiantes solicitaron préstamos estudiantiles adicionales para participar en el programa. Del mismo modo, solo buscar asociarse con estudiantes universitarios también puede atraer solo a talentos negros con acceso a títulos universitarios. Según McKinsey, el 65% de los 17 millones de trabajadores negros en los Estados Unidos desarrollaron sus habilidades a través de vías distintas de la licenciatura, como obtener un diploma de instituto, servir en el ejército o adquirir experiencia laboral.

Otra estrategia que utilizan algunas organizaciones para mejorar la diversidad es utilizar herramientas de contratación basadas en la IA, que pretenden reducir los prejuicios inconscientes en las decisiones de contratación. Sin embargo, el problema de sesgo en la IA está bien documentado, y un impacto menos discutido es el efecto agravante en el talento multiminoritario (aquellos que tienen identidades de más de un grupo históricamente discriminado). En 2023 demanda colectiva contra la plataforma de recursos humanos Workday, se alegó que la herramienta de selección descalificaba desproporcionadamente a los candidatos negros, discapacitados y mayores de 40 años, como el representante de la clase Derek Mobley, un hombre negro mayor de 40 años con ansiedad y depresión que se enfrentó a más de 80 rechazos a pesar de tener las calificaciones pertinentes.

Políticas y prácticas de inclusión interseccionales para mejorar la contratación

Para adoptar un enfoque más interseccional de la contratación, las organizaciones pueden fomentar métodos de contratación más holísticos para ampliar la reserva de talentos:

• Dado el nivel socioeconómico de una persona se ha demostrado que influye en gran medida en la obtención de títulos universitarios, implementar la contratación basada en las habilidades para los puestos y eliminar los requisitos educativos previos de las descripciones de los puestos.
• Establecer y mantener los canales de contratación con primera generación y/o bajos ingresos (FLI) universitario o profesional programas.
• Ofrecer el reembolso de la matrícula, becas u oportunidades de formación para apoyar el aprendizaje continuo y el desarrollo de habilidades.
• Asegúrese de que las herramientas de detección de la IA combinen con el apoyo y la revisión humanos para evitar la dependencia de la tecnología, lo que podría agravar los desafíos de diversidad y escasez de talento.

Ejemplos de lugares de trabajo

Varias organizaciones líderes, como American Express, Goldman Sachs, IBM, AT&T y PepsiCo, se han asociado con Iniciativa OneTen, cuyo objetivo es promover a los afroamericanos sin un título de cuatro años mediante la creación de vías para que un millón de ellos consigan empleos que mantengan a su familia durante la próxima década. OneTen se centra en mejorar la movilidad económica y fomentar la equidad racial mediante la formación, las oportunidades y el apoyo.

También hay herramientas de contratación diseñadas para aumentar la diversidad de las reservas de candidatos (y, por lo tanto, de las contrataciones). Rampa de acceso es «una plataforma de contratación basada en las habilidades que brinda a todos los candidatos, independientemente de su origen, la oportunidad de demostrar sus habilidades (y aprender otras nuevas) durante el proceso de contratación». Ofrecen a los candidatos campamentos de entrenamiento, comunidades en línea y proveedores de educación y formación. Onramp también ofrece un programa de aprendizaje registrado a nivel federal. Según la empresa, más del 75% de los aprendices se identifican como personas de color.

La empresa de tecnología financiera Chime se ha asociado con la firma de asesoría de DEI ModelExpand (de la que Paria es directora ejecutiva y Marlette es asesora) para crear módulos de formación sobre contratación inclusiva. Chime también ha reevaluado la necesidad de tener títulos en ciencias de la computación para los puestos y ha sido proactivo a la hora de conectar a los candidatos con sus distintos ERG para entender mejor la cultura empresarial.

Retención

Para alinearse con los avances en la contratación, es esencial que evolucione sus prácticas de contratación para retener a los mejores talentos. De hecho, El proyecto Happiness Score de Indeed demuestra que los empleados de todos los sectores priorizan el sentido de pertenencia por encima de la remuneración en sus decisiones laborales. Puede que esto sorprenda a algunos, pero si los empleados se sienten ignorados, ignorados, microagredidos y obstaculizados en su crecimiento profesional, se irán.

Las estrategias de talento y DEI rara vez abordan cómo es la pertenencia en la intersección de la raza, el género y la orientación sexual. Según una investigación del Instituto Williams de la Facultad de Derecho de la UCLA, alrededor del 40% de los adultos LGBTQ+ son personas de color, y el 12% se identifica como negros. Las mujeres LGBTQ+ suelen experimentar «singularidad» o ser la única persona de una identidad de género, orientación sexual o raza determinada en un equipo o reunión. Y según McKinsey, «Las mujeres LGBTQ+ tienen el doble de probabilidades que las mujeres en general de denunciar que son «únicas» y tienen siete veces más probabilidades de decirlo que los hombres blancos heterosexuales. Las mujeres de color LGBTQ+ tienen ocho veces más probabilidades que los hombres blancos heterosexuales de denunciar que solo están».

Si bien las estrategias de retención, como los ERG, han mejorado significativamente el sentido de pertenencia y el compromiso de los empleados, también pueden hacer que los empleados con múltiples identidades minoritarias sientan que tienen que elegir. Por ejemplo, en un artículo de opinión de 2019, Marshanette Nunes, director del programa DEI en Affirm y un Jamariano mujer queer, relató que se sentía presionada a elegir entre sus diversas identidades dentro de los ERG de su lugar de trabajo. Al final, decidió codirigir LGBTQ+ @Affirm para apoyar a sus colegas queer y desafiar la percepción de que el liderazgo LGBTQ+ se limita a los hombres gays blancos cis, con el objetivo de mostrar la diversidad y la complejidad del liderazgo dentro de la comunidad LGBTQ+.

También es fundamental que cualquier estrategia de retención incluya la educación de los empleados sobre las microagresiones, que según las investigaciones pueden ser tan perjudiciales para los objetivos como las formas más manifiestas de agresión y discriminación. En otro artículo de opinión, el profesor D’Arcee Neal relató sutiles actos de exclusión que sufrieron en un antiguo lugar de trabajo. Un caso incluyó a un colega que se sorprendió de que D’Arcee, una persona negra queer con parálisis cerebral, fuera un escritor altamente cualificado con dos másteres en inglés.

Más allá de los ERG y de educar a los empleados sobre las microagresiones, los esfuerzos de retención también deben extenderse a las prestaciones. UN reciente encuesta sobre bienestar laboral del Employee Benefit Research Institute descubrió que los empleados LGBTQ+ están más insatisfechos con sus ofertas de prestaciones y vacaciones pagadas que los empleados que no son LGBTQ+. Además, los negros LGBTQ+ son menos probabilidades de tener un proveedor de atención médica habitual y tienen más probabilidades de tener problemas de salud mental y de que se les diagnostiquen problemas de salud graves que las personas negras no LGBTQ+.

Políticas y prácticas de inclusión interseccionales para mejorar la retención

Para adoptar un enfoque más interseccional de la retención, las organizaciones pueden promover varias prácticas de compromiso y políticas de prestaciones de los empleados:

• Fomentar la colaboración entre ERG y aspirar a la diversidad en el liderazgo de los ERG. Por ejemplo, fomente las asociaciones entre los ERG LGBTQ+, Discapacitados y Negros de su empresa.
• Considere asociarse con organizaciones que promuevan la equidad en salud, como el Center for Black Equity o Out and Equal.
• Asegúrese de que los consejeros de la EAP sean competentes desde el punto de vista cultural y puedan abordar los desafíos de salud mental para múltiples talentos minoritarios.
• Recopile los comentarios de los empleados sobre las iniciativas de retención y compromiso.

Ejemplo de lugar de trabajo

Los ERG de Ally se mantienen con normalidad» Sesiones «Hablemos de ello», donde los miembros comparten sus experiencias en un entorno grupal confidencial. Según el director ejecutivo de recompensas totales del banco, estas sesiones han generado nuevas ideas de beneficios. Por ejemplo, los debates en los ERG del Orgullo y de la Mujer dieron como resultado la adición de prestaciones de salud inclusivas para los empleados LGBTQ+, incluida una nueva prestación de congelación de espermatozoides y óvulos.

Promociones

La diversidad en el liderazgo es una palanca clave para el compromiso de los empleados y, de forma consistente, produce beneficios sustanciales en rentabilidad e innovación. Para mejorar la diversidad de sus líderes, las organizaciones emplean estrategias que incluyen programas de patrocinio, análisis de igualdad salarial y evaluaciones de impacto adversas (métricas que identifican si un proceso de recursos humanos ha tenido un efecto discriminatorio en las personas de las clases protegidas) para los ascensos y las evaluaciones del desempeño. A pesar de estas iniciativas, los desafíos persisten; las mujeres negras en el lugar de trabajo suelen lidiar con el «doble vínculo» de los prejuicios raciales y de género, como ser desproporcionadamente pasado por alto para los ascensos y se enfrenta a un mayor escrutinio.

Si bien las estrategias que hemos mencionado son encomiables, su eficacia se ve comprometida si pasan por alto la interseccionalidad. Por ejemplo, un análisis de la igualdad salarial segregado por raza y género puede poner de relieve las disparidades entre los trabajadores negros y los trabajadores blancos, pero puede no revelar la disparidad adicional dentro de esos grupos, en los que las mujeres negras ganan menos que los hombres negros.

Otra estrategia muy utilizada, el entrenamiento voluntario de DEI, tiene mejorado con éxito representación racial y étnica para hombres y mujeres negros, hispanos y asiático-americanos en la administración. Sin embargo, este éxito no se extiende a las mujeres negras o latinas. Un estudio de 2018 sobre la formación de DEI en importantes organizaciones descubrió que cuando no se tiene en cuenta la interseccionalidad, Las soluciones comunes de DEI a menudo no logran crear un cambio tangible en la diversidad laboral. Las limitaciones de estos programas pueden deberse a la naturaleza genérica del contenido de la formación. Por ejemplo, una formación que anime a las mujeres a «apoyarse» sin tener en cuenta la repercusiones a las que se enfrentan las mujeres negras cuando se autopromocionan puede tener consecuencias negativas para su avance profesional.

Del mismo modo, los programas de patrocinio amplios pueden generar beneficios para los miembros de grupos demográficos específicos, pero no para otros. Por ejemplo, una Una empresa norteamericana de servicios financieros se centra en el acceso equitativo para las mujeres de color tras recibir comentarios de que las mujeres de color tenían un acceso limitado a los recursos y menos oportunidades de establecer conexiones con otras personas. Como la falta de especificidad en los programas de talento puede perpetuar las disparidades existentes, es importante centrarse intencionalmente en la interseccionalidad de las iniciativas de DEI para garantizar la inclusión y la igualdad de oportunidades para todos.

Políticas y prácticas de inclusión interseccionales para mejorar los ascensos

Para adoptar un enfoque más interseccional de los ascensos, las organizaciones pueden poner en marcha programas y prácticas que se diseñen y ejecuten de forma más intencional:

• Evalúe las identidades interseccionales, como la raza y el género, durante los análisis de la equidad salarial y las evaluaciones de los impactos adversos en los ascensos, los despidos y las calificaciones de desempeño.
• Cree programas de tutoría y patrocinio diseñados para promover a quienes son minorías múltiples, combinándolos con mentores exitosos en puestos directivos que puedan brindar orientación, apoyo y acceso a información laboral crucial para el avance profesional.
• Cree contenido de formación sobre la DEI que reconozca y aborde las diversas formas de sesgo, garantizando un enfoque interseccional para evitar que se perpetúen las disparidades. Consulte con expertos en la materia para revisar el material desde una perspectiva interseccional.

Ejemplo de lugar de trabajo

DoorDash creó un acelerador de carreras para mujeres de color y se aseguró de que los participantes tuvieran acceso a sesiones de entrenamiento individuales con un entrenador ejecutivo externo, reuniones de patrocinadores ejecutivos con directores y miembros de la alta dirección de la empresa, talleres profesionales y asistencia a las reuniones del equipo directivo. Dado que las mujeres negras suelen carecer de la exposición, la visibilidad y el acceso necesarios a los altos líderes que puedan avanzar en sus carreras, los programas interseccionales como este pueden ayudar a abordar estas barreras. De hecho, el 38% de las mujeres de color de la aceleradora recibieron ascensos seis meses después del final del programa.

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Si bien aumentan los llamamientos a las organizaciones para que desprioricen las iniciativas de DEI, es esencial evaluar y abordar activamente las culturas y procesos laborales anticuados. Los cambios demográficos de la fuerza laboral requieren una atención deliberada en esta área, ya que fomentan entornos que apoyen el alto rendimiento en todos los orígenes. Muchas organizaciones se dan cuenta ahora de que sus problemas con la cultura laboral y la contratación pueden deberse a un enfoque monolítico de las políticas, los procesos y la mentalidad que no se alinean con la interseccionalidad de su fuerza laboral y los posibles candidatos. Las empresas que adoptan un enfoque interseccional están mejor posicionadas para adaptarse y prosperar en un panorama empresarial en evolución.