Innovation Isn’t All Fun and Games — Creativity Needs Discipline

Una cultura que conduzca a la innovación no solo es buena para los resultados de una empresa. También es algo que tanto los líderes como los empleados valoran en sus organizaciones. En seminarios en empresas de todo el mundo, he encuestado informalmente a cientos de directivos sobre si quieren trabajar en una organización en la que las conductas innovadoras sean la norma. No se me ocurre ni un solo caso en el que alguien haya dicho: «No, no». Quién puede culparlos: las culturas innovadoras generalmente se describen como bastante divertidas. Cuando pedí a los mismos directivos que describieran esas culturas, me dieron una lista de características idénticas a las que ensalzan los libros de gestión: tolerancia ante el fracaso, voluntad de experimentar, seguridad psicológica, altamente colaborativo y no jerárquico. Y las investigaciones respaldan la idea de que estos comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador.

Pero a pesar de que las culturas innovadoras son deseables y de que la mayoría de los líderes afirman entender lo que implican, son difíciles de crear y mantener. Esto es desconcertante. ¿Cómo pueden ser tan difíciles de implementar prácticas que parecen tan queridas universalmente, incluso divertidas?

La razón, creo, es que las culturas innovadoras se malinterpretan. Los comportamientos fáciles que llaman tanto la atención son solo una cara de la moneda. Deben compensarse con algunos comportamientos más duros y, francamente, menos divertidos. La tolerancia al fracaso requiere una intolerancia a la incompetencia. La voluntad de experimentar requiere una disciplina rigurosa. La seguridad psicológica requiere consuelo con una franqueza brutal. La colaboración debe equilibrarse con la responsabilidad individual. Y la planitud requiere un liderazgo fuerte. Las culturas innovadoras son paradójicas. A menos que las tensiones creadas por esta paradoja se gestionen con cuidado, los intentos de crear una cultura innovadora fracasarán.

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Tolerance for Failure but No Tolerance for Incompetence

Dado que la innovación implica la exploración de terrenos inciertos y desconocidos, no es sorprendente que la tolerancia al fracaso sea una característica importante de las culturas innovadoras. Algunos de los innovadores más promocionados han tenido su parte de fracasos. ¿Recuerda el MobileMe, las Google Glass y el Amazon Fire Phone de Apple?

Sin embargo, a pesar de centrarse en la tolerancia ante el fracaso, las organizaciones innovadoras no toleran la incompetencia. Establecen estándares de rendimiento excepcionalmente altos para su gente. Reclutan a los mejores talentos que pueden. Explorar ideas arriesgadas que, en última instancia, fracasan está bien, pero las habilidades técnicas mediocres, el pensamiento descuidado, los malos hábitos de trabajo y la mala gestión no lo están. Las personas que no cumplen con las expectativas son despedidas o trasladadas a puestos que se ajustan mejor a sus capacidades. Steve Jobs era conocido por despedir a cualquiera que considerara que no estaba a la altura. En Amazon, los empleados se clasifican según una curva forzada y se selecciona la parte inferior de la distribución. Google es conocido por tener una cultura muy favorable a los empleados, pero también es uno de los lugares más difíciles del mundo para conseguir un trabajo (cada año la empresa recibe más de 2 millones de solicitudes para unos 5000 puestos). También cuenta con un riguroso sistema de gestión del rendimiento que mueve a las personas a nuevas funciones si no destacan en las actuales. En Pixar, los directores de cine que no pueden poner en marcha sus proyectos son reemplazados.

Parece obvio que las empresas deben establecer estándares de calidad altos para sus empleados, pero lamentablemente demasiadas organizaciones no lo hacen en este sentido. Piense en una empresa farmacéutica en la que haya trabajado recientemente. Me enteré de que uno de sus grupos de I+D no había descubierto un nuevo fármaco candidato en más de una década. A pesar del mal desempeño, los altos directivos no habían realizado ningún cambio real en la dirección o el personal del grupo. De hecho, según el sistema de compensación igualitario de la empresa, los científicos del grupo recibían aproximadamente los mismos salarios y bonificaciones que los científicos de unidades de I+D mucho más productivas. Un alto directivo me confió que, aparte de infringir la ética, la empresa rara vez despidió a alguien en I+D por un desempeño deficiente. Cuando le pregunté por qué, dijo: «Nuestra cultura es como una familia. Despedir a personas no es algo con lo que nos sintamos cómodos».

La verdad es que la tolerancia al fracaso exige tener personas extremadamente competentes. Los intentos de crear modelos tecnológicos o de negocio novedosos están plagados de incertidumbre. A menudo no sabe lo que no sabe y tiene que aprender sobre la marcha. Los «fracasos» en estas circunstancias proporcionan valiosas lecciones sobre el camino a seguir. Pero el fracaso también puede deberse a diseños mal pensados, análisis erróneos, falta de transparencia y mala gestión. Google puede fomentar la asunción de riesgos y el fracaso porque puede estar seguro de que la mayoría de los empleados de Google son muy competentes.

Crear una cultura que valore simultáneamente el aprendizaje a través del fracaso y el desempeño sobresaliente es difícil en las organizaciones con un historial de ninguno de los dos. Un buen comienzo es que los altos directivos articulen claramente la diferencia entre los fracasos productivos e improductivos: los fracasos productivos proporcionan información valiosa en relación con su coste. Un fracaso solo debe celebrarse si se traduce en aprendizaje. (El cliché «celebrar el fracaso» no entiende el punto: deberíamos celebrar el aprendizaje, no el fracaso.) Un prototipo simple que no funcione como se esperaba debido a un problema técnico previamente desconocido es un fracaso que vale la pena celebrar si esos nuevos conocimientos se pueden aplicar a diseños futuros. Lanzar un producto mal diseñado tras gastar 500 millones de dólares en desarrollarlo no es más que un fracaso caro.

Crear una cultura de competencia requiere articular claramente los estándares de desempeño esperados. Si esas normas no se entienden bien, las decisiones difíciles sobre el personal pueden parecer caprichosas o, lo que es peor, malinterpretarse como un castigo por un fracaso. Los altos directivos y directivos de la organización deben comunicar las expectativas de forma clara y regular. Puede que haya que aumentar los estándares de contratación, aunque eso frene temporalmente el crecimiento de la empresa.

Los directivos se sienten especialmente incómodos con despedir o trasladar a la gente cuando su «incompetencia» no es culpa suya. Los cambios en las tecnologías o los modelos de negocio pueden hacer que una persona que es muy competente en un contexto sea incompetente en otro. Tenga en cuenta cómo la digitalización ha repercutido en el valor de las diferentes habilidades en muchos sectores. Ese representante de ventas cuyas hábiles habilidades interpersonales lo convirtieron en una superestrella puede que ya no sea tan valioso para la organización como el introvertido ingeniero de software que desarrolla los algoritmos utilizados para predecir qué clientes tienen más probabilidades de comprar los productos de la empresa. En algunos casos, se puede volver a capacitar a las personas para que desarrollen nuevas competencias. Pero eso no siempre es posible cuando se necesitan habilidades realmente especializadas (por ejemplo, un doctorado en matemáticas aplicadas) para hacer un trabajo. Mantener a las personas que han quedado obsoletas puede ser compasivo, pero es peligroso para la organización.

Mantener un equilibrio sano entre tolerar los fracasos productivos y erradicar la incompetencia no es fácil. UN 2015 New York Times El artículo sobre Amazon ilustra la dificultad. El artículo, que estaba basado en entrevistas con más de 100 empleados actuales y anteriores, calificaba la cultura de Amazon de «contusión» y relataba historias de empleados que lloraban en sus escritorios ante una enorme presión de rendimiento. Una de las razones por las que es tan difícil lograr un equilibrio es que las causas del fracaso no siempre están claras. ¿El diseño de un producto resultó ser defectuoso por el mal juicio de un ingeniero o porque encontró un problema que incluso el ingeniero más talentoso habría pasado por alto? Y en caso de malas decisiones técnicas o empresariales, ¿cuáles son las consecuencias apropiadas? Todo el mundo comete errores, pero ¿en qué momento el perdón se convierte en permisividad? ¿Y en qué momento establecer altos estándares de desempeño se convierte en ser cruel o en no tratar a los empleados —independientemente de su desempeño— con respeto y dignidad?

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Willingness to Experiment but Highly Disciplined

Las organizaciones que se dedican a la experimentación se sienten cómodas con la incertidumbre y la ambigüedad. No pretenden saber todas las respuestas desde el principio ni poder analizar su forma de obtener información. Experimentan para aprender más que para producir un producto o servicio comercializable de inmediato.

Sin embargo, la voluntad de experimentar no significa trabajar como un pintor abstracto de tercera categoría que arroja pintura al azar sobre un lienzo. Sin disciplina, casi cualquier cosa puede justificarse como experimento. Las culturas orientadas a la disciplina seleccionan los experimentos cuidadosamente en función de su potencial valor de aprendizaje y los diseñan rigurosamente para obtener la mayor cantidad de información posible en relación con los costes. Establecen criterios claros desde el principio para decidir si seguir adelante, modificar o eliminar una idea. Y se enfrentan a los hechos generados por los experimentos. Esto puede significar admitir que una hipótesis inicial era errónea y que un proyecto que alguna vez pareció prometedor debe cancelarse o redirigirse de manera significativa. Ser más disciplinado a la hora de acabar con los proyectos perdidos hace que sea menos arriesgado probar cosas nuevas.

Un buen ejemplo de una cultura que combina la voluntad de experimentar con una disciplina estricta es Flagship Pioneering, una empresa de Cambridge, Massachusetts, cuyo modelo de negocio consiste en crear nuevas empresas basadas en la ciencia pionera. Por lo general, Flagship no solicita planes de negocios a emprendedores independientes, sino que utiliza equipos internos de científicos para descubrir nuevas oportunidades de empresa. La empresa tiene un proceso de exploración formal mediante el cual pequeños equipos de científicos, bajo la dirección de uno de los socios de la empresa, investigan un problema de gran importancia social o económica, por ejemplo, la nutrición. Durante estas exploraciones, los equipos leen la literatura sobre el tema y contratan a la amplia red de asesores científicos externos de la empresa para concebir nuevos conocimientos científicos. Al principio, las exploraciones no tienen restricciones. Todas las ideas, por irrazonables o descabelladas que parezcan, son entretenidas. Según el fundador y CEO Noubar Afeyan, «Al principio de nuestras exploraciones, no preguntamos: ‘¿Es cierto?’ o «¿Hay datos que respalden esta idea?» No buscamos trabajos académicos que demuestren que algo es cierto. En cambio, nos preguntamos: «¿Y si esto fuera cierto?» o «Si tan solo esto fuera cierto, ¿tendría valor?» A partir de este proceso, se espera que los equipos formulen hipótesis de riesgo comprobables.

La voluntad de experimentar no significa lanzar pintura al azar a un lienzo.

La experimentación es fundamental para el proceso de exploración de Flagship, porque es la forma en que se seleccionan, reformulan y evolucionan las ideas. Pero la experimentación en Flagship difiere en aspectos fundamentales de lo que veo a menudo en otras empresas. En primer lugar, Flagship no realiza experimentos para validar las ideas iniciales. En cambio, se espera que los equipos diseñen «experimentos asesinos» que maximicen la probabilidad de exponer los defectos de una idea. En segundo lugar, a diferencia de muchas empresas establecidas que financian en gran medida nuevas empresas con la errónea creencia de que más recursos se traducen en más velocidad y creatividad, Flagship normalmente diseña sus mejores experimentos para que cuesten menos de 1 millón de dólares y duren menos de seis meses. Un enfoque tan ajustado de las pruebas no solo permite a la empresa analizar más ideas con mayor rapidez, sino que también hace que sea psicológicamente más fácil abandonar proyectos que no van a ninguna parte. Obliga a los equipos a centrarse exclusivamente en las incertidumbres técnicas más críticas y les da una respuesta más rápida. La filosofía es aprender pronto en qué se ha equivocado y luego avanzar rápidamente en direcciones más prometedoras.

En tercer lugar, los datos experimentales de Flagship son sagrados. Si un experimento arroja datos negativos sobre una hipótesis, se espera que los equipos eliminen o reformulen sus ideas en consecuencia. En muchas organizaciones, obtener un resultado inesperado es una «mala noticia». Los equipos suelen sentir la necesidad de cambiar los datos (describiendo el resultado como algún tipo de aberración) para mantener sus programas vivos. En Flagship, ignorar los datos experimentales es inaceptable.

Por último, los propios miembros del equipo de riesgo de Flagship tienen un fuerte incentivo para ser disciplinados con sus programas. No obtienen ningún beneficio financiero si siguen un programa para perdedores. De hecho, es todo lo contrario. Seguir con un programa fallido significa perder la oportunidad de unirse a uno ganador. De nuevo, compare este modelo con lo que es común en muchas empresas: cancelar su programa es una mala noticia para usted personalmente. Podría significar la pérdida de estatus o quizás incluso de su trabajo. Mantener su programa vivo es bueno para su carrera. En Flagship, iniciar una empresa exitosa, no mantener vivo su programa, es bueno para su carrera. (Divulgación: formo parte del consejo de administración de una empresa emblemática, pero la información de este ejemplo proviene de un caso de la Escuela de Negocios de Harvard del que investigué y del que soy coautor).

La experimentación disciplinada es un acto de equilibrio. Como líder, quiere animar a la gente a tener «ideas poco razonables» y darles tiempo para que formulen sus hipótesis. Exigir datos para confirmar o eliminar una hipótesis con demasiada rapidez puede arruinar el juego intelectual que es necesario para la creatividad. Por supuesto, ni siquiera los experimentos mejor diseñados y bien ejecutados dan siempre resultados en blanco y negro. Se necesitan juicios científicos y empresariales para determinar qué ideas promover, cuáles reformular y cuáles matar. Pero los líderes sénior tienen que modelar la disciplina, por ejemplo, cancelando proyectos que han defendido personalmente o demostrando su voluntad de cambiar de opinión ante los datos de un experimento.

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Psychologically Safe but Brutally Candid

La seguridad psicológica es un clima organizacional en el que las personas sienten que pueden hablar de manera sincera y abierta sobre los problemas sin miedo a represalias. Décadas de investigación sobre este concepto por parte de Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, indican que los entornos psicológicamente seguros no solo ayudan a las organizaciones a evitar errores catastróficos, sino que también apoyan el aprendizaje y la innovación. Por ejemplo, cuando Edmondson, el experto en salud Richard Bohmer, y yo investigamos sobre la adopción de una nueva tecnología quirúrgica mínimamente invasiva por parte de los equipos de cirugía cardíaca, descubrimos que los equipos con enfermeros que se sentían seguros al hablar sobre los problemas dominaban la nueva tecnología más rápido. Si la gente tiene miedo de criticar, desafiar abiertamente los puntos de vista de los superiores, debatir las ideas de los demás y plantear contrapuntos de vista, la innovación puede quedar aplastada.

A todos nos encanta la libertad de decir lo que pensamos sin miedo, todos queremos que nos escuchen, pero la seguridad psicológica es de doble sentido. Si es seguro para mí criticar sus ideas, también debe serlo para usted criticar las mías, ya sea que ocupe un lugar más alto o más bajo en la organización que yo. La franqueza sin adornos es fundamental para la innovación, porque es el medio por el que las ideas evolucionan y mejoran. Tras haber observado o participado en numerosas reuniones de equipos de proyectos de I+D, sesiones de revisión de proyectos y reuniones de la junta directiva, puedo dar fe de que el consuelo con la franqueza varía drásticamente. En algunas organizaciones, las personas se sienten muy cómodas enfrentándose entre sí sobre sus ideas, métodos y resultados. Las críticas son agudas. Se espera que la gente pueda defender sus propuestas con datos o con lógica.

En otros lugares, el clima es más educado. Los desacuerdos son moderados. Las palabras se analizan cuidadosamente. Las críticas son silenciadas (al menos a la vista). Desafiar con demasiada fuerza es correr el riesgo de que parezca que no juega en equipo. Una gerente de una gran empresa en la que trabajaba como consultora captó la esencia de la cultura cuando dijo: «Nuestro problema es que somos una organización increíblemente buena».

En lo que respecta a la innovación, la organización sincera siempre superará a la buena. Esto último confunde cortesía y amabilidad con respeto. No hay nada de incoherente en ser franco y respetuoso. De hecho, yo diría que hacer y aceptar críticas francas es una de las señas de identidad del respeto. Aceptar una crítica devastadora a su idea solo es posible si respeta la opinión de la persona que hace ese comentario.

Aun así, dejando de lado esa importante salvedad, las organizaciones «brutalmente honestas» no son necesariamente los entornos más cómodos para trabajar. Para los forasteros y los recién llegados, la gente puede parecer agresiva o dura. Nadie tiene pelos en la lengua con las filosofías del diseño, la estrategia, las suposiciones o las percepciones del mercado. Todo lo que diga la persona es analizado minuciosamente (sin importar el título de la persona).

Construir una cultura de debate sincero es un desafío en las organizaciones en las que la gente tiende a rehuir la confrontación o en las que ese debate se considera una violación de las normas de civilidad. Los líderes sénior tienen que marcar la pauta a través de su propio comportamiento. Deben estar dispuestos (y ser capaces) de criticar de manera constructiva las ideas de los demás sin ser abrasivos. Una forma de fomentar este tipo de cultura es que exijan críticas a sus propias ideas y propuestas. Puede encontrar un buen plan para ello en la sesión informativa sobre el plan de batalla del general Dwight D. Eisenhower dirigida a los principales oficiales de las fuerzas aliadas tres semanas antes de la invasión de Normandía. Como se relata en Eisenhower, una biografía de Geoffrey Perret, el general comenzó la reunión diciendo: «Considero que es deber de cualquiera que vea un defecto en este plan no dudar en decirlo. No simpatizo con nadie, sea cual sea su emisora, que no tolere las críticas. Estamos aquí para obtener los mejores resultados posibles».

Eisenhower no solo estaba invitando a la crítica o pidiendo su opinión. Lo exigía literalmente e invocaba otro aspecto sagrado de la cultura militar: el deber. ¿Con qué frecuencia exige que sus subordinados directos critiquen sus ideas?

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Collaboration but with Individual Accountability

Los sistemas de innovación que funcionan bien necesitan información, aportaciones y una integración significativa de los esfuerzos de una amplia gama de colaboradores. Las personas que trabajan en una cultura colaborativa ven la búsqueda de ayuda de sus colegas como algo natural, independientemente de si proporcionar esa ayuda está dentro de las descripciones formales de los puestos de sus colegas. Tienen un sentido de la responsabilidad colectiva.

Pero con demasiada frecuencia, la colaboración se confunde con el consenso. Y el consenso es un veneno para la toma rápida de decisiones y la solución de los complejos problemas asociados a la innovación transformadora. En última instancia, alguien tiene que tomar una decisión y rendir cuentas por ella. Una cultura de rendición de cuentas es aquella en la que se espera que las personas tomen decisiones y asuman las consecuencias.

No hay nada intrínsecamente incoherente en una cultura que se centre tanto en la colaboración como en la rendición de cuentas. Los comités pueden revisar las decisiones o los equipos pueden dar su opinión, pero al final del día, personas específicas son las que se encargan de tomar decisiones de diseño críticas: decidir qué funciones funcionan y se mantienen, qué proveedores utilizar, qué estrategia de canal tiene más sentido, qué plan de marketing es el mejor, etc. Pixar ha creado varias formas de dar comentarios a sus directores de cine, pero como describe Ed Catmull, su cofundador y presidente, en su libro Creativity, Inc., el director elige qué comentarios recibir y cuáles ignorar y es responsable por el contenido de la película.

La responsabilidad y la colaboración pueden complementarse y la responsabilidad puede impulsar la colaboración. Piense en una organización en la que usted personalmente rinda cuentas por las decisiones específicas. No hay forma de esconderse. Es dueño de las decisiones que toma, para bien o para mal. Lo último que haría es dejar de recibir comentarios o solicitar la cooperación y la colaboración de personas de dentro y fuera de la organización que puedan ayudarlo.

Un buen ejemplo de cómo la responsabilidad puede impulsar el comportamiento colaborativo es Amazon. Al investigar un caso para la Escuela de Negocios de Harvard, me enteré de que cuando Andy Jassy se convirtió en director del entonces incipiente negocio de ordenadores en la nube de Amazon, en 2003, su mayor desafío era averiguar qué servicios crear (no fue una tarea fácil dado que los servicios en la nube eran un espacio completamente nuevo para Amazon y para el mundo). Jassy buscó inmediatamente la ayuda de los equipos de tecnología de Amazon, de sus líderes empresariales y técnicos y de los desarrolladores externos. Sus comentarios sobre los requisitos, los problemas y las necesidades fueron fundamentales para el éxito inicial de lo que finalmente se convirtió en Amazon Web Services, que hoy en día es una rentable empresa de 12 000 millones de dólares dirigida por Jassy. Para Jassy, la colaboración era esencial para el éxito de un programa del que era responsable personalmente.

Los líderes pueden fomentar la rendición de cuentas haciendo que rindan cuentas públicamente, incluso cuando eso genere riesgos personales. Hace algunos años, cuando Paul Stoffels dirigía I+D en la división farmacéutica de Johnson & Johnson, su grupo fracasó en un importante programa clínico en fase avanzada. (Divulgación: he sido consultor de varias divisiones de Johnson & Johnson.) Como relató Stoffels en una reunión de directivos de J&J a la que asistí, los altos directivos y la junta exigieron saber quién tuvo la culpa cuando el programa tuvo un revés. «Soy responsable», respondió Stoffels. «Si dejo que esto vaya más allá de mí y señalo a las personas que se arriesgaron para iniciar y gestionar el programa, entonces creamos una organización reacia al riesgo y nos va peor. Esto termina conmigo». Stoffels, ahora director científico de J&J, comparte esta historia con frecuencia con los empleados de toda la empresa. Termina con una promesa sencilla: «Usted asuma el riesgo, yo asumiré la culpa». Y luego insta a su público a llevar este principio en cascada a toda la organización.

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Flat but Strong Leadership

Un organigrama le da una idea bastante clara de la planitud estructural de una empresa, pero revela poco sobre su planitud cultural: la forma en que las personas se comportan e interactúan independientemente del puesto oficial. En las organizaciones culturalmente planas, a las personas se les da una amplia libertad para tomar medidas, tomar decisiones y expresar sus opiniones. La deferencia se otorga en función de la competencia, no del título. Las organizaciones culturalmente planas suelen responder más rápido a las circunstancias que cambian rápidamente, ya que la toma de decisiones está descentralizada y se acerca más a las fuentes de la información relevante. Suelen generar una diversidad de ideas más rica que las jerárquicas, porque aprovechan los conocimientos, la experiencia y las perspectivas de una comunidad más amplia de colaboradores.

Sin embargo, la falta de jerarquía no significa falta de liderazgo. Paradójicamente, las organizaciones planas requieren un liderazgo más fuerte que las jerárquicas. Las organizaciones planas suelen convertirse en un caos cuando los líderes no establecen prioridades y direcciones estratégicas claras. Amazon y Google son organizaciones muy planas en las que la toma de decisiones y la responsabilidad se ven reducidas y los empleados de todos los niveles disfrutan de un alto grado de autonomía para perseguir ideas innovadoras. Sin embargo, ambas empresas tienen líderes increíblemente fuertes y visionarios que comunican los objetivos y articulan los principios clave sobre el funcionamiento de sus respectivas organizaciones.

Una vez más, el equilibrio entre la planitud y un liderazgo fuerte requiere una mano hábil por parte de la dirección. La planitud no significa que los altos directivos se distancien de los detalles o proyectos operativos. De hecho, la planitud permite a los líderes estar más cerca de la acción. El fallecido Sergio Marchionne, que lideró la resurrección primero de Fiat y luego de Chrysler (y fue el artífice de su fusión), me comentó durante una entrevista para un caso en la Escuela de Negocios de Harvard que escribí: «En ambas compañías, usé los mismos principios básicos para el cambio. Primero, aplasté la organización. Tuve que reducir la distancia entre las personas que toman decisiones y yo. [En un momento dado, Marchionne tenía 46 subordinados directos entre las dos organizaciones.] Si hay algún problema, quiero que me lo diga directamente la persona implicada, no su jefe».

Tanto en Fiat como en Chrysler, Marchionne trasladó su oficina a la planta de ingeniería para poder estar más cerca de los programas de planificación y desarrollo de productos. Era famoso tanto por su orientación a los detalles como por llevar la toma de decisiones a los niveles más bajos de la organización. (Con tantos subordinados directos, ¡le resultaba casi imposible no hacerlo!)

Lograr el equilibrio adecuado entre la planitud y un liderazgo fuerte es difícil para la alta dirección y para los empleados de toda la organización. Para los líderes sénior, se requiere la capacidad de articular visiones y estrategias convincentes (cosas generales) y, al mismo tiempo, ser expertos y competentes en los problemas técnicos y operativos. Steve Jobs fue un gran ejemplo de líder con esta capacidad. Expuso una visión sólida para Apple mientras se centraba maniáticamente en las cuestiones técnicas y de diseño. Para los empleados, la planitud exige que desarrollen sus propias capacidades de liderazgo y se sientan cómodos tomando medidas y rindiendo cuentas de sus decisiones.

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Leading the Journey

Todos los cambios culturales son difíciles. Las culturas organizacionales son como los contratos sociales que especifican las reglas de membresía. Cuando los líderes se proponen cambiar la cultura de una organización, en cierto sentido están incumpliendo un contrato social. No debería sorprender, entonces, que muchas personas de una organización —especialmente las que prosperan con las normas vigentes— se resistan.

Liderar el viaje de construir y mantener una cultura innovadora es particularmente difícil, por tres razones. En primer lugar, dado que las culturas innovadoras requieren una combinación de comportamientos aparentemente contradictorios, corren el riesgo de crear confusión. Un proyecto importante fracasa. ¿Deberíamos celebrar? ¿Debería rendir cuentas el líder de ese programa? La respuesta a estas preguntas depende de las circunstancias. ¿Se podía prevenir el fallo? ¿Se conocían de antemano los problemas que podrían haber llevado a diferentes opciones? ¿Los miembros del equipo eran transparentes? ¿Se aprendió algo valioso de la experiencia? Y así sucesivamente. Sin claridad en torno a estos matices, la gente puede confundirse fácilmente e incluso volverse cínica con respecto a las intenciones de los líderes.

En segundo lugar, si bien ciertos comportamientos requeridos para las culturas innovadoras son relativamente fáciles de adoptar, otros serán menos apetecibles para algunos miembros de la organización. Quienes piensen en la innovación como una lucha contra todos verán la disciplina como una restricción innecesaria a su creatividad; los que se consuelan en el anonimato del consenso no agradecerán un cambio hacia la responsabilidad personal. Algunas personas se adaptarán fácilmente a las nuevas normas (puede que algunas incluso lo sorprendan), pero otras no prosperarán.

Estas culturas no son solo diversión y juegos.

En tercer lugar, dado que las culturas innovadoras son sistemas de comportamientos interdependientes, no se pueden implementar de forma fragmentaria. Piense en cómo las conductas se complementan y refuerzan unas a otras. Las personas altamente competentes se sentirán más cómodas con la toma de decisiones y la rendición de cuentas, y es probable que sus «fracasos» generen aprendizaje más que en desperdicio. La experimentación disciplinada costará menos y proporcionará más información útil, por lo que, una vez más, la tolerancia ante los experimentos fallidos pasa a ser prudente más que miope. La responsabilidad hace que sea mucho más fácil mantenerse plano, y las organizaciones planas crean un flujo rápido de información, lo que lleva a una toma de decisiones más rápida e inteligente.

Más allá de las cosas habituales que los líderes pueden hacer para impulsar el cambio cultural (articular y comunicar los valores, modelar las conductas objetivo, etc.), crear una cultura innovadora requiere algunas acciones específicas. En primer lugar, los líderes deben ser muy transparentes con la organización en cuanto a la dura realidad de las culturas innovadoras. Estas culturas no son solo diversión y juegos. A mucha gente le entusiasmará la perspectiva de tener más libertad para experimentar, fallar, colaborar, alzar la voz y tomar decisiones. Pero también tienen que reconocer que estas libertades conllevan responsabilidades difíciles. Es mejor ser sincero desde el principio que correr el riesgo de fomentar el cinismo más adelante, cuando las normas parezcan cambiar a mitad de camino.

En segundo lugar, los líderes deben reconocer que no hay atajos para crear una cultura innovadora. Demasiados líderes piensan que al dividir la organización en unidades más pequeñas o crear «obras de mofetas» autónomas pueden emular una cultura innovadora de empresas emergentes. Este enfoque rara vez funciona. Confunde la escala con la cultura. El simple hecho de dividir una gran organización burocrática en unidades más pequeñas no la dota mágicamente de un espíritu empresarial. Sin un esfuerzo firme de la dirección para dar forma a los valores, las normas y los comportamientos, estas unidades de descendencia tienden a heredar la cultura de la organización matriz que las generó. Esto no significa que las unidades o equipos autónomos no puedan usarse para experimentar con una cultura o para incubar una nueva. Pueden. Pero no debe subestimarse el desafío de crear culturas innovadoras dentro de estas unidades. Y no serán para todo el mundo, así que tendrá que seleccionar con mucho cuidado quién de la organización matriz se une a ellos.

Por último, dado que las culturas innovadoras pueden ser inestables y la tensión entre las fuerzas que lo contrarrestan se puede descontrolar fácilmente, los líderes tienen que estar atentos a las señales de exceso en cualquier área e intervenir para restablecer el equilibrio cuando sea necesario. Sin límites, la tolerancia al fracaso puede fomentar la holgura y la creación de excusas, pero demasiada intolerancia a la incompetencia puede crear miedo a correr riesgos. Ninguno de estos extremos ayuda. Si se lleva demasiado lejos, la voluntad de experimentar puede convertirse en un permiso para correr riesgos mal concebidos, y una disciplina demasiado estricta puede aplastar las ideas buenas pero mal formadas. Llevar demasiado lejos la colaboración puede empantanar la toma de decisiones, pero el énfasis excesivo en la responsabilidad individual puede llevar a un clima disfuncional en el que todos protejan celosamente sus propios intereses. Hay una diferencia entre ser sincero y simplemente grosero. Los líderes tienen que estar atentos a las tendencias excesivas, sobre todo en sí mismos. Si quiere que su organización logre el delicado equilibrio necesario, entonces, como líder, debe demostrar la capacidad de lograr ese equilibrio usted mismo.