Cómo generan confianza los equipos de alto rendimiento

Si es usted como la mayoría de los líderes experimentados, habrá oído hablar mucho en los últimos años del valor de la confianza.

Los empleados que confían en sus organizaciones muestran un mayor compromiso, creatividad y productividad. Los que no lo hacen experimentan más estrés, un mayor agotamiento y son más propensos a abandonar. Fomentar la confianza, por lo tanto, representa un imperativo crucial para cualquier líder que busque crear un equipo de alto rendimiento.

Las conversaciones sobre el cultivo de la confianza en el trabajo suelen centrarse en la relación entre directivos y empleados. Aunque útil, este enfoque representa sólo la mitad de la ecuación. Tan importante -si no más- es establecer la confianza entre compañeros de equipo. Después de todo, la mayoría de los empleados trabajan en equipo y la mayor parte de su experiencia diaria implica interactuar con compañeros, a menudo en ausencia de un jefe.

Entonces, ¿cómo crean confianza entre sí los mejores equipos?

Para averiguarlo, mi equipo de ignite80 encuestó a 1.000 oficinistas estadounidenses, con el objetivo de señalar los comportamientos que diferencian a los equipos de alto rendimiento y comprender qué podemos aprender de su enfoque.

Para identificar a los miembros de los equipos de alto rendimiento, invitamos a los encuestados a rellenar una encuesta sobre sus actitudes, experiencias y comportamientos en el trabajo. Dentro de nuestro cuestionario había ítems en los que se pedía a los trabajadores que 1) calificaran la eficacia de su equipo, y 2) compararan el rendimiento de su equipo con el de otros equipos de su sector. Los trabajadores que puntuaron a su equipo con un 10 sobre 10 en ambos ítems fueron designados miembros de equipos de alto rendimiento, lo que nos permitió comparar sus comportamientos con los de todos los demás.

Nuestra investigación descubrió que los equipos de alto rendimiento son extremadamente raros; sólo el 8,7% de los encuestados dieron a sus equipos puntuaciones calificadoras. También identificamos cinco comportamientos clave relacionados con la confianza que distinguen a estos equipos.

Los equipos de alto rendimiento no dejan la colaboración al azar

Al lanzar un proyecto, muchos equipos siguen una cadencia predecible: Asignan tareas y se ponen a trabajar. Los equipos de alto rendimiento, en cambio, tienen más del triple de probabilidades de empezar discutiendo primero cómo van a trabajar juntos, lo que allana el camino para que haya menos malentendidos y una colaboración más fluida en el futuro.

¿Cómo se mantiene exactamente una conversación sobre la colaboración? En su nuevo libro, How to Work with (Almost) Anyone, Michael Bungay Stanier ofrece una serie de prompt que los compañeros de equipo pueden utilizar para mantener lo que él denomina “conversaciones clave” antes de iniciar un proyecto. Los compañeros se turnan para compartir 1) las tareas en las que destacan, 2) sus preferencias de comunicación y 3) las colaboraciones exitosas y fracasadas que han experimentado en el pasado. Fundamentalmente, Bungay Stanier también recomienda crear proactivamente una estrategia para cuando las cosas se tuerzan, invitando a los miembros del equipo a idear un plan para gestionar cualquier fallo en la colaboración, en caso de que se produzca.

En última instancia, los precisos prompt que utilice su equipo para establecer normas de colaboración importan menos que entablar un diálogo sobre cómo van a trabajar juntos. Hacerlo contribuye a la confianza al señalar el respeto por los puntos fuertes y las preferencias de cada uno, asegurar el acuerdo sobre el proceso e invitar a los miembros del equipo a hablar cuando adviertan oportunidades de mejora.

Los equipos de alto rendimiento mantienen informados a sus colegas

Otro factor que diferencia a los equipos de alto rendimiento es su tendencia a compartir información de forma proactiva.

Una mayor transparencia no sólo fomenta la confianza, también se ha demostrado que impulsa la creatividad, el rendimiento y la rentabilidad. Por el contrario, cuando los colegas ocultan información a sus compañeros de equipo, con frecuencia hay cuestiones más profundas en juego. “Ocultar conocimientos”, como se denomina en la literatura académica, suele sugerir una falta de seguridad psicológica o una lucha de poder subyacente.

En nuestro estudio, descubrimos que es mucho más probable que los miembros de los equipos de alto rendimiento asuman la responsabilidad de mantener informados a los demás en lugar de esperar que lo haga un jefe. En otras palabras, no sólo evitan acaparar información, sino que se esfuerzan por mantener informados a sus colegas, creando una cultura de inclusión.

Los equipos de alto rendimiento comparten el mérito

Recibir elogios por un trabajo bien hecho no sólo es gratificante, sino que también encierra una importante oportunidad para fomentar el espíritu de equipo, una oportunidad que los equipos de alto rendimiento aprovechan a menudo.

En lugar de absorber los elogios en solitario, los miembros de los equipos de alto rendimiento son más propensos a compartir el reconocimiento por sus logros con sus compañeros de equipo, reconociendo o agradeciendo a quienes desempeñaron un papel en su éxito. Al hacerlo, aumentan la probabilidad de que sus colegas se sientan apreciados y promueven una norma de reciprocidad, factores ambos que contribuyen a la experiencia de la confianza.

Es un enfoque inteligente, y no sólo porque fomenta un mejor trabajo en equipo. Estudios recientes indican que cuando compartimos el mérito de nuestros logros, resultamos más simpáticos sin parecer menos capaces.

Los equipos de alto rendimiento creen que los desacuerdos les hacen mejores

Hace años, el psicólogo John Gottman observó algo extraño en los matrimonios felices: las parejas prósperas suelen pelearse más que las infelices. Más importante que el mero número de desacuerdos, reveló la investigación de Gottman, es la forma en que una pareja los sortea.

Las parejas felices hacen todo tipo de cosas que propician desacuerdos más productivos: Evitan los insultos y el sarcasmo, se centran en lo que necesitan en lugar de en los fallos de su pareja y utilizan declaraciones “yo” para comunicarse de un modo que hace que su pareja esté menos a la defensiva.

Al igual que los matrimonios prósperos, los equipos de alto rendimiento no experimentan menos conflictos. En lo que difieren es en la forma en que interpretan y responden a los desacuerdos.

Nuestros resultados indican que los equipos de alto rendimiento son más propensos a creer que los desacuerdos en el lugar de trabajo conducen a mejores decisiones (en lugar de dañar las relaciones). También califican a sus compañeros de equipo como más eficaces a la hora de evitar que los desacuerdos se conviertan en algo personal.

Es probable que estas dos observaciones estén relacionadas. Un desacuerdo en el lugar de trabajo puede percibirse como una oportunidad o como una amenaza, y nuestra interpretación influye en la forma en que respondemos. Entre los equipos de alto rendimiento, ver el conflicto como una fuente de fortaleza hace que el desacuerdo sea menos angustioso, reduciendo la frecuencia con la que los compañeros arremeten.

Los equipos de alto rendimiento abordan la tensión de forma proactiva

Los miembros de los equipos de alto rendimiento no sólo interpretan los conflictos de forma más adaptativa, sino que también son más propensos a tomar la iniciativa para resolverlos. En nuestro estudio, descubrimos que están significativamente más interesados en “escuchar si molestan a un compañero de equipo” y más dispuestos a tender la mano de forma proactiva si “algo no me parecía bien entre un compañero de equipo y yo”.

Ambas respuestas reflejan una tendencia más amplia entre los equipos de alto rendimiento a adoptar una mentalidad de crecimiento cuando se trata de las relaciones con los compañeros. Este término suele utilizarse para describir la forma en que las personas de éxito responden a los contratiempos: creyendo que los resultados pueden mejorarse mediante el esfuerzo, el aprendizaje y la perseverancia.

Los miembros de los equipos de alto rendimiento mantienen una perspectiva similar cuando se trata de las relaciones en el lugar de trabajo. En nuestra encuesta, eran significativamente más propensos a estar de acuerdo con las declaraciones “incluso las mejores relaciones laborales tienen sus altibajos” y “la mayoría de las relaciones laborales pueden dañarse y repararse”.

En otras palabras, creen que las tensiones son temporales y que, con un poco de esfuerzo, las relaciones espinosas pueden salvarse. Esos puntos de vista les hacen más propensos a tomar medidas ante el ocasional bache relacional.

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No es ninguna sorpresa que la confianza sea el núcleo de los equipos de alto rendimiento. Lo que revela nuestra investigación es el grado en que esa confianza surge como resultado de las interacciones cotidianas entre compañeros que facilitan una mejor comunicación y un trabajo en equipo más sólido.

Fomentar la confianza en el lugar de trabajo no puede ni debe recaer únicamente sobre los hombros de la dirección. Al fin y al cabo, la confianza no se transmite de arriba abajo. Se construye orgánicamente sobre una base de comportamientos exhibidos por todos los miembros del equipo que capacitan a todos para producir su mejor trabajo.

Nota del editor (16 de enero de 2024): Este artículo se ha actualizado para corregir el nombre de “Conversaciones clave”.