Cómo los equipos ejecutivos dan forma al propósito de una empresa

El propósito de la empresa se ha incorporado a la jerga de la gestión, y con razón. Pruebas procedentes de distintos sectores industriales han demostrado que las organizaciones auténticamente impulsadas por un propósito superan a sus competidores no impulsados por un propósito en métricas críticas. Por ejemplo, las marcas que tienen un compromiso claro con la mejora de la calidad de vida de sus clientes superan a la bolsa en un 120%, y en la última década, las marcas impulsadas por un propósito han visto cómo su valoración se disparaba en un 175%. En un estudio de 28 empresas durante un periodo de 17 años, las empresas impulsadas por un propósito crecieron un 1.681% en comparación con la media del S&P 500 del 118% durante el mismo periodo. Y lo que es aún más convincente, el 77% de los consumidores sienten una conexión más fuerte con las empresas impulsadas por un propósito que con las empresas tradicionales, y el 66% de los consumidores cambiarían un producto que compran habitualmente por un nuevo producto de una empresa impulsada por un propósito.

Entonces, ¿dónde comienza el viaje hacia un rendimiento tan inspirado? Como es lógico, en la cima. Un equipo ejecutivo eficaz, alineado y comprometido -el mecanismo de gobierno que da forma a la historia de una organización a diferencia de cualquier otro equipo- es fundamental para dar forma y mantener un propósito corporativo impactante. Y he aquí por qué.

Contexis, una consultora de investigación de empresas B con sede en Londres, en colaboración con la Universidad de Cambridge, emplea el Índice Contexis para medir el propósito corporativo y su impacto. Tras haber encuestado a más de 100.000 empleados en 26 países, los datos revelan factores clave que determinan el grado en que una organización ha activado el propósito entre sus empleados. Factores como los siguientes indican el grado en que el propósito tiene un impacto significativo en el rendimiento:

• Claridad. ¿Los empleados tienen claro el propósito de la empresa?
• Alineación. ¿Vive la dirección el propósito?
• Apropiación. ¿Sienten los empleados que la organización les pertenece emocionalmente?
• Confianza. ¿Se sienten los empleados emocionalmente seguros para actuar libremente en función del propósito?

Según el CEO de Contexis, John Rosling:

Donde vemos organizaciones con un propósito claramente entendido y auténtico, vemos niveles notables de claridad de la estrategia y los objetivos, una velocidad notable en la toma de decisiones y una adaptabilidad excepcional. Dicho de otro modo, por término medio en las organizaciones, las personas que se sienten conectadas a un propósito claro tienen al menos un 30% más de claridad y adaptabilidad que la media de sus compañeros.

En un lugar de trabajo pospandémico en el que la retención del talento y la productividad se han convertido en las principales prioridades de los ejecutivos, las organizaciones con un propósito claro vuelven a salir ganando. Rosling continúa

Los equipos de liderazgo que activan el propósito en su cultura dan como resultado una ganancia neta en los comportamientos productivos de los empleados de entre el 25 y el 40%, y un aumento similar en la retención. Saliendo de la pandemia, normalmente vemos intenciones de rotación de alrededor del 40% entre los menos conectados con el propósito, y raramente más del 2% entre los conectados con el propósito organizativo.

Pero los beneficios reales de esa claridad no pueden lograrse en una cultura del miedo o de la culpa. Los líderes deben crear una cultura de confianza radical, en la que las personas no sólo entiendan y crean en el propósito que persigue la empresa, sino que también se sientan seguras para actuar en consecuencia por el bien de la organización. De esa combinación de claridad y confianza surgen la innovación y el crecimiento excepcionales.

Si forma parte de un equipo de liderazgo, he aquí cómo puede activar auténticamente el propósito dentro de su empresa.

Alinearse con el propósito impulsado por la estrategia y resistirse al bandwagonismo.

Por todas las razones señaladas anteriormente, es fácil que los líderes quieran subirse al tren del propósito para sacar provecho. Pero resulta que el mundo ha aprendido rápidamente a ver a través del “lavado de propósitos” por el que los líderes se esfuerzan por crear la apariencia de propósito_._ Los profesionales del marketing están haciendo todo lo posible para poner halos sobre sus marcas y empresas, hilando una narrativa de buena voluntad. Sin embargo, los empleados y los consumidores no se lo creen. Un estudio sobre el propósito de las empresas muestra que, aunque el 84% de los consumidores tienen en cuenta la confianza a la hora de comprar, sólo el 34% confía realmente en las marcas a las que compran, y el 53% cree que las empresas lavan sus propósitos.

Los equipos de liderazgo deben elaborar un propósito tan único para su organización y alineado con su estrategia que obligue a la gente a actuar y rendir de forma positiva. En la empresa WD-40, de la que Garry fue CEO durante 25 años, el propósito de la empresa es “Crear recuerdos positivos y duraderos resolviendo problemas en fábricas, hogares y talleres de todo el mundo”. Su objetivo era crear un fuerte sentimiento de pertenencia dentro de la cultura. Esto nació del hecho de que la marca ya creaba recuerdos duraderos, ya que la empresa escuchaba repetidamente de los clientes: “Recuerdo cuando arreglé mi bicicleta con mi padre” y otras historias similares.

El propósito es exclusivo de WD-40 Company debido a la fuerte cultura tribal de pertenencia que han trabajado para crear a lo largo de los años, lo que ha conducido a un rendimiento sobresaliente. Parte integral del objetivo estratégico de WD-40 Company era proporcionar soluciones únicas y de gran valor que infundieran confianza. Tales soluciones se crean mejor en un entorno en el que la gente se siente segura y en el que se deposita la confianza.

Gestione las expectativas de los stakeholders que compiten entre sí.

Ningún grupo de personas de una organización se enfrenta más a las exigencias (a menudo contradictorias) de numerosos stakeholders que el equipo ejecutivo. Los clientes, los accionistas, la junta directiva, los proveedores, las comunidades, los organismos gubernamentales y reguladores y, por supuesto, los empleados plantean un sinfín de exigencias. Satisfacer algunas de ellas a menudo exige decepcionar a otras. Gestionar las expectativas es clave para asegurarse de no perder la credibilidad por completo, especialmente en los momentos difíciles.

Un propósito fuerte y claro define lo que representa una empresa. Debería reducir la cantidad de decisiones reiterativas y problemas recurrentes y aumentar la velocidad de las decisiones. Incluso cuando las decisiones no salen como algunos stakeholder querrían, si hay claridad detrás de las decisiones y puede rastrearlas hasta el propósito de la empresa, la gente puede manejar la decepción. Cuando no puede responder “¿Por qué se tomó esa decisión?”, la gente se frustra gravemente. Su propósito debería responder fácilmente al “por qué”.

Gestione las consecuencias de la no adhesión.

Las declaraciones de identidad de una empresa, como su propósito y sus valores, deben considerarse sacrosantas. En el momento en que se convierte en un programa voluntario, los empleados asumen que usted no lo dice en serio. El estudio longitudinal de 15 años de Ron sobre más de 3.200 líderes reveló que las empresas cuyas acciones no coinciden con sus palabras tienen tres veces más probabilidades de que la gente sea deshonesta, porque la brecha entre el decir y el hacer transmite a los empleados: “Por aquí decimos una cosa pero hacemos otra”.

Para que el propósito tenga un significado material, tiene que haber consecuencias para aquellos cuyos comportamientos contradigan o no se alineen con el propósito. Los líderes deben ser lo suficientemente valientes como para enfrentarse a las toxinas que puedan estar corrompiendo el propósito de la empresa. Hay que entrenar a alguien para que reoriente su comportamiento o hay que destituirlo. Los equipos de liderazgo deben considerar que la cultura que crea su propósito es más importante que la contribución de cualquier individuo.

Por ejemplo, cuando Garry comenzó su viaje de liderazgo como CEO, declaró sus expectativas sobre cómo los líderes debían desarrollar e invertir en los demás. Dijo a la organización que si había que despedir a un empleado por no haber sabido desarrollarlo, destituiría al líder de más alto rango de ese departamento y “lo compartiría con nuestro competidor”. Se puso a prueba muy pronto cuando se enteró de que habían despedido a un empleado. Primero acudió al supervisor directo de ese empleado y le pidió ver el plan de desarrollo para él y descubrió que no existía. Cumplió su promesa dirigiéndose entonces a la persona de mayor rango en esa división, varios niveles por encima de ese supervisor y del empleado despedido, y los destituyó. Aunque esto pueda sonar excesivamente duro, cuando usted se compromete con unos principios firmes, es vital que la gente entienda que va en serio. La forma en que trate las violaciones de los principios que afirma que son sacrosantos señalará rápidamente a la gente lo decidido que está sobre su importancia. Garry dejó claras las expectativas y dotó a los líderes de los recursos necesarios para cumplirlas. Cuando se producía un fracaso, simplemente se atenía a las consecuencias que había dicho a la gente que esperara.

Haga y comunique las compensaciones difíciles.

Siempre hay que hacer concesiones difíciles cuando se invierte en iniciativas con un propósito a corto y largo plazo. Estar verdaderamente impulsado por el propósito es un juego a largo plazo, y decir no incluso a las grandes ideas es clave para permitir que el propósito perdure. Ser transparente y claro sobre cómo y por qué se hacen esas concesiones es clave para mantener la credibilidad ante los empleados.

Muchos ejecutivos temen decepcionar a la gente y, en consecuencia, reparten demasiados “síes”, diluyendo el enfoque y los recursos de la empresa con demasiadas prioridades y un compromiso poco claro con un propósito real. Por ejemplo, uno de los principales compromisos de la empresa WD-40 es no utilizar nunca en sus fórmulas ningún ingrediente que provoque cáncer, ya que el cáncer es lo más alejado de un recuerdo positivo duradero. Por lo tanto, si a alguien de la organización de la cadena de suministro se le presentara la oportunidad de reducir significativamente los costes utilizando un ingrediente cancerígeno, la respuesta sería un no fácil y definitivo, a pesar de cualquier oportunidad de aumentar la rentabilidad o las ganancias de los accionistas.

Sea audaz en las aspiraciones que se fije.

Dar forma a un propósito que inspire el mejor trabajo y las ideas audaces de la gente no es fácil. Para pasar de los eslóganes a una aspiración que moldee la trayectoria de su empresa hace falta valor. Tener un propósito no es lo mismo que tener una declaración de intenciones. Usted vive un propósito; usted recita una declaración de propósito. La audacia no significa que tenga que proponerse salvar el planeta o cambiar el mundo. El propósito tiene que ser auténtico con respecto a quién es usted como organización, a su sector y a cómo sirve a todos sus stakeholder.

El trabajo realizado por Hubert Joly durante su etapa como CEO de Best Buy es un magnífico ejemplo. El propósito de la empresa de “enriquecer vidas a través de la tecnología” impregnaba todo lo que hacía la organización, incluida la creación de centros tecnológicos en comunidades desfavorecidas.

En la empresa WD-40, “crear recuerdos positivos duraderos” permite a la gente venir a trabajar cada día y contribuir a algo más grande que ellos mismos, aprender cosas nuevas y dejarse llevar por un conjunto de valores convincentes. La idea es que vuelvan a casa felices, y que las personas felices contribuyan a crear comunidades felices. Es una aspiración audaz. En palabras de Tiago D’Amico, director general para América Latina y el Caribe: “[N]uestra cultura proporciona un entorno positivo y reforzador en el que experimento seguridad y pertenencia. Me inspira a servir y contribuir al bien común. Nuestros valores sirven de marco en el que me siento capacitado para actuar y aprender. Estimula el crecimiento y los comportamientos que tienen un impacto positivo en mi familia y mi comunidad”.

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Para dar forma a un propósito duradero que distinga a una empresa tanto desde el punto de vista competitivo como en su calidad de empleador, los equipos de liderazgo deben allanar el camino. Sin duda, el trabajo es duro. Pero para atraer a los mejores talentos y mantener a los clientes más satisfechos, servir a un propósito auténtico se está convirtiendo en una apuesta sobre la mesa. Cuando la gente hable de su organización dentro de unos años, ¿su propósito será central en las historias que cuenten?