¿Cómo encaja la dignidad en su liderazgo?

Las violaciones de la dignidad son común en el lugar de trabajo moderno.

La dignidad se define como el valor intrínseco que tienen los seres humanos. Sin embargo, en las organizaciones, el valor de los empleados suele atribuirse a su alineación con los objetivos de la organización, lo que se traduce en conductas y prácticas que perjudican la dignidad de los trabajadores.

Las violaciones de la dignidad se producen cuando se trata a los empleados como productos sustituibles, por ejemplo, cuando los empleados más dedicados son despedidos de la noche a la mañana con un correo electrónico. Del mismo modo, cuando los empleados trabajan demasiado o están mal pagados, o se les trata con menos respeto debido a su situación y puesto en la empresa, su dignidad puede verse perjudicada.

De hecho, las violaciones de la dignidad pueden ser una de las principales causas de la ruptura del contrato psicológico entre líderes y empleados en la actualidad. Los datos muestran que la incapacidad de los directivos para reconocer toda la humanidad de los trabajadores por encima de los resultados, los beneficios y los objetivos empresariales es una de las principales razones por las que impulsan tendencias como dejar de fumar silenciosamente o la gran renuncia.

Proponemos que la dignidad es uno de los principios fundamentales que pueden explicar las dificultades de los líderes empresariales por mantener relaciones significativas con los trabajadores. Ofrecemos un marco unificador y una visión práctica sobre cómo los líderes pueden superar estos desafíos y liderar con dignidad.

¿Cómo afecta la dignidad a las relaciones laborales?

Una de nosotros, Donna Hicks, lleva más de 30 años sobre el terreno trabajando para resolver conflictos internacionales relacionados con algunos de los problemas más difíciles a los que se enfrentan los líderes políticos en la actualidad, como en Israel y Palestina, Sri Lanka, Irlanda del Norte, Colombia y Libia. Descubrió una y otra vez que la dignidad era una de las causas subyacentes de los conflictos sin resolver y abordar la dignidad era una de las únicas opciones viables que movía la aguja entre las partes que estaban profundamente arraigadas en sus posiciones.

Inspirados por este descubrimiento inicial, en 2017 empezamos a investigación cómo se manifiesta la dignidad en los contextos empresariales y laborales y por qué puede ser la solución para recuperar las relaciones en el trabajo. También desarrollamos un escala para medir la dignidad en los espacios organizacionales. Esta escala pedía a las personas que calificaran hasta qué punto sus supervisores o miembros de sus equipos se reconocían como seres humanos, asumían que los demás tienen integridad, se disculpan por haber violado la dignidad de los demás y respetaban la autonomía y las creencias de los demás.

Con esta escala, recopilamos datos de 600 profesionales que trabajan en una amplia gama de sectores y tamaños de organizaciones y con diferentes niveles de duración y puestos. Descubrimos que la medida en que los gerentes y supervisores respetaban el sentido de la dignidad de los profesionales en el trabajo estaba estrechamente relacionada con el nivel de motivación y compromiso de los empleados, su nivel de satisfacción con su trabajo y su voluntad de permanecer en sus organizaciones actuales.

También realizamos estudios cualitativos en organizaciones de fabricación para entender mejor el papel del liderazgo en la creación de culturas basadas en la dignidad. Estas entrevistas revelaron que eran profundamente conmovedoras historias que eso nos motivó a crear documentales alrededor de ellos. Por ejemplo, en una de esas entrevistas, un empleado mencionó: «Me conocían con 217 años durante los primeros 20 años de mi carrera. No era una persona, era un número. Tenía que escribir ese número en mi oferta de trabajo todos los días y así es como me pagaban». Este empleado mencionó además que no fue hasta que los nuevos líderes se hicieron cargo de la empresa que se empezó a respetar la dignidad. «Así que, la dignidad estaba en su mente, si es que existía, pero ahora es parte de la cultura». Este cambio cultural tuvo que ser creado intencionalmente por la nueva dirección de la organización de este empleado (más información más adelante).

En 2022, recopilamos nuevos datos para estudiar el papel de la dignidad en el trabajo en equipo entre más de 800 jóvenes líderes. Nuestras medidas reflejaron hasta qué punto los miembros del equipo pensaban que se respetaba la dignidad dentro de sus equipos. Nuestros análisis descubrieron que los equipos en los que se respetaba la dignidad de los miembros reportaban una mayor satisfacción con el equipo. En esos equipos, cada miembro del equipo tenía más probabilidades de prosperar en varios niveles (por ejemplo, salud física, salud mental, relaciones sociales).

La dignidad también garantizó una mayor seguridad psicológica dentro de los equipos. Los equipos con un mayor sentido de dignidad compartida tenían menos probabilidades de sufrir conflictos e incluso cuando el conflicto era inevitable, la dignidad protegía a los miembros del equipo de las dañinas consecuencias del mismo. Por ejemplo, la dignidad amortiguó el impacto del conflicto de equipo en la satisfacción general del equipo.

Por último, también descubrimos que los equipos que valoraban muy bien la capacidad de cada miembro para honrar la dignidad también estaban más satisfechos con el desempeño de las tareas y la colaboración de los demás. Esto implica que las conductas que honran la dignidad también pueden manifestarse como una influencia positiva en la forma en que se realiza el trabajo.

Es importante señalar que las violaciones de la dignidad pueden adoptar muchas formas complejas y estratificadas. No se trata necesariamente solo de una cuestión interpersonal en la que dos personas violan la dignidad de la otra y crean problemas en su relación. También se manifiesta de forma sistémica en forma de racismo, sexismo y otras formas de discriminación. Los grupos marginados pueden sufrir tanto las humillaciones interpersonales como las humillaciones estructurales arraigadas en nuestra cultura e instituciones.

Cómo liderar con dignidad

Cuando descubrimos la importancia de la dignidad para el liderazgo en nuestro consultorio e investigación, nos propusimos entender qué permitiría a los líderes empezar a liderar con dignidad. Estas son cuatro medidas que los ejecutivos y gerentes pueden tomar para practicar un liderazgo consciente de la dignidad.

Fomentar la alfabetización sobre la dignidad.

Una comprensión más clara de lo que significa la dignidad puede ser la base para liderar con dignidad. Para la mayoría de las personas, la dignidad suena intuitivamente importante, pero puede haber una falta de comprensión de lo que realmente es en el trabajo.

De hecho, descubrimos que la mayoría de las personas combinan la dignidad con el respeto, que se merece. La dignidad, por el contrario, es inherente e intrínseca y, por lo tanto, es incondicional y no se la puede ganar. Es el sello distintivo de nuestra humanidad compartida.

Bob Chapman, director ejecutivo de Barry-Wehmiller, hizo referencia a la noción de dignidad cuando compartió su propia revelación de ver a cualquiera con quien trabaje como el precioso hijo de alguien. Al darse cuenta, transformó la cultura de la multimillonaria empresa de fabricación en una en la que todos importan. Los resultados de esta transformación son muy tangible en que las personas se comprometen mucho, aprecian a sus colegas y producen productos y servicios de alta calidad, a un ritmo tan alto que sus acciones han superado a Berkshire Hathaway en tasa de crecimiento anual compuesta.

Reconocer el valor inherente.

Entender la dignidad puede motivar e inspirar a los líderes, pero es a través de la acción en el mundo real que las personas pueden liderar con dignidad. Esto puede empezar por tener en cuenta la forma en que los líderes reconocen el valor. Los líderes suelen estar ocupados buscando formas de crear valor. Sostenemos que hay un gran beneficio cuando los líderes reconocen el valor inherente. Si bien utilizamos a menudo la palabra dignidad para describir cuestiones como la remuneración adecuada, la inclusión en el lugar de trabajo y la seguridad psicológica, todas estas cuestiones se refieren a nuestras necesidades humanas fundamentales de que nos vean y traten como seres humanos ante todo.

Panadería Greyston, un proveedor de Ben & Jerry’s, demuestra lo poderoso que puede ser el reconocimiento de la dignidad. Al principio, el fundador Bernie Glassman encontró la manera de contratar a personas que la sociedad había dejado de lado. Las personas que estuvieron encarceladas anteriormente tienen acceso notablemente menor a los puestos de trabajo y, en algunos casos, puede volver a utilizar medios ilegales como única opción de supervivencia. Reconociendo su humanidad inherente y su falta de oportunidades, Glassman creó un enfoque de contratación abierto sin verificación de antecedentes. El único criterio para conseguir el puesto es presentarse al recibir la llamada de que se ha vacante un puesto. Desde 1986, este enfoque ha permitido que la empresa prospere y la sociedad se beneficie, ya que miles de personas se han creado un medio de vida positivo. Este enfoque demuestra que la dignidad humana puede desempeñar un papel en los modelos de negocio viables.

Restaurar la dignidad reconociendo las violaciones de la dignidad.

La dignidad nos pide que aceptemos nuestra vulnerabilidad inherente como seres humanos. Esto significa aceptar que no importa cuánto nos comprometamos a honrar la dignidad, podemos participar en violaciones de la dignidad a pesar de nuestras mejores intenciones. De hecho, muchos de los conflictos laborales que tenemos en torno a un trabajo decente o una comunicación respetuosa tienen su origen en este tipo de violación de la dignidad. Podrían manifestarse como condiciones de trabajo que priven a los empleados de sus derechos a la seguridad, el ocio o la compensación, o en comunicación gerencial diaria que se refiere a los trabajadores como objetos deshumanizados (por ejemplo, un número, un engranaje de la máquina). Estas infracciones se pueden abordar y, lo que es más, una perspectiva de dignidad puede inspirar un nuevo enfoque de los programas de DEI. Los programas de DEI que tienen éxito reconocen la dignidad inherente de cada empleado y la utilizan como punto de partida para corregir las violaciones de la dignidad que se derivan de las microagresiones o la falta de representación en una organización, por ejemplo.

Si es difícil evitar las violaciones de la dignidad, ¿qué pueden hacer los líderes cuando se producen? El primer paso es reconocer explícitamente el dolor, que es el principio de un proceso de curación que permite a las personas unirse. Todos sabemos lo sanador que es cuando otros reconocen su dolor. Sin embargo, las empresas tienden a eximir de responsabilidad por hacer daño, a menos que se vean obligadas a hacerlo mediante procedimientos legales. Una de nosotros, Donna Hicks, ha realizado un extenso trabajo dentro de las organizaciones en materia de reconocimiento y responsabilidad. Ha descubierto que la mayoría de las personas no saben cómo hacer responsables hábilmente, lo que requiere vulnerabilidad y abrirse a las críticas. Por lo tanto, la clave sigue siendo reconocer que hacerse vulnerable al admitir que se ha violado la dignidad es una fortaleza, no una debilidad.

También es fundamental que los líderes de la organización encuentren formas de reconocer el daño antes de que se agrave aún más, ya sea mediante una disculpa o un proceso más formal de reparación. Investigar sobre el cambio corporativo demuestra que cuando esas violaciones de la dignidad siguen sin abordarse, los conflictos se agravan y provocan una disfunción continua.

Proteger y promover la dignidad a través del proceso.

Por último, liderar con dignidad requiere algo más que acciones puntuales; se requieren procesos que garanticen cambios culturales duraderos y exhaustivos en los que las violaciones puedan expresarse y abordarse de manera coherente y sostenible.

En Allsafe, una empresa de logística de Alemania, los líderes introdujeron la gestión «a la altura de los ojos», en la que el poder de toma de decisiones se delega en las personas más cercanas al problema, no en las más altas de la jerarquía. Este enfoque permite que todos los que son fundamentales para crear una solución sean vistos y escuchados de manera sistemática. Y en Mondragón en España, la mayor cooperativa de trabajadores del mundo, un sistema de gobierno democrático permite a todos los trabajadores opinar votando sobre temas clave.

Prácticas como estas son especialmente importantes para aumentar el sentido de la dignidad de manera continua en un conjunto cada vez mayor de partes interesadas. Por ejemplo, los líderes de Barry Wehmiller han estado promoviendo una cultura de la dignidad en más de 100 empresas recién adquiridas en todo el mundo. Lo hacen principalmente a través de iniciativas de aprendizaje y desarrollo que se ofrecen de forma continua y en todos los niveles de la organización para que cada empleado pueda convertirse en guardián de una cultura basada en la dignidad. La empresa también creó redes de académicos y profesionales centradas en la gestión basada en la dignidad con la esperanza de inspirar un cambio más allá de su organización y promover aplicaciones más amplias de las prácticas de gestión basadas en la dignidad en todo el mundo.

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Casi 200 líderes empresariales estadounidenses firmaron la Mesa Redonda Empresarial de 2019 Declaración sobre el propósito de una corporación, en la que escribieron: «Los estadounidenses se merecen una economía que permita a cada persona triunfar con el trabajo duro y la creatividad y llevar una vida con sentido y dignidad». No se ha avanzado lo suficiente en la consecución de este objetivo. Sin embargo, nuestras investigaciones sugieren que garantizar que los trabajadores tengan dignidad no es un ideal vago, sino una práctica de liderazgo esencial. Los líderes que son capaces de hacer que su comprensión deje de ver a los seres humanos como simples instrumentos en el proceso económico pueden cosechar los beneficios de una comprensión, una comunicación, una colaboración y un compromiso superiores.