Cómo la IA puede ayudar a los gerentes a analizar los problemas

Ahora que las organizaciones tienen un acceso más amplio a los modelos de IA conversacional de la generación, muchos directivos entienden ahora que la tecnología puede ir mucho más allá de las simples tareas de productividad. Dos tercios de los gerentes ahora cree esa generación de IA tiene el potencial de ser su socia de pensamiento, ya que ofrece nuevas perspectivas, sopesa los pros y los contras, evalúa las compensaciones, mejora el pensamiento estratégico y apoya el desarrollo del liderazgo. Pero si bien las expectativas para el futuro son altas, queda un largo camino por recorrer. Hoy en día, solo el 30% de los directivos afirman que tienen las habilidades y los conocimientos necesarios para utilizar la IA de la generación de esta manera.

Afortunadamente, los directivos pueden cerrar la brecha rápidamente. Basándonos en nuestra experiencia, en innumerables conversaciones y a través de miles de iteraciones de indicaciones, hemos creado un Guía HBR con instrucciones y herramientas para ayudar a los gerentes a utilizar cualquier herramienta de IA conversacional de la generación como compañero de opinión.

Con estas técnicas, los humanos y la IA trabajando juntos pueden lograr resultados de alta calidad que no serían posibles si trabajaran por separado. A este proceso lo llamamos «pensamiento conjunto» y este artículo le mostrará cómo empezar.

El poder del pensamiento conjunto

La IA de generación se puede utilizar como socio de pensamiento para cualquier cosa, desde la preparación del discurso hasta el análisis de las causas fundamentales y la formulación de estrategias. Veamos algunos ejemplos:

• Mario es director de proyectos en una planta de fabricación y, a menudo, él y su equipo deben resolver problemas técnicos. Descubrir las causas fundamentales de los problemas es una tarea recurrente pero compleja. Mario ha diseñado un diálogo estructurado con la generación de IA para ayudarlo a analizar cada problema. Siempre que aparece uno nuevo, ajusta y pone a prueba su secuencia de pronósticos. 

• Kim es director de comunicación en una gran empresa de bienes de consumo. Ha estado utilizando la IA de generación tanto para redactar comunicados de prensa como para sopesar la forma en que las diferentes partes interesadas podrían reaccionar ante ellos. Kim entabla una conversación bidireccional pidiéndole a la generación de IA que actúe como partes interesadas específicas y debata con ella sobre el contenido de cada borrador. La regla general de Kim es desafiar y dejarse desafiar por la IA durante el diálogo. 

• Amy es directora financiera de una gran empresa de tecnología y tiene la tarea de promover una iniciativa de cambio que transforme su departamento de un proveedor de servicios interno en un socio estratégico para las unidades de negocio. Amy ha creado una secuencia de avisos de la IA de la generación que los miembros de su equipo pueden ejecutar para ayudarlos a entender y reflexionar sobre cómo adoptar la nueva mentalidad y los comportamientos que requerirá esta iniciativa.

Estas historias arrojan luz sobre una forma de interactuar con la IA que va mucho más allá de responder a las preguntas o pulsar un botón y obtener un resultado. Implica una conversación activa de ida y vuelta, cuyos ejemplos se pueden ver en la siguiente tabla, en la que tanto el humano como la IA aportan ideas y se basan en las ideas del otro en cada paso del diálogo.

Acciones para los directivos y la IA en los diálogos de pensamiento conjunto

Los humanos y la IA aportan ideas y se basan en las ideas de los demás de diferentes maneras.

Qué puede hacer el gerente en el diálogo

Qué puede hacer la IA en el diálogo

Qué puede hacer el gerente en el diálogo

● Proporcione un contexto

Qué puede hacer la IA en el diálogo

● Articulado

Qué puede hacer el gerente en el diálogo

● Dar una opinión

Qué puede hacer la IA en el diálogo

● Ejemplificar

Qué puede hacer el gerente en el diálogo

● Definir criterios

Qué puede hacer la IA en el diálogo

● Ofrecer opciones

Qué puede hacer el gerente en el diálogo

● Ofrecer comentarios

Qué puede hacer la IA en el diálogo

● Use sombreros diferentes

Qué puede hacer el gerente en el diálogo

● Hacer comentarios

Qué puede hacer la IA en el diálogo

● Proponer

Qué puede hacer el gerente en el diálogo

● Añadir/eliminar opciones o ideas

Qué puede hacer la IA en el diálogo

● Elaborado

Qué puede hacer el gerente en el diálogo

● Seleccione

Qué puede hacer la IA en el diálogo

● Sugerir

Qué puede hacer el gerente en el diálogo

● Comprobar

Qué puede hacer la IA en el diálogo

● Analice los pros y los contras

Qué puede hacer el gerente en el diálogo

● Validar

Qué puede hacer la IA en el diálogo

● Ofrecer diferentes perspectivas

Qué puede hacer el gerente en el diálogo

● Decidir

Qué puede hacer la IA en el diálogo

● Impugnar opiniones

El valor de un diálogo de pensamiento conjunto no está solo en el resultado sino también en el propio diálogo; de hecho, el valor se crea conjuntamente a través de las distintas etapas de la conversación entre el ser humano y la IA.

Los ejecutivos que ocupan muchos puestos han hablado de utilizar la IA de la generación como copensador. Masayoshi, hijo de Softbank ha dicho, «Charlo con ChatGPT todos los días», para intercambiar ideas y estrategias empresariales nuevas. Jeff Maggioncalda de Coursera llamado la IA de generación «un socio de opinión increíble que está cambiando mi forma de hacer mi trabajo».

Fuera de la alta dirección, conocimos a directivos de todos los niveles que adoptaban el pensamiento conjunto. Valentin Marguet, director de proyectos de Ferrari, comentó: «Para la resolución de problemas técnicos, la IA generativa puede actuar como un socio de pensamiento conjunto, actuar como experto en metodología y, al mismo tiempo, guiar los procesos de pensamiento estructurados para explorar sistemáticamente las causas fundamentales». Creemos que estos enfoques pueden ayudar a cualquier líder o gerente y que ha llegado el momento de empezar.

Cómo diseñar un diálogo de pensamiento conjunto con la IA

Hemos creado un marco de cuatro pasos para ayudar a los directivos a diseñar con éxito un diálogo de pensamiento conjunto con la generación de IA.

Paso 1: Asignar una función a la IA. Defina la función específica que quiere que desempeñe la IA, como actuar como un experto, un miembro de un equipo o un abogado del diablo. Utilice frases introductorias como «Actúe como…», «Ayúdeme…», «El resultado del diálogo será…», etc.

Paso 2: Definir el escenario. Elija el escenario en el que quiere que tenga lugar la conversación. ¿Quién participa en la conversación? ¿Debería ser una interacción uno a uno entre usted y la IA o como una interacción de uno a varios (por ejemplo, en una reunión de equipo o un taller)?

Paso 3: Esbozar el diálogo. Imagínese una secuencia de preguntas y declaraciones que aclare quién hace qué entre usted y la IA. Defina con precisión lo que aportará la IA y lo que aportará el humano; dejar el flujo del diálogo al azar aumenta el riesgo de que se desvíe.

Paso 4: Cree el mensaje. Escriba el prompt basándose en el esquema que ha redactado. Puede utilizar la IA de generación para que le ayude a refinar aún más el mensaje. Por ejemplo, puede escribir en el chat: «Tengo este esquema de un diálogo y necesito su ayuda para convertirlo en un mensaje estructurado que pueda ejecutar conmigo: ‘[ inserte su esquema aquí].’”

La barra lateral «Dos diálogos de pensamiento conjunto para probar» muestra dos mensajes que se crearon con este marco. Le animamos a que los copie y pegue en cualquier modelo de IA de generación que elija y comience el diálogo ahora. Después de haber completado el diálogo una vez, intente modificar el prompt para abordar un desafío profesional al que se enfrente o diseñe un nuevo diálogo desde cero. Cuanto más experimente con los diálogos de pensamiento conjunto, más rápido mejorarán sus habilidades.

Dos diálogos de pensamiento conjunto para probar

Abajo hay dos consejos que le ayudarán a probar el pensamiento conjunto con la IA. Copiar y pegar

…

Sacar el máximo provecho de los diálogos de la IA de su generación

Nuestra investigación nos puso en contacto con Jessica Tompkinson, exdirectora global de comunicaciones y asuntos corporativos de Unilever Operations. Compartió algunos de sus altibajos al aprender a usar la IA de la generación como copensadora. «Echando la vista atrás a mis primeras instrucciones, lo que volvía era inútil para lo que necesitaba. Tuve que cambiar mi enfoque y empecé a conversar con la IA de la generación como lo haría con un colega o una agencia. La conversación de ida y vuelta mejoró significativamente el resultado y permitió que las herramientas aprendieran más en el proceso».

A medida que empiece a utilizar la IA de la generación como copensador, espere resultados dispares al principio. Seguir las mejores prácticas de esta lista de lo que se debe y no se debe hacer puede ayudar a acelerar su curva de aprendizaje.

Dos

• Adopte una mentalidad conversacional: Acérquese a la IA de la generación como si hablara con un colaborador humano. La máquina puede funcionar de manera similar al método socrático, lo que mejora su pensamiento crítico a través del diálogo. Puede hacer que la IA de la generación lo guíe a través de un diálogo estructurado sobre el tema o tema que elija, explicando sus respuestas, añadiendo dimensiones pasadas por alto y llevando a preguntas de seguimiento.
• Participe activamente: Debe interactuar con la máquina en una interacción de ida y vuelta. Ambas partes contribuyen con comentarios y desafíos mutuos y, en última instancia, cocrean el resultado juntas. Para recibir los consejos adecuados, las respuestas personalizadas y las sugerencias útiles, empiece por ofrecer una visión general breve y precisa de su situación con un contexto claro. Luego, aprovéchelo participando activamente, comparta sus reflexiones y experiencias personales y haga preguntas de seguimiento.
• Desafía a la IA: Como en un diálogo con un humano, es valioso un poco de fricción en el proceso de pensamiento. Pida a la IA que le dé diferentes perspectivas, ideas u opciones pasadas por alto. No se detenga en el primer resultado generado ni se adapte demasiado rápido a lo que le da la IA. Por ejemplo, pregunte: «¿Nos falta algún aspecto importante?» O: «¿Y si analizamos este problema desde el punto de vista de…?»

Qué no hacer

• Vaya solo: Cuando las personas trabajan predominantemente solas con la IA generativa, en lugar de involucrar e interactuar activamente con los compañeros de equipo humanos, se puede reducir la comunicación interpersonal y el intercambio de conocimientos dentro del equipo. Esto puede obstaculizar juicio en equipo y la capacidad de prevenir y mitigar los riesgos. Tómese un descanso de las interacciones de la IA en solitario para interactuar cara a cara con los compañeros de equipo, implicar a otros compañeros en el proceso asistido por la IA, solicitar comentarios de expertos, integrar diversos puntos de vista y fomentar el aprendizaje entre pares.
• Vaya demasiado rápido: Puede que tienda a escribir, hacer clic o avanzar demasiado rápido. La velocidad a la que se ejecuta la IA de la generación puede llevar a los humanos a salir corriendo sin reflexionar. Solicite a la IA que lo ayude a hacer una pausa y reflexionar: pida explícitamente a la IA que le pida su opinión, asegurándose de que tiene tiempo de reflexionar y validar antes de continuar.

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Pronto, los directivos que desarrollen sus capacidades de IA de generación estará dando un salto por delante de los directivos que no. Es hora de ensuciarse las manos con la IA de la generación, de entender cómo utilizarla para usted, su equipo y la empresa. Identifique las tareas en las que experimentar con el pensamiento conjunto. Priorice, lleve un registro de los beneficios, los riesgos y las lecciones aprendidas y compártalas con su equipo. Su trabajo es actuar como un modelo de pensamiento conjunto, animar a su equipo a hablar sobre lo que va bien y lo que podría mejorarse, y recopilar los aprendizajes de forma estructurada a medida que la tecnología evoluciona.