Los profesionales altamente cualificados quieren su trabajo pero no su trabajo

Marta, la CTO de una empresa de artículos deportivos, analiza sus métricas operativas y se estremece ante el continuo estado «rojo» de la capacidad técnica de su equipo. A la junta le preocupa que la competencia advenediza esté mermando la cuota de mercado, por lo que Marta está bajo una intensa presión para ayudar a la empresa a entrar más rápido en el mercado mediante la implementación de capacidades de IA digital y conversacional más sofisticadas. Pero su talento interno carece de los conocimientos y la experiencia profundos necesarios para transformar las ofertas, los procesos y las infraestructuras de datos y seguridad de la empresa, y su equipo de contratación no ha podido separar a los mejores profesionales de las firmas de tecnología, a pesar de haber hecho ofertas generosas.

Haciendo balance, Marta (un personaje compuesto que hemos extraído de numerosas entrevistas) reconoce a regañadientes que necesita entrar en el mercado de autónomos. Reconoce que no se trata de una medida provisional y que se está produciendo un cambio importante en la forma en que se hace el trabajo. Pero tiene reparos. ¿Cómo puede preparar adecuadamente a su equipo para los problemas que generará esta nueva fuerza laboral combinada?

En casi todas las empresas con las que hablamos, los gerentes se enfrentan al mismo desafío de contratación. Simplemente no tienen el talento que necesitan internamente y son incapaces de persuadir a profesionales altamente cualificados para que se unan a tiempo completo. Como resultado, las empresas están adoptando el modelo de autónomos más que nunca. «Para seguir siendo competitivos en nuestros servicios de fabricación, digitales y veterinarios», afirma Michele Cefola, vicepresidenta global de adquisición de talento de Mars, «debemos atraer continuamente a personas con las habilidades más recientes». Esto es particularmente cierto para los expertos en tecnología y digital, nos dijo su colega Jeremy Andrulis, vicepresidente de talento. «Y las personas con las habilidades más solicitadas tienen más que probabilidades de ser autónomos». Continuó explicando por qué esto funciona para Mars: «Los autónomos tienden a saltar de un proyecto a otro. Básicamente, eso es lo que pagamos: sus experiencias acumuladas y las nuevas perspectivas externas que aportan».

Peter Fasolo, director de Recursos Humanos (CHRO) de Johnson & Johnson, también comentó sobre el cambio en las preferencias de los trabajadores: «Sin duda, se ha producido un cambio enorme. Muchas de las personas a las que queremos atraer (en tecnología, ciencias de datos, aprendizaje automático, cadena de bloques e Internet de las cosas) tienen una mentalidad diferente ahora. Quieren acuerdos de trabajo más flexibles».

Los trabajadores con talento buscan un trabajo flexible desde hace algún tiempo, pero solo recientemente se han abordado las desventajas que tradicionalmente implica trabajar por cuenta propia. El trabajo independiente solía ser una fuente de ingresos poco fiable y dependía en gran medida de las redes personales, pero hoy en día las plataformas de búsqueda de empleo, como Upwork y Fiverr, pueden encontrar al instante a los candidatos altamente cualificados con las necesidades de los empleadores. Algunas plataformas son hiperespecializadas, como A.team y People Analytics, que dan servicio a ingenieros y científicos de datos. La tecnología ahora también brinda apoyo administrativo y de otro tipo a los trabajadores independientes, ya sean contadores fraccionados virtuales, aplicaciones de impuestos o IA para gestionar el correo electrónico y los calendarios.

El propósito, los valores y el credo de J&J dan forma fundamental a la forma en que se hace el trabajo, por lo que la empresa ofrece a los autónomos la misma presentación exhaustiva que da a los empleados.

Hoy en día, al menos el 36% de la fuerza laboral estadounidense ha optado por trabajar por contrato, autónomos, temporales o por encargo, según un amplio estudio realizado por McKinsey en 2022. El estudio de Upwork de diciembre de 2023 sobre 3000 profesionales situó la cifra en un 38%, o 64 millones de trabajadores. De ellos, un tercio ganaba más de 150 000 dólares al año y poco más de la mitad prestaba servicios de conocimiento, como programación de ordenadores, marketing, TI y consultoría empresarial. Es significativo que el 52% de los trabajadores de la generación Z y el 43% de los millennials trabajaban por cuenta propia en 2023. Y el cambio se está haciendo popular en todo el mundo: Gartner predice que los trabajadores independientes representarán entre el 35 y el 40% de la fuerza laboral mundial en 2025.

Integrar y gestionar lo que llamamos la «fuerza laboral combinada» será uno de los principales desafíos gerenciales de los próximos años. Hace poco entrevistamos a ejecutivos de importantes empresas que están experimentando con la mejor manera de incorporar a los autónomos a sus organizaciones. En este artículo, expondremos algunas de las lecciones más útiles que han aprendido y lo que todo esto augura para el futuro de la empresa.

Los desafíos de una fuerza laboral combinada

Volvamos a Marta mientras lucha con su preocupación por la contratación de autónomos para sus proyectos digitales y de IA. Su equipo y ella se han esforzado mucho para crear una cultura de inclusión, colaboración, propiedad y aprendizaje continuo. ¿Los autónomos cualificados vivirán según estos valores y ayudarán a mantener esta cultura? Un colega le contó hace poco que un autónomo de su empresa hizo capturas de pantalla de un vídeo interno de un CEO y las publicó en Internet. «Se sentía como un espectador que escuchaba a escondidas la conversación de nuestra cena familiar y publicaba nuestras peleas», dijo el compañero. ¿Y qué hay de la transferencia de habilidades? ¿Cómo evitará Marta desarrollar una dependencia problemática del talento externo con el tiempo y cómo puede asegurarse de que las habilidades de sus propios empleados no se atrofian?

A Marta también le preocupa su capacidad para gestionar autónomos sin la autoridad formal sobre los empleados que tradicionalmente se invierte en los gerentes de la empresa. Reconoce que la gestión de los trabajadores autónomos requerirá un conjunto diferente de habilidades; al fin y al cabo, son especialistas y tendrá que evaluarlos estrictamente en función de los resultados del proyecto, más que en función de su contribución al rendimiento general. También sabe que no puede confiar en el apalancamiento (a menudo tácito) de los aumentos salariales o la mejora de las oportunidades profesionales para motivarlos y gestionar su desempeño.

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Por último, Marta se pregunta si los miembros de su equipo a tiempo completo mantendrán su compromiso una vez vean la autonomía que se concede a los autónomos, que pueden rechazar más fácilmente el trabajo adicional o las exigencias incómodas. ¿Cómo reaccionarán, por ejemplo, cuando un autónomo llame para unirse a un equipo de stand-up al que le han dicho que debe asistir en persona? ¿Cómo se sentirán cuando a los autónomos se les dé una oportunidad de colaborar cuando surja una crisis? ¿Cómo va a mantener Marta a todos los que tienen diversos arreglos de trabajo comprometidos adecuadamente?

Prácticas de gestión emergentes

Muchos de los líderes con los que hablamos inicialmente trataron de gestionar a los autónomos de la misma manera que han gestionado durante mucho tiempo a otros trabajadores temporales: confiando en una agencia de contratos para la dotación de personal y, luego, manteniendo una relación transaccional con los trabajadores que se centraba en productos específicos, con una inversión mínima por parte de la empresa en desarrollar una conexión emocional con ellos. Pero pronto aprendieron que ajustar a la fuerza el modelo que utilizan para las necesidades de personal temporal no funciona bien para los autónomos. Eso no es sorprendente. La función de los contratistas tradicionales es aumentar el personal: añaden capacidad de forma temporal y realizan trabajos subcontratados y no esenciales como empleados de un tercero. Pero cuando el propósito no es aumentar sino innovar, las empresas necesitan un enfoque diferente, uno que integre plenamente a los autónomos expertos en un equipo altamente cohesionado. Con ese fin, las empresas con visión de futuro están empezando a desarrollar nuevas prácticas.

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Ayudan a los autónomos a entender y adoptar la cultura empresarial.

Abundan las opciones sobre cómo hacerlo. Johnson & Johnson, por ejemplo, reconoce que su propósito, valores y credo dan forma fundamental a la forma en que los empleados interactúan y a la forma en que se hace el trabajo, por lo que la empresa ofrece a los autónomos la misma presentación exhaustiva que da a los empleados. El gigante del software Salesforce incorpora a empleados y autónomos mediante su proceso Culture in a Box, que pide a los trabajadores que se comprometan unos con otros y con sus resultados en equipo. Los autónomos reciben una formación exhaustiva sobre los valores y los procesos de trabajo de la empresa, incluido el uso disciplinado de las herramientas de proyectos para gestionar los flujos de trabajo y facilitar la comunicación.

En el Grupo M&C Saatchi, donde una empresa ha estado experimentando con dotar de autónomos a todos los puestos no directivos, la introducción a la cultura empresarial comienza incluso antes, en la fase de entrevista. Mark Dickinson-Keen, director de personal de la empresa, nos dijo: «La mayor parte del tiempo de la entrevista se dedica a compartir cómo funciona nuestro modelo de autónomos, a ayudarlos a entender lo que pueden esperar de la empresa y a comprobar que están realmente preparados para trabajar de esta manera. Es en gran medida un proceso bidireccional».

Siguen prácticas rigurosas para conservar el conocimiento institucional.

Una preocupación común con la contratación de autónomos es que, cuando se vayan, se lleven consigo las valiosas habilidades y conocimientos que han acumulado. Las empresas gestionan esto de varias maneras: adoptando prácticas disciplinadas de higiene de los proyectos, utilizando herramientas de gestión de proyectos compartidas (como Asana, Moovila o Smartsheet) y asignando empleados a tiempo completo para que asuman la responsabilidad de los productos críticos de principio a fin del proyecto. En algunos lugares de trabajo altamente digitalizados, como en J&J, los sistemas internos de gestión del conocimiento se ven facilitados por la IA, lo que permite la transferencia de habilidades y la gestión del conocimiento corporativo sin necesidad de pasos adicionales en el proceso o esfuerzo humano. «Intentamos asegurarnos de que todos los datos se encuentran en lo que llamamos el »quirófano «, afirma Fasolo. »Es un espacio de trabajo digital en el que podemos rastrear los datos críticos del proyecto en un solo lugar. Está a la vista de todos (empleados y autónomos) y los directivos pueden observar el flujo de trabajo e intervenir para ajustar las cargas de trabajo, cambiar las prioridades de las tareas y resolver los cuellos de botella en tiempo real».

Cuando la transferencia de habilidades es menos preocupante, las empresas pueden adoptar una estrategia laboral complementaria: los empleados internos desarrollan habilidades generalistas y son aumentados según sea necesario por autónomos altamente especializados. En Mars, los autónomos regresan periódicamente para hacer ajustes en los productos y servicios que han ayudado a desarrollar.

Adoptan una mentalidad de «patrocinador» para guiar el desempeño de los autónomos.

Los directivos saben que es fundamental ofrecer comentarios a sus empleados y ayudarlos a progresar en sus carreras y, al mismo tiempo, motivarlos a contribuir al rendimiento de la empresa. Sin embargo, cuando se trata de autónomos, los directivos deberían adoptar un enfoque diferente, centrarse en configurar las tareas de trabajo desafiantes y crear un entorno que permita a los autónomos cumplir sus objetivos profesionales durante sus períodos en la empresa. Roshni Haywood, directora global de Recursos Humanos de HSBC Digital Business Services, nos dijo: «Una de las principales motivaciones para que los autónomos cualificados se unan a nosotros es la oportunidad de trabajar en una importante transformación digital en un banco tradicional».

Un equilibrio frágil

A medida que los autónomos altamente cualificados se integren cada vez más en el núcleo de la fuerza laboral, los directivos tendrán que entender cómo sus capacidades, necesidades y ambiciones complementan (y se diferencian) de las de los empleados internos.

Lo que más valoran los trabajadores

Qué necesitan las empresas de ellos

Autónomos altamente cualificados

Lo que más valoran los trabajadores

• Nuevas experiencias
• Autonomía
• Flexibilidad
• Aprendizaje
• Variedad

Qué necesitan las empresas de ellos

• Entregas específicas del proyecto
• Experiencia de vanguardia
• Experiencia diversa en varios sectores
• Adhesión a los valores de la empresa

Empleados

Lo que más valoran los trabajadores

• Un trabajo estable y satisfactorio
• Pertenencia e inclusión
• Relaciones profesionales
• Beneficios
• Movilidad ascendente

Qué necesitan las empresas de ellos

• Capacidad de adaptarse a las diversas y cambiantes demandas empresariales
• Disponibilidad en tiempos de crisis
• Dedicación a mantener la cultura empresarial
• Compromiso con la mejora continua de sus habilidades

En J&J, la función de «patrocinador» se define formalmente, con una descripción del puesto específica y un programa de formación. La función difiere de la relación de supervisión que un gerente tiene con los empleados internos: está diseñada para crear un vínculo entre el autónomo y la empresa y se alinea con los marcos legales y reglamentarios locales para el trabajo independiente. Los patrocinadores reconocen el deseo de los autónomos de trabajar de forma autónoma y de adquirir una variedad de experiencias. «Los patrocinadores se aseguran de que los autónomos no solo ejecutan sus tareas», nos dijo Fasolo, «sino que también promueven su desarrollo profesional más amplio. Pedimos a nuestros autónomos que compartan sus aspiraciones y los apoyamos en su viaje. Creemos que si somos su socio en el avance de su desarrollo profesional, todos ganan».

Aprovechan los flujos de trabajo digitales y generan confianza para gestionar los cambios en las necesidades de los proyectos.

Un dilema de la contratación de autónomos es que, aunque su trabajo está determinado por un contrato fijo, las necesidades de proyectos de la empresa cambiarán inevitablemente. Saatchi resuelve este problema con los flujos de trabajo digitales. Dickinson-Keen lo describe así: «Primero, rediseñamos los procesos operativos de la forma en que se hace el trabajo; luego, reconstruimos el sistema de flujo de trabajo para tener más información en tiempo real sobre lo que hace cada uno. Suena controlador, pero es una gestión inteligente del flujo de trabajo». Esto permite a Saatchi tener más visibilidad sobre cómo se distribuyen la carga de trabajo y las horas. «Para digitalizar el flujo de trabajo, tenemos que cuantificar las tareas y optimizar los flujos de trabajo operativos», añade. «Requiere una gestión sólida del tiempo y la producción a diario».

Cuando los autónomos trabajan en varios proyectos en diferentes empresas simultáneamente, como suele ocurrir, puede resultar difícil para los directivos evaluar su disponibilidad y ancho de banda. La delegación y los mecanismos de control tradicionales están prohibidos para los autónomos, por lo que los directivos deben invertir en fomentar la confianza mutua. Los empleadores deben confiar en que sus autónomos les dirán si están ocupados en otro proyecto importante, y los trabajadores deben poder confiar en que se les informará con antelación si los proyectos se aceleran o se suspenden. Como nos dijo Dickinson-Keen: «No se trata de controlar el tiempo o las elecciones del trabajador, sino de entender y gestionar las expectativas. Se trata de cumplir los compromisos y garantizar que ambas partes conozcan la disponibilidad de trabajo».

Centrarse en el bienestar forma parte de un alejamiento de las políticas de la era industrial y pasa a una mayor flexibilidad en cuanto a la hora y el lugar de trabajo y a mejores prestaciones para los empleados.

A medida que más trabajo pasa de trabajos fijos a una serie de proyectos, los gerentes aplican este enfoque incluso cuando trabajan con empleados a tiempo completo. Por ejemplo, la introducción de mercados internos de talentos para los trabajos de proyectos permite a los empleados a tiempo completo pasar de manera fluida a puestos que aprovechan sus habilidades y experiencia y, al mismo tiempo, rinden cuentas formalmente a sus directores de personal. Como escribimos « Los gerentes no pueden hacerlo todo» (HBR, marzo-abril de 2022), en algunas empresas, especialmente las que utilizan métodos ágiles, los gerentes ya no «son dueños» del talento interno sino que son directores de proyectos: determinan el alcance y el presupuesto de un proyecto, determinan los requisitos de habilidades y contratan a los trabajadores por su tiempo y energía.

¿Qué significa esto para los empleados internos?

La afluencia de autónomos cualificados al lugar de trabajo es un fenómeno en fase de gestación, pero por el momento, hemos llegado a un equilibrio. Tanto los autónomos como los empleados tienen una oferta que se ajusta a sus preferencias. Los empleados reciben la estabilidad de un trabajo, las relaciones en el trabajo, el sentido de pertenencia, la promesa de una movilidad ascendente y las prestaciones. Por su parte, los autónomos cualificados pueden obtener ingresos de seis cifras mientras trabajan cuando lo desean, sin las molestias de ir al trabajo, enfrentarse a un jefe difícil, sortear la burocracia o aceptar un trabajo poco satisfactorio.

Pero este equilibrio es cada vez más frágil, y depende en gran medida del compromiso y el desempeño continuos de los empleados internos. Esos trabajadores son los más afectados por intervenir cuando ocurre lo inesperado. Más que nunca, los empleadores cuentan con ellos para que el negocio funcione sin problemas y para que hagan lo correcto para lograr los resultados que la empresa necesita. Los empleados internos son apreciados tanto por su disposición a presentarse y participar como por sus habilidades. (De hecho, el 71% de los empleados ya afirma que la descripción de su puesto ya no coincide con el trabajo que realmente están realizando, y el 24% afirma que sus organizaciones han empezado a eliminar los puestos de trabajo).

Esto ocurre en un momento en que los empleados exigen más y toleran menos. Un estudio de HP de 2023 realizado a 15 600 trabajadores en 12 países reveló que las expectativas han cambiado drásticamente desde la pandemia. En particular, las organizaciones tendrán que abordar las relaciones poco saludables en el trabajo para retener a los valiosos empleados. Por ejemplo, el 83% de los empleados dijeron que aceptarían un recorte salarial para ser más felices en el trabajo. Según un estudio de 2023 realizado por la Asociación Estadounidense de Psicología, el 64% de los empleados estadounidenses califican sus lugares de trabajo de «tóxicos» y cita conductas como un trato irrespetuoso y no inclusivo. Esto a menudo se pasa por alto en las encuestas de compromiso empresarial, que se centran en las puntuaciones globales y cubren una variedad de temas, como el orgullo y la conexión con la empresa y la satisfacción con los programas de gestión y empleados. En 2022, Microsoft decidió abandonar su encuesta anual sobre «compromiso» cuando los gerentes se dieron cuenta de que generaba comentarios muy positivos de forma constante, a pesar de los informes de que el bienestar de los empleados se estaba deteriorando en algunos ámbitos. Decidieron profundizar en áreas en las que la gente claramente tenía dificultades. Sus encuestas más frecuentes miden hasta qué punto los empleados están «prosperando», lo que definen como «tener energía y poder para realizar un trabajo significativo».

San Padron

Este enfoque en el bienestar forma parte de un alejamiento de las políticas de la era industrial y pasa a una mayor flexibilidad en cuanto a la hora y el lugar de trabajo y a mejores prestaciones para los empleados. Los ejemplos recientes de estas mejoras incluyen los años sabáticos, la ampliación de la licencia por duelo y familiar, la semana laboral de cuatro días y el tiempo libre remunerado por trabajo voluntario.

Los empleados también exigen que sus empresas demuestren que están alineadas, de palabra y de hecho, con sus preocupaciones sociales y ambientales personales. Cada vez más, eligen su carrera basándose en esos criterios. Según una encuesta de IBM de 2022, más de dos tercios de los empleados dijeron que sería más probable que solicitaran y aceptaran un puesto en una organización que consideraran respetuosa con el medio ambiente. Casi la mitad de los encuestados (el 48%) también dijeron que estarían dispuestos a aceptar un salario más bajo de una organización que consideraran sostenible desde el punto de vista medioambiental. De maneras que no podían predecirse ni siquiera hace dos décadas, muchas empresas se están esforzando ahora para demostrar que cumplen un propósito superior.

De cara al futuro, vemos dos desafíos clave para las empresas. En primer lugar, a medida que las nuevas generaciones eligen cada vez más trabajar como autónomos, pueden poner en riesgo el modelo de empleo a tiempo completo. Las investigaciones muestran que el principal inconveniente para los autónomos es la falta de prestaciones para los empleados, pero con un 38% de la fuerza laboral estadounidense, los autónomos son capaces de ejercer su considerable poder de voto para impulsar mejoras en las prestaciones sociales, entre ellas la atención médica universal como alternativa al modelo patrocinado por el empleador. Si las empresas no mejoran sustancialmente la oferta interna en respuesta a estos cambios, el modelo de empleo a tiempo completo podría empezar a desmoronarse.

En segundo lugar, las empresas también pueden correr el peligro de desarrollar una concentración de personas reacias al riesgo en su fuerza laboral interna. Muchos de los empleados que eligen un empleo a tiempo completo lo hacen porque les gusta la seguridad de las prestaciones y un trabajo estable. Eso no es un buen augurio para la calidad de la cartera de liderazgo interna. Quizás el experimento de Saatchi de contratar solo a autónomos para puestos no directivos sea un presagio del futuro: con el objetivo de atraer a personas con una mentalidad empresarial, esa unidad de negocio ofrece a los gerentes internos un programa de participación en los beneficios.

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¿Dónde deja todo esto a Marta? Para empezar, su prioridad es mejorar las habilidades de sus actuales directivos para que puedan gestionar mejor una fuerza laboral mixta. Desarrolla un manual para gerentes y un programa de formación que garantizan que se cumplen las leyes laborales y que los equipos compuestos por empleados y autónomos se comprometen y funcionan bien. Ella sabe que no va a ser fácil. Reconoce que muchos empleados se muestran cada vez más reacios a estar disponibles bajo demanda y que todavía tiene gerentes que lideran mediante el «mando y el control», especialmente cuando un proyecto está bajo presión.

Marta decide contratar a su equipo directivo para crear una iniciativa que aborde esos problemas. Al trabajar con Recursos Humanos, el equipo identifica los puntos débiles en el lugar de trabajo y encuentra formas de mantener motivados a los principales empleados, especialmente ahora que trabajan codo a codo con autónomos que tienen total autonomía, gran flexibilidad y salarios más altos. Los primeros pasos incluyen mejorar las políticas de tiempo libre, un marco de trabajo más claro y flexible, las horas de colaboración básicas y un programa de reconocimiento más generoso para los empleados internos. El equipo estudia acuerdos de compensación creativos para reforzar el incentivo de los empleados de obtener los resultados empresariales necesarios. Marta también establece un día de «retribución» cada trimestre en los institutos locales para reforzar la conexión de los empleados con el propósito deportivo y de acondicionamiento físico de la empresa y para fomentar su deseo de lograr un impacto social.

Reconoce que ninguno de sus esfuerzos dará frutos en un entorno laboral tóxico. Decide publicar los resultados de la encuesta de opinión de los empleados de su departamento. Ajusta los indicadores clave de rendimiento para que sus directivos rindan cuentas por el clima en sus unidades y estudia las herramientas impulsadas por la IA para ayudar a los directivos a detectar patrones indicativos de una baja seguridad psicológica y a identificar y abordar las conductas negativas o dañinas.

Marta, y todos nosotros, tardaremos tiempo en navegar por este nuevo terreno. Por ahora, hemos entrado en un período de profunda reevaluación en el que las empresas inteligentes deben replantearse el papel y las habilidades del gerente y la forma en que las organizaciones abordan las exigencias del lugar de trabajo moderno.