Los gerentes no pueden hacerlo todo

Jennifer se queda mirando su informe de comentarios positivos y se pregunta cómo ha llegado a este punto. ¿Cómo pudo una veterana como ella, alguien que alguna vez fue aclamado como entrenador del año, recibir valoraciones tan negativas? Antes le gustaba su papel, pero ahora parece que todo está fuera de control. Su trabajo se ha remodelado de manera tan constante —mediante iniciativas radicales de reingeniería de procesos, digitalización y agilidad y, más recientemente, mediante el trabajo remoto— que siempre se siente al menos un paso por detrás.

La cantidad de cambios que se han producido en los últimos años es abrumadora. Se eliminó el nivel directivo que estaba por encima de ella, lo que duplicó el tamaño de su equipo, y casi la mitad de sus miembros trabajan ahora en proyectos interdivisionales liderados por otro gerentes. Su equipo y ella se reunían en su oficina para evaluar los avances, pero ahora no tiene oficina y si quiere saber cómo le va a su gente, tiene que unirse a sus monólogos, lo que hace que se sienta más como una espectadora que como su jefa. Ya no está en contacto con lo que le va a todo el mundo y, sin embargo, tiene las mismas responsabilidades personales que antes: proporcionar comentarios sobre el desempeño, hacer ajustes salariales, contratar y despedir, participar en debates profesionales.

No solo eso, sino que se le pide que asuma aún más. Como su empresa se está digitalizando rápidamente, por ejemplo, es responsable de mejorar las habilidades técnicas de su personal. Esto hace que se sienta incómoda porque resulta amenazante para muchos de los miembros de su equipo. Cuando habla con ellos al respecto, se espera que demuestre un sinfín de empatía, algo que nunca ha sido su punto fuerte. Se supone que debe buscar talentos diversos y crear un clima de seguridad psicológica y, al mismo tiempo, reducir el tamaño de la unidad. Ella entiende por qué todas estas cosas son importantes, pero no son las que se apuntó cuando se convirtió en gerente, y no está segura de tener la energía emocional necesaria para gestionarlas.

¿Qué pasó con el trabajo estable y bien definido en el que fue tan buena durante tanto tiempo? ¿Qué pasó con el poder y el estatus que solían conllevar ese trabajo? Es ella ¿el problema? ¿Simplemente ya no es capaz de mantenerse al día con las exigencias de un lugar de trabajo en evolución? ¿Ahora forma parte del «centro congelado», la tan difamada capa directiva que obstruye el cambio en lugar de permitirlo?

Jennifer, una combinación de varias personas reales que hemos conocido en nuestro trabajo, no tiene respuestas a estas preguntas. Todo lo que sabe es que está frustrada, infeliz y abrumada.

Al igual que los gerentes de todo el mundo.

Una de nosotros, Lynda, es investigadora académica y consultora de empresas, y la otra, Diane, fue directora de recursos humanos de IBM (de la que aún es propietaria de acciones) hasta su reciente jubilación. En esas funciones, hemos observado de cerca el cambio de puesto del gerente y podemos informar de que se avecina una crisis.

Los letreros están por todas partes. En 2021, cuando preguntamos a los ejecutivos de 60 empresas de todo el mundo cómo les iba a sus directivos, recibimos informes unánimes de frustración y agotamiento. Del mismo modo, cuando la firma de investigación Gartner preguntó a 75 líderes de recursos humanos de empresas de todo el mundo cómo les iba a sus directivos, el 68% respondió que estaba abrumado. Sin embargo, según Gartner, solo el 14% de esas empresas habían tomado medidas para ayudar a aliviar la carga de sus directivos.

El problema no es difícil de diagnosticar. El papel tradicional del gerente evolucionó en los lugares de trabajo jerárquicos de la era industrial, pero en nuestra era posindustrial, fluida y plana, ese papel empieza a parecer arcaico.

La ironía es que realmente necesitamos grandes líderes populares más que nunca. Microsoft ha descubierto, por ejemplo, que cuando los directivos ayudan a los equipos a priorizar, fomentar su cultura y fomentar el equilibrio entre la vida laboral y personal, los empleados se sienten más conectados y son más positivos con respecto a su trabajo. La consultora O.C. Tanner también ha descubierto que las reuniones individuales semanales con los directivos en tiempos de incertidumbre conducen a un aumento del 54% en la participación, a un aumento del 31% en la productividad, a una disminución del 15% en el agotamiento y a una disminución del 16% en la depresión entre los empleados. Mientras tanto, según McKinsey, tener buenas relaciones con sus directivos es el principal factor de satisfacción laboral de los empleados, que a su vez es el segundo determinante más importante de su bienestar general.

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Por el contrario, los malos directivos pueden perjudicar significativamente la retención y el compromiso: el 75 por ciento de los participantes en la encuesta de McKinsey dijeron que el aspecto más estresante de su trabajo era su jefe inmediato. Como dice el refrán, la gente entra en las empresas y deja a sus directivos.

Es evidente que algo está roto. Si los gerentes siguen siendo esenciales, pero su función tradicional ha quedado obsoleta, obviamente es hora de cambiar.

En este artículo defenderemos la necesidad de redefinir e incluso dividir el papel en lugar de simplemente dejar que evolucione, lo que es un curso de acción potencialmente caro y desastroso. Pero primero hagamos un balance breve de las olas de innovación que nos han llevado a este punto de crisis.

Cuatro movimientos empresariales definitorios

La primera ola, reingeniería de procesos, comenzó alrededor de 1990 y duró hasta principios de la década de 2000. Se centró en eliminar la burocracia y aumentar la eficiencia operativa. Con la ayuda de las consultoras, que desarrollaron prácticas en torno a este tipo de trabajo, las empresas globalizaron y subcontrataron sus procesos, aplanaron sus jerarquías y, en muchos casos, pusieron a los directivos restantes en funciones de «jugador-entrenador», lo que les obligó a asumir las tareas de los trabajadores. Estos cambios redujeron los costes, pero también hicieron la vida mucho más difícil a los directivos. Ahora tenían responsabilidades más amplias y equipos significativamente más grandes que supervisar, y también se esperaba que se dedicaran personalmente a los proyectos y a los clientes.

La próxima ola de innovación, digitalización, llegó alrededor de 2010. Es prometedor que democratizó el acceso tanto a la información como a las personas, pero al hacerlo socavó las fuentes tradicionales de poder directivo. Los directores ejecutivos y otros altos directivos ahora pueden comunicarse directamente con toda su fuerza laboral, compartir estrategias, prioridades y actualizaciones importantes y responder a las inquietudes. Ya no era una parte necesaria del ciclo de información, los gerentes empezaron a sentir una pérdida de poder, control y estatus.

Hemos observado de cerca el cambio de puesto del gerente y podemos informar de que se avecina una crisis. Los letreros están por todas partes.

Luego llegó el movimiento ágil y sus cambios de proceso, que las empresas empezaron a adoptar a mediados o finales de la década de 2010. Su objetivo era acortar los plazos e impulsar la innovación mediante el uso de los mercados internos de toda la organización para adaptar las habilidades al trabajo y reunir rápidamente los equipos de proyectos según fuera necesario. Como resultado, los directores empezaron a perder el contacto con sus subordinados, que ahora pasaban gran parte de su tiempo bajo la supervisión rotativa de los directores de proyectos a los que estaban asignados temporalmente. Y como los candidatos podían encontrar puestos en Internet, los directivos perdieron el poder y la autoridad que implicaban la intermediación de oportunidades profesionales para su gente.

Por último, una cuarta ola llegó en 2020 con la pandemia, cuando las empresas y los empleados se vieron obligados a aprovechar las posibilidades de trabajo flexible. Fue un momento decisivo. Alteró drásticamente la forma y el lugar del trabajo. Cuando los empleados dejaron de estar atados a un lugar de trabajo físico, los gerentes perdieron el estrecho control que antes tenían sobre el rendimiento y el comportamiento de los empleados, y los empleados empezaron a darse cuenta de que podían aprovechar una mayor variedad de opciones laborales, mucho más allá de la distancia de viaje desde sus hogares. Estos cambios fueron liberadores, pero supusieron una carga aún mayor para los gerentes, de quienes ahora también se esperaba que cultivaran relaciones empáticas que les permitieran involucrar y retener a las personas a las que supervisaba.

Estas olas de innovación han cambiado el papel del gerente en tres dimensiones: poder, habilidades, y estructura. En un cambio de poder, los directivos tienen que pensar en hacer que los equipos tengan éxito, no en dejarse servir por ellos. En un cambio de habilidades, se espera que entrenen el rendimiento, no que supervisen las tareas; y en un cambio estructural, tienen que liderar en entornos más fluidos.

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Estos cambios han empoderado a los empleados, lo que por supuesto es bueno. Pero también han alterado la forma en que los gerentes impulsan la productividad. Las organizaciones están empezando a reconocerlo. Cuando pedimos a los ejecutivos de nuestra encuesta de 60 empresas que enumeraran las áreas más importantes en las que los directivos deben centrarse hoy en día, sus principales respuestas fueron el entrenamiento, la comunicación y el bienestar de los empleados.

Nuevos modelos de gestión

Algunas organizaciones han tomado medidas deliberadas para reimaginar el puesto del gerente. Echemos un vistazo a los cambios transformadores que se han realizado en tres empresas muy diferentes en los sectores de la banca, la tecnología y las telecomunicaciones.

Desarrollar nuevas habilidades a gran escala.

La mayoría de las empresas ven a sus principales líderes como las personas que hacen que el cambio se produzca y, como resultado, están dispuestas a gastar millones en su desarrollo. Los niveles directivos por debajo de la cúpula, según la teoría, están congelados y se resistirán al cambio. Pero los ejecutivos de Standard Chartered, un banco minorista con sede en Londres y más de 750 sucursales en más de 50 países, recientemente optaron por pensar de otra manera. Decidieron que sus 14 000 directivos intermedios desempeñarían un papel central en el crecimiento del banco.

En lugar de rediseñar por completo el puesto, el equipo ejecutivo comenzó con algunos pasos básicos: cambiar el título del puesto, crear un proceso de acreditación y reforzar el sentido de una comunidad directiva. Los directivos se convirtieron en «líderes de personas», un reconocimiento de lo importante que era la conexión humana en su trabajo. Mientras tanto, el nuevo proceso de acreditación evaluó las capacidades centradas en el futuro, como impulsar el crecimiento, generar confianza, alinear los equipos y tomar decisiones audaces. Y el equipo ejecutivo se esforzó por fortalecer la comunidad aplicando las experiencias locales de los líderes de personas a los problemas de toda la empresa. Por ejemplo, cuando al cubrir 10 puestos, una cohorte de líderes no contrató a nadie de un grupo infrarrepresentado, el equipo ejecutivo no criticó al grupo, sino que aprovechó la oportunidad para preguntar a toda la comunidad: «¿Cómo podemos ayudarlo a hacer que sus equipos sean más diversos?»

La digitalización democratizó el acceso tanto a la información como a las personas, pero al hacerlo socavó las fuentes tradicionales de poder directivo.

Luego, el equipo ejecutivo decidió centrarse en el entrenamiento, que hoy en día se ha convertido en una habilidad de gestión crucial. (Consulte» El líder como entrenador », de Herminia Ibarra y Anne Scoular, HBR, noviembre-diciembre de 2019.) El entrenamiento, de hecho, desempeña un papel clave en cada uno de los tres turnos que hemos descrito anteriormente: cuando los directivos entrenan, hacen un cambio de poder al pasar de la instrucción al apoyo y la orientación; un cambio de habilidades al pasar de la supervisión del trabajo a la continua retroalimentación; y un cambio estructural al interactuar con su gente de una manera dinámica y constante, en lugar de estática y episódica.

Standard Chartered llevaba décadas trabajando en convertir a sus principales líderes en entrenadores. Pero ahora el desafío consistía en ampliar ese esfuerzo hasta 14 000 personas líderes. El banco lo hizo a través de una variedad de iniciativas: mediante el uso de una plataforma de entrenamiento basada en la IA, por ejemplo, y desarrollando el entrenamiento entre pares y de equipo en todos sus mercados de África, Oriente Medio y Asia. También lanzó un proyecto piloto en el que ofrecía ayudar a los líderes a pagar la formación formal y la acreditación como entrenadores (por parte de organizaciones externas aprobadas por el organismo rector mundial del entrenamiento). Se esperaba que los que aceptaran formaran a otros empleados; el objetivo era crear lo que Tanuj Kapilashrami, el director de recursos humanos del banco, describe como «una cultura de entrenamiento profunda». Muchos participantes informaron de un aumento en sus habilidades y confianza que el banco organizó nuevas rondas de formación y acreditación, cada una de las cuales tuvo un exceso de suscripciones, con cientos de personas en todo el mundo.

Recableado de procesos y sistemas.

En 2013, como nueva directora de recursos humanos de IBM, Diane se dio cuenta de que para apoyar la enorme transformación que había lanzado la entonces directora ejecutiva Ginni Rometty, la empresa necesitaba otro tipo de gerente. IBM estaba cambiando el 50% de su cartera de productos en los próximos cinco años, pasando a varios negocios en crecimiento (entre ellos la nube, la inteligencia artificial, la ciberseguridad y la cadena de bloques) y migrando de las licencias de software al software como servicio. En un ayuntamiento mundial, Rometty anunció que todos los empleados estarían obligados no solo a desarrollar nuevas habilidades sino también a aprender a trabajar de manera diferente. La empresa crearía una cultura optimizada para la innovación y la velocidad, y necesitaba que sus directivos lideraran las iniciativas de reciclaje, adaptaran sus estilos de gestión a métodos de trabajo ágiles y que todos los empleados participaran en el proceso.

Eso significaba hacer tres cosas: liberar a los directivos para asumir responsabilidades adicionales mediante la transformación digital de su trabajo; dotarlos de nuevas habilidades y hacer que rindieran cuentas a través de un sistema de desarrollo del desempeño basado en métricas. Su objetivo más importante era el compromiso de los empleados: los gerentes representan el 70% de la varianza en esa métrica.

La empresa necesitaba que sus directivos lideraran el reciclaje, adaptaran sus estilos a los métodos ágiles y que todos los empleados participaran en el proceso.

La función de Recursos Humanos implementó la IA para eliminar el trabajo administrativo, como la aprobación de los informes de gastos o el traslado de los empleados a una nueva unidad. Se introdujo el aprendizaje digital personalizado para que los gerentes pudieran acceder al soporte en sus teléfonos móviles, para, por ejemplo, recibir orientación justo a tiempo sobre cómo prepararse para conversaciones difíciles. Los nuevos programas impulsados por la IA también ayudaron a los gerentes a tomar mejores decisiones sobre las personas y a detectar problemas como el riesgo de desgaste. Un asesor impulsado por la IA ha facilitado a los directivos la determinación de los aumentos salariales: tiene en cuenta no solo las brechas salariales del mercado y el rendimiento, sino también los datos internos sobre la rotación de empleados por habilidades, la demanda externa actual de las habilidades de cada empleado (extraída de las ofertas de trabajo de la competencia) y la demanda futura.

Ahora, cuando los gerentes mantienen conversaciones salariales con los empleados, pueden compartir con confianza los motivos de sus decisiones, ayudar a los miembros del equipo a entender la demanda de sus habilidades y, lo que es más importante, centrarse en apoyarlos a medida que desarrollan capacidades relevantes para el mercado y aceleran su crecimiento profesional.

Al igual que Standard Chartered, IBM también introdujo una acreditación para los directivos, basada en un nuevo plan de formación. El impacto ha sido significativo: los directivos que han obtenido esta acreditación obtienen hoy una puntuación cinco puntos más alta en el compromiso de los empleados que los que no la han obtenido.

Además, IBM exige a los gerentes que obtengan «licencias» para las actividades clave mediante un programa de certificación interno. Las licencias para contratar, por ejemplo, están diseñadas para garantizar que los gerentes seleccionen a los candidatos de manera objetiva e imparcial, les proporcionan una experiencia bien diseñada y, en última instancia, hacen contrataciones de alta calidad. El impacto también ha sido significativo en este caso: los empleados contratados por gerentes con licencia tienen un 7% más de probabilidades de superar las expectativas a los seis meses y un 45% menos de probabilidades de dejar la empresa en el primer año que otros empleados. Esas cifras significan mucho en una empresa que hace más de 50 000 contrataciones al año.

Un cambio importante es el cambio deliberado de la gestión del rendimiento al desarrollo del rendimiento. No solo tiene que ver con los resultados empresariales, el nuevo sistema refleja la mentalidad y las habilidades necesarias para gestionar en el lugar de trabajo moderno.

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Los comentarios están en el centro. A los miembros del equipo se les pregunta si sus directivos crean un entorno que fomente una comunicación sincera. ¿Ofrecen comentarios frecuentes y significativos? ¿Ayudan al desarrollo de habilidades relevantes para el mercado? ¿Son entrenadores profesionales eficaces? Al mismo tiempo, Recursos Humanos recopila métricas sobre la diversidad y la inclusión, el abandono lamentado y el desarrollo de habilidades. Luego, la empresa combina esas métricas con los datos de la encuesta e introduce los resultados en su índice de éxito de los gerentes, un panel que permite a los gerentes entender qué tan bien cumplen las expectativas e identificar las necesidades tanto de aprendizaje como de «desaprendizaje». Se invita a los directivos a los programas de formación en función de sus necesidades de desarrollo específicas. Invertir en estos programas vale la pena: las personas que han completado al menos un curso en los últimos dos años tienen un 20% menos de probabilidades de estar en el último decil del índice de éxito de los directivos, mientras que las que no han tomado ningún curso de desarrollo de liderazgo tienen muchas más probabilidades de estar allí.

IBM se toma esta idea en serio. Los directivos que no demuestran un comportamiento de crecimiento y que tienen un rendimiento inferior constante son trasladados de puestos directivos. El mensaje a los directores de la empresa es claro: los tiempos han cambiado y usted también debe hacerlo. Su servicio continuo como gerente está estrechamente relacionado con el crecimiento y el compromiso continuos de su personal. Estamos aquí para ayudarlo a repensar las prácticas, actitudes y hábitos tradicionales y a adoptar los que se adapten mejor a las nuevas formas de trabajo y al lugar de trabajo digital.

Dividir las funciones del gerente.

Telstra, una empresa de telecomunicaciones australiana de 16 000 millones de dólares que emplea a más de 32 000 personas, ha tomado quizás la medida más audaz. Cuando el CEO de Telstra, Andy Penn, decidió hacer que la empresa se centrara más en el cliente, acelerara y fuera más ágil, él y su director de recursos humanos, Alex Badenoch, aplanaron drásticamente su jerarquía y redujeron el número de niveles organizativos a tres.

Penn, Badenoch y su equipo reconocieron que la reestructuración ofrecía una oportunidad perfecta para rediseñar el puesto directivo. «Este cambio es necesario desde hace mucho tiempo», nos dijo Badenoch. «Nos dimos cuenta de que teníamos que separar el trabajo y la dirección y crear dos funciones distintas: líder del pueblo y líder de la obra.» Con muy pocas excepciones, este nuevo modelo se aplica a toda la organización.

Los líderes de personas son responsables de que los empleados con habilidades similares se agrupen en «capítulos» tipo gremio, uno para los planificadores financieros, por ejemplo, y otro para las personas con experiencia en la implementación del cambio. La mayoría de los capítulos están compuestos por varios cientos de personas, pero algunos son más grandes. Los líderes de los subcapítulos un nivel por debajo son responsables de 15 a 20 miembros con especializaciones más limitadas y están en todo el mundo. Lo que más importa es lo que hace la gente, no dónde está.

Los líderes de personal se aseguran de que los empleados de sus capítulos tienen las habilidades y capacidades necesarias para satisfacer las necesidades actuales y futuras de la empresa. También ayudan a los miembros del capítulo a desarrollar el camino hacia otros capítulos, a ampliar sus conocimientos y evitar los silos. «El papel de los líderes del pueblo», nos dijo Badenoch, «es conocer a las personas más allá de su trabajo, entender sus aspiraciones profesionales, alimentar sus mentes y crear provocaciones de pensamiento». Su desempeño se juzga según estándares como el compromiso que tienen con los miembros de sus equipos (medidos según la puntuación neta de los promotores) y el cumplimiento de los requisitos, entre ellos la cantidad de tiempo que sus personas trabajan activamente en los proyectos, en lugar de «en el banquillo».

Los líderes laborales se centran en el flujo de trabajo y en los imperativos comerciales de la empresa. No gestionan directamente a las personas ni controlan los presupuestos operativos. En cambio, crean y ejecutan planes de trabajo y determinan en qué capítulos se basan para ellos. El desempeño de estos líderes se juzga según estándares como la claridad de su planificación, la calidad de sus estimaciones y si sus proyectos cumplen con los plazos y el presupuesto.

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Este audaz experimento ha sido muy aclamado internamente. «De hecho, se sacan dos personas que se dedican a su desarrollo», comentó un empleado. «El director de su capítulo [líder de personas] está ahí para hablar con usted sobre su crecimiento y puede mantener conversaciones geniales y poderosas sobre el tipo de trabajo que quiere hacer y cómo lograrlo. Puede ser muy honesto y compartir sus aspiraciones abiertamente con ellos. Tienen una red increíble y pueden conseguirle tareas que le permitan explorar diferentes funciones. Y el líder de su proyecto [líder del trabajo] está ahí día a día para darle instrucciones sobre el trabajo que tiene que realizar y sobre los resultados empresariales que estamos intentando ofrecer».

En Telstra ninguno de los dos grupos de líderes está subordinado al otro. Sus rangos salariales son los mismos y participan de igual a igual en el equipo directivo sénior. Juntos determinan lo que Badenoch llama «la ecuación del trabajo», que revela «quién tiene un buen desempeño y cuál es la habilidad y la capacidad». Los líderes de personas tienen una idea de la dinámica de su reserva de talentos y los líderes del trabajo tienen una idea de la dinámica del flujo de trabajo. Al coordinarse con sus homólogos, los líderes de personal pueden anticipar las brechas de habilidades y priorizar las inversiones en formación, o pronosticar la falta de capacidad y la necesidad de contratar, sin dejar de ser conscientes de los compromisos, la salud y el bienestar de los empleados.

Este modelo de gestión bifurcado no es nuevo. Se ha utilizado durante años en la consultoría, donde a menudo se encuentra una división entre el liderazgo del consultorio y el liderazgo de un proyecto. Lo nuevo aquí es el contexto. Telstra ha demostrado que el modelo puede funcionar de forma eficaz y rentable en todas las funciones de las grandes empresas que han adoptado prácticas ágiles y acuerdos de trabajo flexibles.

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Demos un paso atrás y consideremos dónde estamos. Durante aproximadamente un siglo, nuestro enfoque de la gestión fue jerárquico convencional. Tenía sentido porque el trabajo se organizaba de forma secuencial y en silos, los trabajos eran fijos, los espacios de trabajo eran físicos y la información fluía hacia abajo. Pero ese ya no es el caso. En el mundo laboral actual, posibilitado por la digitalización, priorizamos la agilidad, la innovación, la capacidad de respuesta, la velocidad y el valor de la conexión humana. Todo eso exige el nuevo enfoque de la gestión del que hemos hablado: uno que implique cambios en el poder, las habilidades y la estructura.

Tenemos que hacerlo bien. En ningún momento del pasado la comunidad de inversores había prestado tanta atención al capital humano en las empresas: comprobaba Glassdoor en busca de señales de entornos laborales tóxicos y exigía que se divulgaran métricas como la diversidad y la rotación de empleados. Como guardianes de la cultura, los directivos son el elemento vital de las organizaciones. La situación actual de directivos abrumados, confusos y poco cualificados crea un riesgo importante, no solo para la productividad y el bienestar de los empleados, sino también para la reputación de la marca.

A veces se necesita una sacudida, como los nuevos títulos de Telstra y Standard Chartered, o el índice de éxito de los directivos de IBM, para indicar que el cambio está en marcha. Pero en todos los casos, la marcha hacia un cambio de comportamiento sostenible es larga. La experiencia de Telstra nos muestra los beneficios de un diseño organizativo radicalmente nuevo, y las experiencias de Standard Chartered e IBM nos muestran que, como mínimo, las empresas pueden tomar medidas deliberadas para cambiar la mentalidad, la energía y el enfoque de los directivos. Con este tipo de acciones, que institucionalizan el cambio, podemos garantizar que las personas obtengan el liderazgo que necesitan en el nuevo mundo laboral.