Mercados grises: causas y curas

Una estimación$ 7 mil millones a$ Cada año se venden productos por valor de 10 000 millones en los Estados Unidos fuera de los canales de distribución autorizados de los fabricantes. Para estos productores, controlar la distribución en el mercado gris representa un grave problema. ¿O sí? ¿Siempre es un problema? ¿Cuándo es un síntoma de problemas de marketing más fundamentales? ¿También puede ser una oportunidad para un fabricante?

Veamos una situación. Algunos clientes de uno de los principales fabricantes de unidades de disco compran el componente de ordenador con descuentos por volumen. Pero en lugar de «añadir valor técnico a los productos» (como exige el acuerdo de compra), los clientes revenden unidades «sin procesar» a los principales distribuidores de ordenadores, empresas de sistemas, fabricantes de equipos originales y usuarios finales. El fabricante llama a estos clientes «pseudoOEM» porque compran con descuentos por volumen de los OEM, operan con márgenes brutos bajos y subcotizan los precios establecidos por sus distribuidores autorizados.

En entrevistas, personas de varios niveles de la empresa expresaron su preocupación por el mercado gris, pero a menudo por diferentes motivos. Una persona que trabaja de enlace con los distribuidores dijo: «Cuando uno de nuestros distribuidores pierde una venta a manos de un pseudoOEM, ocurren dos cosas. En primer lugar, el director de la sucursal me lo informa en siete idiomas diferentes. En segundo lugar, ese distribuidor pierde la motivación para promocionar nuestro producto».

Un gerente de distrito expresó otro punto de vista: «Recibo historias diferentes de vendedores sobre los pseudoOEM porque algunos vendedores dependen de ellos para cubrir una gran parte de sus cuotas y otros no. El resultado es tensión en la oficina, a menudo entre personas que comparten el mismo cubículo.

«Además, hay un círculo vicioso. En una empresa con ciclos de vida de los productos cortos, el exceso de producto pronto puede amortizarse si no se vende. El resultado es que muchos vendedores se sienten presionados a vender a cualquiera, incluidos los pseudoOEM, y esto reduce aún más los precios y lo agrava todo de nuevo. A veces siento que mi propia gente me está engañando y no me gusta».

Y esto lo dice un director de producto: «Algunos de esos vendedores grises compran discos, los guardan en un garaje y lo venden todo a quien encuentran. Pero otros son clientes legítimos e importantes de nuestros productos que pueden estar vendiendo solo 10% a 20% de las unidades que hayan comprado sin añadir valor. Es una situación difícil. A corto plazo, el mercado gris nos da un buen negocio incremental y mueve el producto. Pero a largo plazo, acabamos compitiendo con nosotros mismos a un precio más bajo».

El gerente responsable de pérdidas y ganancias por estos productos, decidido a «poner el problema en perspectiva», dijo: «En primer lugar, nuestros vendedores deberían hacer hincapié en el cliente en que el vendedor gris no es una fuente de suministro fiable y que sus unidades no están cubiertas por nuestra garantía. Los vendedores también pueden hacer hincapié en que vendemos todo el paquete que el cliente necesita, mientras que el pseudoOEM no puede. En segundo lugar, gran parte de la actividad gris se produce en productos que los principales clientes consideran cercanos a las materias primas. La utilización de la capacidad es una dimensión importante de este negocio. Ganar dinero con discos requiere grandes volúmenes y estos pseudoOEM suelen proporcionar el volumen incremental necesario para reducir nuestros costes de producción de manera significativa».

Así que el problema incluye las políticas de precios, las relaciones con los distribuidores, la moral de la fuerza de ventas, el servicio de atención al cliente y las medidas utilizadas para evaluar el desempeño de los empleados, lo que significa que las distintas áreas funcionales suelen analizar el problema de manera muy diferente. Una vez establecidas, las ventas en el mercado gris pueden atraer a una circunscripción (así como a enemigos empedernidos) en las filas del fabricante, lo que dificulta establecer y mantener una respuesta coherente.

¿De quién es el problema?

Como muestran las respuestas del fabricante de unidades de disco, no hay una respuesta única a esta pregunta. Para el fabricante que utiliza distribuidores, un mercado gris suele plantear varias dificultades:

1. Altera la estabilidad de precios entre sus distribuidores y puede entrar en conflicto con los precios de la venta directa, lo que quizás también los erosione.

2. Si los precios y los márgenes se reducen, al fabricante le resulta más difícil mantener el soporte del concesionario y los servicios de punto de venta.

3. Para muchos productos industriales, el servicio postventa es una fuente principal de ingresos y ganancias, y a menudo arroja un margen mucho mayor que la venta en sí. Sin embargo, un mercado gris tiende a provocar la desagregación de las ventas de productos de los ingresos por servicios, lo que, en última instancia, reduce el flujo de ingresos del producto.

4. Un mercado gris puede generar insatisfacción en los clientes. Si bien caveat emptor puede parecer la actitud correcta hacia los compradores de productos del mercado gris, muchos fabricantes descubren que, sin embargo, los problemas con los productos, en última instancia, están en sus puertas.

Recordemos, por ejemplo, el gran mercado gris de los ordenadores personales IBM. El operador típico de este mercado no ofrece un servicio de reparación en garantía, por lo que el centro de atención al cliente de IBM recibe cientos de llamadas telefónicas al día de propietarios de ordenadores del mercado gris. IBM, que no quería poner en peligro su envidiable y merecida reputación de servicio al cliente atento, decidió dirigir a las personas que llamaban a los talleres de servicio de la empresa que realizan reparaciones fuera y dentro de la garantía. Lamentablemente para IBM, esta postura naturalmente incentiva las ventas en el mercado gris al reducir los riesgos para los usuarios finales. (Mientras tanto, los concesionarios de Big Blue piden a gritos que «haga algo» con respecto a la competencia «desleal»).

Aun así, puede que el fabricante tenga ventajas en una situación así. Por un lado, las tiendas del mercado gris ayudan a mantener los precios de los productos competitivos y están ampliamente disponibles. De hecho, a corto plazo, un mercado gris a menudo parece ser exclusivamente el problema del distribuidor, ya que el productor disfruta de un aumento de volumen, mientras que sus revendedores franquiciados tienen que enfrentarse a la competencia de precios sin receta.

En segundo lugar, al igual que ocurre con las unidades de disco, los mercados grises suelen consolidarse en torno a productos con criterios de precio y rendimiento bien establecidos. Estos productos, conocidos por los clientes que tal vez ya tengan personas capacitadas en su uso y reparación, necesitan menos formación de clientes o desarrollo de aplicaciones. Así que, desde el punto de vista del fabricante, los canales del mercado gris son una salida para productos que se han convertido en «productos básicos» sensibles a los precios con poca diferenciación de productos.

Por último, el aumento del volumen de ventas puede resultar muy atractivo en los sectores en los que las economías de escala y/o los niveles de rendimiento de la fabricación tienen un fuerte impacto en los costes unitarios. En el caso de las unidades de disco, las economías de escala inherentes a la producción obligan a las empresas a esforzarse por reducir los costes a lo largo de una pronunciada curva de aprendizaje. El volumen que representan los canales del mercado gris suele afectar a los planes y costes de fabricación.

Teniendo en cuenta los costes y los beneficios percibidos, no es de extrañar que nuestras entrevistas con el fabricante de las unidades de disco reflejen una ambivalencia sobre el mercado gris. Lo que algunas personas de la oficina de ventas local ven como un problema grave que exige una corrección inmediata, muchos en la sede lo consideran menos urgente y quizás no del todo un problema.

Los distribuidores autorizados suelen ser menos ambivalentes; solo ven la pérdida de ventas. A menudo pagan por el desarrollo empresarial en forma de publicidad, convocatorias de ventas a clientes potenciales y demostraciones para mostrar el producto y sus usos, solo para descubrir que sus cuentas compran a un vendedor gris que vende a un precio más bajo pero no ofrece servicios.

Por otro lado, los distribuidores autorizados suelen abastecer a los vendedores grises. Por lo general, estos distribuidores han aprovechado las listas de precios con descuentos por volumen del fabricante para hacer pedidos en cantidades suficientes como para poder optar al precio más bajo. Luego, debido a un exceso de oferta, venden algunas unidades a vendedores grises fuera de sus territorios. De este modo, los distribuidores pueden seguir beneficiándose de los descuentos por volumen, lo que reduce el coste de los productos vendidos y los costes de mantenimiento del inventario, pero crea problemas a otros distribuidores de la red del fabricante.

¿Cuál es la causa del problema?

¿Qué factores permiten que los revendedores no autorizados prosperen? Las respuestas son diversas, lo que dificulta las generalizaciones de un sector a otro. Pero sí que surgen ciertos patrones, y entenderlos es esencial para elaborar una respuesta adecuada.

Políticas de precios para proveedores son probablemente el factor más citado. Sin embargo, para muchos fabricantes hay buenas razones para fijar precios a favor de los pedidos grandes. En cuanto a las unidades de disco, esta política refleja en parte las economías de escala y curva de aprendizaje inherentes a los grandes pedidos, así como la importancia estratégica de los grandes clientes para la estructura de costes de la empresa, los planes de desarrollo de productos y las ventas de repuestos de posventa. La intensa competencia entre los vendedores de discos para los grandes clientes hace que los precios competitivos en función del tamaño de los pedidos sean imprescindibles, y el proveedor que se niegue a ofrecer descuentos por volumen se verá excluido.

En la mayoría de los mercados industriales, son habituales los precios negociados o de «oferta», inferiores al precio contable del fabricante, especialmente para los pedidos grandes. Los clientes de ofertas suelen vender parte de la mercancía a vendedores grises, quienes a su vez venden a otros clientes que, de otro modo, comprarían al precio contable más alto. Esta es otra forma en que los diferenciales de precios, establecidos por motivos de competencia para diferentes clases de cuentas, ayudan a los mercados grises a prosperar.

Las fluctuaciones de los tipos de cambio internacionales pueden provocar diferenciales de precios y crear oportunidades de arbitraje para los vendedores grises. En 1984 y 1985, cuando el dólar estaba fuerte y cada vez más fuerte frente a la mayoría de las demás divisas, muchos productos que se vendían inicialmente en un país llegaron a través de agentes a otros países como «importaciones paralelas». Por ejemplo, a los Estados Unidos, los vendedores grises importaban regularmente excavadoras y cargadoras Caterpillar fabricadas en Escocia, Bélgica y Japón y con precios de venta en la moneda local. Incluso después de los gastos de envío y seguro, estos revendedores ganaron muchos compradores entre los concesionarios estadounidenses de Caterpillar, que pagaban 15% más para el mismo equipo fabricado en las plantas domésticas de Cat. A precios superiores$ 200 000 para una sola excavadora, estas diferencias de precios sustentaron un próspero mercado gris.

Por el contrario, en 1987 y 1988, con la debilidad del dólar y el yen en alza, se formó un floreciente mercado gris en Japón debido a la reimportación no autorizada por parte de algunos distribuidores de productos japoneses de los Estados Unidos y otros países, como cámaras Canon y teléfonos inalámbricos Panasonic.

A medida que más fabricantes adopten estrategias de productos globales, con productos uniformes e incluso embalajes multilingües para los mercados mundiales, los mercados grises internacionales de muchos productos pueden tener un futuro brillante. Las baterías y otros dispositivos son un buen ejemplo.

Diferencias de costes entre revendedores puede ser de dos tipos: diferencias entre los costes operativos de los revendedores franquiciados de línea completa y servicio completo frente a los de las tiendas de descuento de líneas limitadas y con bajo servicio; y las diferencias de costes creadas por el lugar de una línea de productos en la estrategia de un revendedor.

Los revendedores franquiciados suelen ofrecer servicios importantes, como publicidad, demostraciones de productos y puntos de venta y posventa. Estas funciones cuestan dinero al revendedor franquiciado, por supuesto. Los vendedores grises disfrutan de un viaje gratis en estos servicios; muchos incluso aceptan los cupones de descuento de los fabricantes y coordinan sus actividades con las promociones de los fabricantes para aprovechar los beneficios que generan las iniciativas de marketing habituales del canal.

Irónicamente, el compromiso del fabricante con el servicio de atención al cliente a veces agrava la situación. A principios de la década de 1980, IBM impuso requisitos estrictos a sus distribuidores de ordenadores autorizados; tenían que asignar una cantidad determinada de espacio en la tienda a las demostraciones de los productos, mantener un número determinado de personal de la tienda formado en sus equipos y mantener un stock de piezas suficiente para mantener un nivel aceptable de servicio de atención al cliente. El objetivo de IBM era crear una reserva de valor en su franquicia de productos y, mediante servicios de valor añadido, fomentar la preferencia de marca y conseguir que se repitieran negocios.

Sin embargo, minoristas como 47th Street Photo en la ciudad de Nueva York no cumplían las condiciones de IBM, mientras que otros revendedores no autorizados de productos de IBM realizaban básicamente operaciones de efectivo y transporte. Mediante su estrategia de venta a bajo precio y bajo servicio, se apropiaron de una gran parte del valor que IBM y sus concesionarios habían creado, reduciendo así el valor de la franquicia para los distribuidores autorizados. Como lamentó un concesionario: «Es difícil competir con alguien cuyo principal gasto de venta es una factura de teléfono».

Las diferencias en las estrategias de venta de los distribuidores también pueden mantener un mercado gris. Un revendedor que ve un producto como una incorporación gradual a su línea no puede asignar gastos generales a la hora de fijar el precio del producto, mientras que un revendedor que considera el producto como un elemento básico de su línea probablemente se ocupe de un popular por esos costes en sus precios. Los líderes en pérdidas son un ejemplo extremo de esta situación. La publicidad intensa de una marca con precios reducidos puede ser una gran baza para que los clientes entren en la tienda. Allí les espera el atractivo de los productos con rebajas habituales (a menudo sin marca). Las tácticas de líder en pérdidas para generar tráfico son comunes entre los vendedores grises, aunque solo sea porque a menudo no pueden contar con la disponibilidad frecuente de una marca en particular.

Situación cambiante

Cuando se imprimió este artículo, habían surgido novedades en Washington que podían afectar a la

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Prácticas de franquicia de proveedores también puede fomentar los mercados grises. Cuando la demanda es fuerte, los proveedores suelen desalentar la competencia de precios dentro de la marca entre sus revendedores acreditados. Esto crea un paraguas de precios que probablemente atraiga a los concesionarios no franquiciados al mercado.

A veces los proveedores permiten la franquicia «en bloque» de sus productos, en la que el franquiciador, a su vez, franquicia a todos los concesionarios de esa cadena. Sin embargo, los franquiciados más grandes suelen querer comprar directamente al fabricante, que está obligado a cumplir el acuerdo con la empresa matriz y a rechazarlo. Para evitar el margen de beneficio que la empresa matriz suele recibir al vender productos a sus concesionarios, los franquiciados más grandes pueden comprar en el mercado gris. IBM y otros fabricantes de ordenadores se han encontrado con esta situación en los ordenadores.

Condiciones del contrato mediante la cual los fabricantes racionalizan la programación de la producción o suavizan los niveles de inventario puede sustentar los mercados grises. Una característica común de los contratos laborales es la penalización por devolución. Al estilo estándar del sector, por ejemplo, los contratos del fabricante de unidades de disco exigen la entrega de una cantidad determinada de unidades en un período específico (normalmente de uno a dos años) y un coste de 40% del precio del pedido si se cancela un pedido menos de 45 días antes de la fecha de envío programada, o 15% para la cancelación de 46 a 90 días antes del envío.

En este negocio, el tamaño de los lotes es importante para los costes de producción, y la empresa hace cumplir estas estrictas estipulaciones para mantener una programación eficiente y sus costes de producción competitivos. Pero las unidades de disco son un negocio en el que la demanda fluctúa considerablemente de un trimestre a otro y las presentaciones de nuevos productos son frecuentes. Por eso, a los clientes les suele resultar difícil pronosticar con precisión en un lapso de uno a dos años. Por lo tanto, algunos clientes envían viajes «sobrantes» a vendedores grises para evitar gastos de cancelación.

En algunos sectores, incluidas las unidades de disco, las mejoras dinámicas en el rendimiento de los productos van de la mano de una caída de los precios provocada por la fuerte competencia entre los proveedores. La caída de los precios hace que los clientes, así como los distribuidores, sean más sensibles a los precios, ya que tratan de proteger sus estructuras de costes de la competencia. Así que firman de buena gana contratos de pedidos grandes que permiten obtener los mayores descuentos. Al mismo tiempo, el rápido ritmo de presentación de los productos aumenta el riesgo de que los productos perciban una obsolescencia a lo largo de uno o dos años de vigencia de los contratos de compra. Así que los clientes tratan de encontrar formas (quizás a través de vendedores grises) de evitar los gastos de cancelación.

En cuanto al fabricante, esta situación ejerce presión sobre la dirección del producto, el personal de operaciones y, especialmente, la fuerza de ventas para que acelere la producción de la fábrica. En consecuencia, pueden inclinarse a condonar las ventas a los vendedores grises y el resultado puede ser un círculo vicioso. Sin embargo, tenga en cuenta que los mercados grises surgen de prácticas comerciales y estrategias de distribución sólidas diseñadas para responder a las limitaciones y oportunidades de los fabricantes: racionalización de los programas de producción, distribución selectiva para mantener el valor y la integridad de la red de ventas, bloquear las franquicias para acceder a distribuidores poderosos y programas de descuentos por cantidad.

Cuando la lucha entre el fabricante y el distribuidor se intensifica (las páginas de las publicaciones especializadas suelen estar repletas de acusaciones y contraacusaciones), es útil reconocer la ironía de la situación. A pesar de que las buenas prácticas empresariales pueden llevar a un resultado muy indeseable, no es necesario abandonarlas cuando el fabricante evalúe las opciones para solucionar el problema.

¿Cuáles son las opciones?

En respuesta, los fabricantes suelen adoptar una o más de las siguientes respuestas. Cada uno tiene su lógica y sus limitaciones.

La privación del derecho a los infractores es una respuesta común (y emocionalmente satisfactoria). En un esfuerzo por identificar a los proveedores de distribuidores no autorizados, Lotus Development Corporation registró los números de código de barras de sus populares paquetes de software de 1 a 2 a 3 a medida que se enviaban. Mientras tanto, los agentes de Lotus revisaban los anuncios impresos para localizar distribuidores no autorizados y, en ocasiones, hacían que los compradores compraran los productos de la empresa en casas de venta por correo y otros puntos de venta grises. Finalmente, Lotus eliminó de su lista a los distribuidores que hacían negocios con vendedores grises y congeló temporalmente los acuerdos con nuevos distribuidores.

Estas medidas envían fuertes señales de compromiso a los distribuidores que cumplen con las condiciones del acuerdo de franquicia. Estas señales suelen ser una respuesta a sus quejas. En el caso de los concesionarios de servicio completo, los fabricantes escucharán esas quejas, ya que puede que necesiten la ayuda de los distribuidores para el desarrollo del mercado.

Sin embargo, localizar a los infractores cuesta dinero. Lotus gastó más de$ 100 000 en el sistema para etiquetar el producto y controlar sus ventas. Además, el fabricante que prive selectivamente de sus derechos a los concesionarios corre el riesgo de ser demandado.

Una política de precio único para todos puede eliminar una importante fuente de arbitraje y permitir al proveedor reafirmar una medida de control del canal. Así es como un gerente, en el caso de las unidades de disco, racionalizó la política: «Como son los diferentes precios para las diferentes cantidades los que impulsan el mercado gris, eliminemos las diferencias. El canal de distribución que sea más eficiente y que pueda vender nuestros productos con el margen bruto más bajo posible debería ganar fuerza con el tiempo. Y ese es el canal que queremos utilizar para lanzar nuestros productos al mercado».

Pero esta política a menudo significa vender la mayor parte de la producción a precios más bajos a todos clientes, grandes o pequeños, independientemente de los costes de transacción. Además, esta estrategia suele excluir las oportunidades válidas de discriminación de precios entre las clases de clientes que compran prestaciones muy diferentes en el mismo producto. Si bien el precio puede ser el criterio principal para algunos clientes, para otros la continuidad del suministro y la ayuda al desarrollo de aplicaciones pueden ser más importantes.

Una estrategia significativa de precio único para todos también debe incluir una forma de recompensar a los concesionarios de servicio completo de la red. Por lo general, tienen otras opciones de suministro disponibles. La mayoría de los sistemas de pago directo a estos concesionarios por los servicios adicionales que ofrecen son tan engorrosos desde el punto de vista financiero y administrativo como los procedimientos para rastrear las ventas a concesionarios no autorizados.

Por último, como indican los comentarios de los administradores de las unidades de disco, esta estrategia es un enfoque darwiniano de «supervivencia del más apto». Si bien puede ser la respuesta a corto plazo, a largo plazo puede limitar el acceso del fabricante a segmentos de mercado nuevos y en crecimiento y disuadir a los distribuidores de apoyar a un fabricante que se niega a reconocer las diferencias en el poder de mercado de los distribuidores. Es posible que esta estrategia tampoco elimine las oportunidades de arbitraje (ya que las diferencias de costes y las diferentes estrategias de los revendedores también dan lugar a mercados grises) y puede dificultar que el fabricante modifique su estrategia de distribución según lo exijan las cambiantes condiciones del mercado.

Añadir distribuidores (quizás antiguos distribuidores del mercado gris) a la red puede ser una solución. Al limitar la circulación de un artículo popular a unos pocos concesionarios, es posible que el proveedor haya creado, sin darse cuenta, una demanda que solo puede satisfacerse mediante el transbordo a puntos de venta grises. O los criterios de servicio del concesionario del proveedor pueden ser innecesariamente (o poco realistas) altos, lo que desalienta a los concesionarios que prestan servicios a segmentos de mercado sensibles a los precios de unirse a la red del proveedor. Franquiciar a más distribuidores puede dar al proveedor un mejor control sobre el flujo de sus productos al mercado.

Sin embargo, el proveedor debe tener cuidado de no meterse en medio de disputas entre los distribuidores por el territorio. Además, cuando las bases de clientes se superponen, la franquicia del proveedor pierde valor y los concesionarios pierden los incentivos para ofrecer servicio y asistencia de ventas. Los concesionarios importantes pueden cambiarse a una línea de la competencia con una distribución menos intensiva. Jugar con las relaciones con los pilares del canal añadiendo distribuidores puede ser un asunto muy peligroso.

¿Qué puede hacer?

Para el fabricante, todas las opciones conllevan costes y riesgos, pero el status quo también es inaceptable. ¿Qué hacer, entonces?

En primer lugar, sea preciso y puntual información. En nuestra investigación descubrimos que los directivos solían estar muy desinformados sobre la magnitud o la dinámica de los canales de los mercados grises para sus productos. Como hemos visto, las fuentes estándar de información de mercado, vendedores de campo y distribuidores, pueden no ser fiables. Recuerde al director de ventas distrital del fabricante de unidades de disco que informó que los vendedores de la misma sucursal le contaban historias diferentes. Y, como hemos visto, los distribuidores suelen tener un pie en cada lado de la calle.

Por lo tanto, el proveedor suele tener que crear o reforzar fuentes de datos alternativas. Los números de serie de los productos, las tarjetas de garantía y los programas de descuentos de fábrica pueden ayudar a rastrear el movimiento del producto a distribuidores no autorizados y a generar información valiosa para evaluar la magnitud de estas ventas. A medida que aumenta el volumen de transacciones, la recopilación de esos datos a tiempo puede resultar costosa. Sin embargo, es probable que la información ayude a los demás programas de marketing de la empresa, y los gastos de recopilación de la información deben analizarse desde este punto de vista.

Otra cosa que hacer es volver a examinar la empresa políticas de distribución y acuerdos. A diferencia de la rosa invariable de Gertrude Stein, un distribuidor no es un distribuidor no es un distribuidor. Las redes de la mayoría de los proveedores tienen distribuidores que desempeñan diversas funciones, lo que implica diferentes costes operativos para el distribuidor y diferentes oportunidades de valor añadido para la línea de productos en particular.

Reconociendo estas diferencias, algunos fabricantes clasifican a sus distribuidores en las categorías «A», «B» y «C», según criterios como el nivel de rendimiento de las ventas, la cuota del mercado local, el número de líneas de productos del proveedor que vende, los servicios prestados y la proporción de las ventas totales del revendedor atribuibles al producto del proveedor (una medida aproximada de la participación del distribuidor en la prestación de los servicios de asistencia necesarios).

A su vez, los proveedores estructuran acuerdos de franquicia que extienden niveles más altos de apoyo a sus distribuidores de servicio completo y de línea amplia en la asignación de productos, el apoyo a la comercialización, las principales referencias de los vendedores del proveedor y los descuentos que reflejan los diferentes niveles de valor añadido por el distribuidor. Estos proveedores recurren a distribuidores de servicio completo para apoyar la presentación de productos y atender a la gama alta del mercado, mientras que confían en los distribuidores de bajo servicio para los segmentos de mercado que se preocupan principalmente por el precio.

Por lo general, estos fabricantes también evitan las franquicias en bloque con el argumento de que lo que ganan al principio con la reducción de los gastos de venta (normalmente para una nueva línea de productos) lo pueden perder pronto en forma de acción en el mercado gris y dilución de la eficacia del canal. Square D, el proveedor de equipos eléctricos, se niega a cerrar acuerdos de franquicia en bloque con las grandes cadenas minoristas o distribuidores industriales. En cambio, franquicia a los distribuidores ubicación por ubicación, incluso cuando trabaja con distribuidores grandes y multilocales. Square D hace hincapié en los grandes compromisos de inventario mediante un número selecto de elementos del canal y en los esfuerzos de venta desplegados por parte de su propia fuerza de ventas con el objetivo de generar la demanda de los usuarios finales de ser atendidos por un distribuidor en particular. Esta estrategia es más fácil de llevar a cabo con las franquicias de una sola tienda.

El fabricante también debería volver a examinar las partes de sus acuerdos de franquicia que cubren servicio de asistencia para revendedores. Hay dos preguntas relacionadas que deben responderse: ¿Qué costes operativos adicionales asume el revendedor al prestar los servicios de punto de venta o posventa contemplados en el acuerdo? ¿Cuáles son las opciones y cuáles serían los costes de trasladar estos servicios a otros puntos del canal? Tras un análisis, el fabricante puede darse cuenta de que el servicio de mantenimiento y reparación posventa se puede realizar de manera más eficiente en las ubicaciones de su propiedad o con proveedores de servicios externos, en lugar de en las ubicaciones de los concesionarios, ya que estos servicios exigen grandes inventarios de piezas y personas especialmente capacitadas.

Precios es otra área que necesita mucha atención. El objetivo debería ser crear programas de descuentos por cantidad que no creen incentivos para que los clientes hagan pedidos en exceso y luego vendan en el mercado gris. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero prestar atención a los cronogramas de cantidades puede ayudar. Por ejemplo, los fabricantes dan una oportunidad a los vendedores grises cuando los rangos de precios de una lista son amplios (es decir, se mantiene un precio único para una amplia gama de cantidades de pedido).

El fabricante de las unidades de disco (los precios se basan principalmente en los costes de producción) fija el mismo precio unitario (aproximadamente$ 500 cada uno) en pedidos de entre 1000 y 2500 unidades y contratos que van desde$ 525 000 a$ 1,3 millones. Las amplias rebajas de precios permiten a algunos clientes comprar en cantidad, utilizar muchas de las unidades con fines legítimos y seguir vendiendo una gran cantidad en el mercado gris a precios superiores al precio de compra pero inferiores a los precios de los distribuidores autorizados. En tal situación, los tramos de precios más reducidos que vinculen más los precios unitarios a los volúmenes de los pedidos pueden mitigar el problema.

La administración coordinada de los precios de las ofertas y los libros también es esencial para evitar oportunidades de arbitraje. Esto requiere información precisa y oportuna sobre los precios de la competencia y los precios del mercado de los revendedores (no solo de lista), y la capacidad de gestionar las solicitudes de excepciones de precios de manera eficiente. Uno de los principales fabricantes de equipos eléctricos recibe de 30 a 40 solicitudes de precios al día, normalmente de cotizaciones de materiales para grandes proyectos de construcción. Los precios en este mercado tan competitivo exigen una respuesta rápida y, dado que la mayoría de los pedidos se tramitan a través de distribuidores, la coordinación entre el precio de oferta y el precio de lista. La empresa mantiene en la sede un grupo de especialistas en telemarketing que, con la ayuda de programas de ordenador, calculan las necesidades del trabajo, controlan los precios en varios mercados y envían cotizaciones a los vendedores de campo o a los distribuidores que pujan por proyectos.

Escuche al director de este grupo: «Mantenemos un registro actualizado de todas las acciones de precios por área de negociación, si ganamos o perdimos cada pedido y del precio recibido (si lo sabemos). Comprobamos quién es la competencia. Decidimos si el multiplicador de precios está fuera de lugar para ese tamaño de pedido. Por último, y esto es especialmente importante, analizamos la gama de productos. Si incluye artículos en los que tenemos una posición de bajo coste y una capacidad de planta adicional, nos inclinamos a ser agresivos. Además, cuando respondemos a las solicitudes de excepción de precios presentadas a través de nuestros distribuidores, siempre cotizamos el mismo precio a dos o más distribuidores que pujen por el mismo proyecto».

Mediante este procedimiento, la empresa coordina los precios de las ofertas y los libros, minimiza las oportunidades de arbitraje para los grandes clientes o distribuidores y supervisa la actividad de los grandes pedidos (los más vulnerables a la actividad del mercado gris). La empresa también puede adaptar las solicitudes de excepción de precios de los distribuidores al nivel de soporte con valor añadido que se espera que presten y, por lo tanto, proteger a sus distribuidores de línea completa y de servicio completo en pedidos grandes y sensibles a los precios.

Otra cosa que la gerencia puede hacer es reevaluar su prioridades de marketing a la luz de la cuestión del mercado gris. Si la reevaluación confirma, por ejemplo, que aumentar la cuota de mercado es un objetivo clave, entonces la medida en que el mercado gris haga que el producto esté más disponible y aumente el volumen pasa a ser importante para responder (o no) a las quejas de los distribuidores.

Una empresa, con la intención de introducir varios productos a través de sus canales habituales, decidió hacer especial hincapié en mantener una buena relación con los concesionarios y, por lo tanto, ajustó sus precios a los concesionarios, a pesar del saludable volumen que representaban las ventas en el mercado gris.

No hace falta decir que el fabricante medidas internas para evaluar el desempeño de los empleados debería promover la consecución de los objetivos de la organización. Pero cuando un mercado gris se entromete en los canales normales, el sistema de medición puede sembrar la discordia interna. En la empresa de discos duros, las bonificaciones de venta se basan en el cumplimiento de las cuotas. Según si un vendedor en concreto vende a pseudoOEM, el mercado gris ayuda o impide alcanzar la cuota. Lo mismo ocurre con los directores de ventas del distrito, cuyas bonificaciones se basan en el volumen total del distrito. A los gerentes de fabricación se les mide en función de la eficiencia de la planta y, para ellos, las ventas en el mercado gris suelen representar un volumen incremental deseable. Dado que la fabricación, el marketing y las ventas se ven afectados, todas estas funciones deberían estar representadas a la hora de establecer las prioridades y elegir el curso de acción.

¿Qué dicen los clientes?

Como el mercado gris provoca turbulencias a nivel interno y en los canales de distribución, el fabricante puede perder de vista al árbitro final en esta situación: el cliente. Cuando se desarrolla un mercado gris importante, ¿qué dicen los clientes al fabricante acerca de su producto? La respuesta puede obligar a la dirección a revisar su estrategia de marketing y distribución.

Un mercado gris suele reflejar la maduración de un producto a lo largo de su ciclo de vida. A medida que los clientes se familiarizan con una categoría de productos, suelen valorar menos los programas de asistencia que ofrecen el fabricante o sus distribuidores. En sus compras, se vuelven cada vez más sensibles a los precios. Lo que una vez compraron como sistema lo pueden dividir en compras discretas y, luego, buscar canales que vendan a precio y que ofrezcan poco soporte de productos.1 Un mercado gris suele indicar la aparición de este grupo de clientes. Si los distribuidores autorizados exigen a los clientes que compren un paquete de productos y funciones de soporte, el mercado gris recibe un impulso adicional.

Mientras tanto, el fabricante intenta mantener intacta su red de distribución. Tanto para los productores como para los distribuidores, los acuerdos de distribución exclusivos o altamente selectivos han sido ventajosos: los primeros cuentan con un servicio de asistencia (a menudo vital en un producto técnico, como las unidades de disco) y los segundos tienen una competencia limitada. No es de extrañar que los cambios en los acuerdos de distribución vayan a la zaga de los cambios en los clientes y en el comportamiento de los clientes.

Cualquier movimiento que haga el fabricante en este momento es arriesgado. Si, por ejemplo, quiere impulsar las ventas directas a grandes compradores sensibles a los precios o llegar a nuevos segmentos de mercado que compren de manera diferente, chocará de lleno con los intereses de sus canales actuales. Si los mismos distribuidores gestionan la cartera de productos de un fabricante, las medidas que se tomen para hacer frente al mercado gris en una línea de productos pueden afectar a toda la cartera.

En este sentido, los mercados grises suelen apuntar a un tema mayor: los compromisos limitantes están en el centro de muchas estrategias de distribución. Cuando se entra en un mercado o se introduce un producto, los elementos de la estrategia de distribución tienden a centrarse en las circunstancias particulares del mercado y los objetivos corporativos de la época. A medida que los mercados evolucionan, se necesitan nuevas estrategias de distribución. Sin embargo, cada dimensión del acuerdo existente tiende a consolidar los patrones establecidos, lo que dificulta que el fabricante modifique su estrategia de canales.

Sin embargo, la inacción puede ser peor para el fabricante, como descubrió la empresa de unidades de disco en el momento de nuestra investigación. A menudo es necesaria una modificación fundamental en la estrategia de distribución para atacar las causas fundamentales del mercado gris. La información oportuna sobre la actividad del mercado gris, la estrecha atención a las políticas de franquicias y precios y los sistemas de medición internos coherentes pueden proporcionar a la organización las herramientas de gestión necesarias para distinguir el síntoma de la causa y estimular los esfuerzos por tomar las decisiones difíciles que implica un mercado gris.

1. Para ver un análisis de los cambios en el comportamiento de los compradores a lo largo del ciclo de vida del producto, consulte F. Stewart DeBruicker y Gregory L. Summe, «Make Sure Your Customers Keep Coming Back», HBR, enero-febrero de 1985, p. 92.