So Your Company Has a Hit. What Next?

En julio de 2016, estalló una pandemia. De repente aparecieron pequeños monstruos conocidos como Pokémon por todo el mundo que amenazaban con usar sus fantásticos poderes para luchar en parques, manzanas y hogares. Afortunadamente, rápidamente se creó una fuerza de voluntarios dedicada a someterlos, utilizando una tecnología poco conocida integrada en los teléfonos inteligentes para capturar y domesticar a las criaturas.

Pokémon Go fue el primer gran éxito en lo que muy probablemente sea una potente serie de nuevos juegos multijugador para teléfonos inteligentes que utilizan la tecnología de realidad aumentada, que superpone imágenes digitales en entornos del mundo real. También fue lo que hemos descrito como un «gran disruptor», un nuevo producto que reina prácticamente sin oposición durante un período de éxito que suele ser más corto de lo que cabría esperar de los dominadores tradicionales del mercado. (Consulte «Disrupción a lo grande», HBR, marzo de 2013.)

En el caso de Pokémon Go, ese período fue de solo unos meses. En su primera semana, 7,5 millones de jugadores descargaron el juego. En su apogeo, solo una semana después, 28,5 millones jugaban una media de 1,25 horas al día. Pero 10 semanas después, el juego había seguido prácticamente su curso. Pokémon Go perdió 15 millones de jugadores en solo un mes.

Al final del verano, las bestias habían desaparecido, junto con un valor aproximado de 6.700 millones de dólares para Nintendo, que es copropietaria de los personajes que tenían licencia para Niantic, el desarrollador. Imaginando que los 35 millones de dólares de ingresos de los jugadores en el primer mes se mantendrían, los inversores añadieron 23 000 millones de dólares a la capitalización bursátil de Nintendo, que volvió a caer a la Tierra en agosto.

Pokémon Go no es el único fenómeno que simplemente terminó. Los disruptores más importantes, como Fitbit, GoPro, Zenefits y TiVo, se ampliaron increíblemente rápido y, luego, se enfriaron casi con la misma rapidez. Esto se debe a que no estaban preparados con su próxima innovación. Es posible que las empresas en esa situación se vean atrapadas no solo sin nada que recuperar los ingresos cada vez más reducidos, sino también con sus recursos comprometidos con un producto ahora descolorido. El resultado suele ser un colapso rápido y total.

Este dramático ascenso y caída aún más dramática nos recuerdan a F. Scott Fitzgerald, quien escribió: «No hay segundos actos en la vida de los estadounidenses». Fitzgerald se refería a la asombrosa brevedad del éxito en la floreciente industria del cine de principios del siglo XX, pero la misma observación se aplica aún más a muchos de los negocios más populares de la actualidad.

La buena noticia es que la caída temprana de tantas empresas jóvenes facilita el estudio de las causas subyacentes del fracaso empresarial moderno y sus soluciones. Con una base de datos de más de 300 grandes disruptores de varios sectores, hemos descubierto importantes lecciones sobre cómo lograr un segundo acto exitoso.

Aunque nos centramos en el momento de la crisis para las empresas emergentes, no levantar el telón de un segundo acto no es un problema únicamente para las grandes empresas disruptivas. Incluso las empresas más respetadas y exitosas del mundo hoy en día rara vez sobreviven a su primera crisis, siempre que llega. La vida media de las empresas de la Standard & Poor’s 500 ha pasado de 67 años en la década de 1920 a solo 15 años en la actualidad. Según Richard Foster, un ejecutivo residente en el Instituto Empresarial de Yale, en 2020 hasta las tres cuartas partes de las empresas del índice serán empresas inauditas en 2010.

Este ciclo de vida más corto se debe principalmente a la rápida expansión de la disrupción digital en sectores que prácticamente no se vieron afectados por la primera ola de transformación de Internet, como la fabricación (interrumpida por la impresión 3D y el Internet de las cosas), la agricultura (drones y sensores), el transporte (vehículos autónomos) y los servicios profesionales (inteligencia artificial). Incluso si las crisis del segundo acto son más agudas entre las empresas emergentes, las empresas tradicionales harían bien en entender por qué se producen y cómo evitarlas.

Por qué existe la crisis del segundo acto

La aceleración de las mejoras tecnológicas ha cambiado la velocidad con la que las nuevas innovaciones penetran en los mercados. Graficada a lo largo del tiempo, la adopción de innovaciones en el mercado ahora se parece a una espectacular aleta de tiburón, una versión peligrosamente deformada del clásico modelo de difusión acampanado de Everett Rogers. Los cinco segmentos de mercado distintos de Rogers se han reducido a dos: los usuarios de prueba, que ayudan a desarrollar el producto, y todos los demás. Los productos disruptivos y, a menudo, las empresas creadas para promocionarlos, crecen rápidamente, solo para estancarse y desaparecer casi con la misma rapidez.

Dos fuerzas han comprimido la curva de campana de Rogers. La primera es la saturación casi instantánea por parte de nuevos productos en un número creciente de mercados, inicialmente de bienes de consumo y software, pero cada vez más de bienes duraderos e industriales con tecnología digital. La difusión de la información a través de las redes sociales y otros canales digitales ha reducido drásticamente los costes de transacción para los consumidores que evalúan las posibles compras, lo que se ha traducido en lo que denominamos «información de mercado casi perfecta». Los compradores reciben información exhaustiva sobre su producto (incluso lo que les gusta y lo que no les gusta a los demás compradores) en el momento del lanzamiento (y, a veces, incluso antes). Todos los que quieran el producto lo adoptarán inmediatamente. Los otros segmentos de Rogers nunca llegan: los que se resistan simplemente esperan a que usted o un nuevo participante presenten un producto mejor y más barato.

En 2016, por ejemplo, Tesla vendió anticipadamente casi 400 000 Model 3 en las dos primeras semanas de la tan esperada presentación del coche, la mayoría de ellos en los tres primeros días. Pero eso no significaba, como podría haberlo hecho alguna vez, que ejércitos de compradores —las mayorías tempranas y tardías de Rogers— estuvieran esperando entre bastidores. La mayoría de los compradores acudieron al anuncio del producto. De acuerdo con la aleta de tiburón, el ritmo de los nuevos pedidos se ralentizó drásticamente en la tercera semana. Desde entonces, solo se han añadido unas 200 000 a la cola. Completar los pedidos llevará tiempo (los envíos no comenzarán hasta finales de 2017), pero se trata simplemente de una acumulación, no de una nueva demanda.

La segunda fuerza de compresión es la rápida obsolescencia de los componentes digitales, que son cada vez más fundamentales en los productos y servicios de todas las empresas. Las continuas mejoras en el precio, el rendimiento, el tamaño y el consumo de energía de estos componentes reducen cada vez más los ciclos de las nuevas versiones e innovaciones. La velocidad con la que los consumidores y las empresas sustituyen prácticamente todo está determinada ahora por el vertiginoso ritmo de la transformación tecnológica y no por la evolución ordenada de los estándares del sector.

Los siete hábitos de las empresas altamente vulnerables

Con cada nueva oportunidad de compra, los consumidores pueden y suelen cambiar a alternativas aún mejores. Entonces, ¿por qué tantas empresas emergentes tardan en reconocer la aleta de tiburón y el peligro que representa para su sostenibilidad?

Al estudiar las empresas que se enfrentaban a crisis en el segundo acto, descubrimos que la principal causa de muerte prematura era, irónicamente, que sus ejecutivos habían adoptado con entusiasmo las últimas ideas de gestión. En nombre de conceptos como «pensamiento de diseño», «optimización» y desarrollo «ágil», centraron los recursos y la creatividad en hacer que los productos de primera generación fueran lo más atractivos posible, en ofrecer una experiencia de cliente superior, si no «agradable», para cada usuario. Pero en el proceso, acabaron limitando los activos de la organización a los necesarios para completar una sola misión.

Sin duda, incluso en la era de la gran disrupción, los directivos tienen que centrarse en los fundamentos de la empresa, incluida la gestión cuidadosa de los costes fijos, los activos de capital, el inventario de productos y los recursos humanos. Pero una obsesión inflexible por un solo producto o un solo segmento de clientes lleva la mayoría de las veces a una crisis en segundo acto.

Nuestra investigación ha identificado siete errores comunes que explican por qué incluso algunas empresas de enorme éxito no han logrado lanzar más de una disrupción a gran escala. Al comparar esas organizaciones con el subconjunto relativamente pequeño de empresas que han evitado estos errores, también hemos encontrado estrategias que ayudan a las empresas a lograr un segundo acto mientras aún pueden, lo que ocurre casi siempre en el mismo momento del éxito con una nueva empresa.

1. La empresa es demasiado débil.

El empresario y autor estadounidense Eric Ries aconseja a las empresas emergentes que lancen un producto mínimo viable y que, a continuación, lo hagan rápidamente sobre la base de la intensa interacción con los clientes y los comentarios generados a través de las redes sociales y otros canales de bajo coste. Aunque el enfoque lean start up ha tenido un gran favor tanto en las empresas nuevas como en las antiguas, las empresas fracasan cuando dedican todos sus recursos a un solo producto: el primer acto. Esto se debe a que la saturación del mercado se produce cada vez más rápido, lo que provoca una rápida pendiente descendente de la aleta de tiburón.

Algunas empresas confunden trágicamente esa caída con una falta de satisfacción de los usuarios, lo que desencadena lo que Ries denomina un «giro», una «corrección estructurada del rumbo» en el diseño del producto. Pero si el mercado simplemente ha avanzado y está esperando la próxima innovación, pivotar no va a ayudar. La dirección debe organizar un nuevo equipo para empezar el ciclo desde cero antes saturación. De lo contrario, la empresa entrará en una espiral mortal, intentando satisfacer las crecientes necesidades de un número cada vez menor de clientes que alguna vez fueron entusiastas y sobrevivirá, si es que lo hace, siendo adquirida por una empresa más diversificada, a menudo a un precio de venta rápida.

Pensemos en Groupon, acólito de la metodología lean, que sigue girando en torno a su innovación principal, la «compra social», mediante la cual los consumidores aprovechan la escala para negociar descuentos en los comercios. A pesar de los fuertes indicios de que el entusiasmo por las compras sociales era fugaz, Groupon siguió centrándose especialmente en demostrar el concepto, modificando metódicamente su interfaz, adquiriendo su competidor en quiebra LivingSocial y ampliando a medias las compras grupales a los viajes. Mientras tanto, la falta de atención a lo básico ha provocado un aumento de los gastos operativos y encontronazos con la SEC por embarazosos errores contables tanto antes como después de su OPI de 2011; desde entonces, la empresa ha perdido casi el 90% de su valor.

Las empresas fracasan cuando dedican todos sus recursos a un solo producto.

No son solo los seguidores estrictos de la filosofía lean los que corren el riesgo de perder el mercado debido a la obsesión por los árboles de clientes. Los fabricantes de aplicaciones de software para teléfonos inteligentes, que tienen un ciclo de vida o muerte rápido, con frecuencia se centran en el desarrollo de productos que se centra en resolver el problema equivocado. Zynga, el exitoso desarrollador de juegos de FarmVille y otros éxitos, apenas sobrevivió a la aleta de tiburón de su juego social de dibujar y adivinar Draw Something, que saltó a 16 millones de jugadores en cuestión de semanas, solo para desaparecer rápidamente en los meses siguientes, ya que la empresa se esforzó tardíamente por encontrar un sustituto.

2. La estructura de capital de la empresa está hecha para fracasar.

Un área en la que la optimización puede seguir siendo buena son las finanzas corporativas. Las empresas privadas y las empresas emergentes que se están iniciando con la financiación de los fundadores o de sus amigos y familiares son las que tienen más flexibilidad para cambiar la estrategia y los recursos al siguiente producto cuando llegue el momento, incluso si es antes de lo que a nadie le gustaría. Los inversores ángeles y de capital riesgo, los llamados «dinero inteligente», también aprecian los peligros de confiar demasiado en un solo producto y, a menudo, empujan a la dirección a tomar un segundo acto.

Sin embargo, la tendencia a la repentina saturación del mercado alienta a las empresas a recaudar una cantidad sustancial de capital externo para la producción y la expansión mucho antes que antes. Las empresas emergentes pueden verse obligadas a recurrir a crowdfunders u otros inversores que ofrecen poca relación calidad-precio más allá del dinero. O, lo que es peor, puede que asuman deudas no participativas. Una estructura de capital muy apalancada solo funciona en tiempos de crecimiento extraordinario. Si los mercados se contraen aunque sea modestamente, los acreedores tradicionales se ponen ansiosos, fomentan o incluso obligan a reducir el personal en el preciso momento en que la inversión en innovación es fundamental para la supervivencia y la expansión futura.

Las sociedades de un solo acto también asumen otros gravámenes a largo plazo antes de que lo necesiten, lo que limita la flexibilidad futura. Aunque las empresas emergentes no suelen tener contratos sindicales, compromisos de pensión u otros elementos que puedan frenar a las empresas más antiguas, con frecuencia tienen gastos de operación excesivos, como comidas con servicio de catering, generosas políticas de licencia, guarderías gratuitas y oficinas arrendadas en propiedades de alta gama. Estos costes son igual de peligrosos, especialmente cuando los mercados cambian repentinamente.

3. La empresa ha perdido la cabeza.

Siguiendo el patrón típico de Silicon Valley, los inversores de riesgo dan a los emprendedores visionarios una libertad considerable para dirigir sus organizaciones, a menudo al azar, hasta el lanzamiento del producto. Pero una vez que la empresa ha conseguido clientes reales, los inversores se apresuran a buscar una dirección experimentada (o «supervisión de un adulto») para que se haga cargo de las operaciones diarias. (Consulte «Cuando los fundadores van demasiado lejos», de Steve Blank, HBR, noviembre-diciembre de 2017.) Jerry Yang de Yahoo y Evan Williams de Twitter, por ejemplo, acabaron desempeñando funciones de ingeniería que eran demasiado restrictivas. Sin los medios ni el estímulo para seguir innovando, los fundadores pronto dejan de fumar, a menudo para lanzar otras empresas emergentes, llevándose consigo a sus colegas de mayor confianza.

Los inversores de una empresa emergente suelen financiar la próxima empresa del fundador, por lo que para ellos la partida del visionario puede significar poco más que un cambio de dirección. Pero para la empresa que queda atrás, el problema del segundo acto se agrava. Los directivos con experiencia se centran en mejorar el producto original, que suele ser objeto de una competencia repentina por parte de nuevos participantes con fácil acceso a las mismas tecnologías de componentes y sin compromiso con un modelo de negocio que puede haber dejado de ser útil.

En respuesta, la empresa redobla su estrategia actual, lo que aumenta sus probabilidades de quedarse varada cuando el mercado avance. Los inversores de Google vieron el riesgo con el tiempo y devolvieron a los fundadores a puestos de liderazgo antes de que la empresa pasara a depender del crecimiento insostenible de la publicidad en búsquedas. Apple volvió a contratar a Steve Jobs para una segunda y aún más gloriosa encarnación de la empresa después de que su experimentado sustituto no lograra lanzar los nuevos productos que los consumidores querían. Yahoo, por su parte, se topó con una sucesión de directores ejecutivos mal preparados para la tarea de reinventar la empresa, lo que llevó a los inversores a buscar una salida.

4. La empresa está sobrevalorando a los inversores.

Los inversores públicos y los analistas de investigación que los asesoran pueden ser incluso más conservadores que los acreedores. Las queridas empresas emergentes que sacan provecho de las OPI se ven obstaculizadas por los inversores que dicen que quieren más disrupción, pero golpean la cotización de las acciones y la gestión de la empresa cuando los beneficios no aparecen con la suficiente rapidez. Los segundos actos se posponen a medida que los directivos responden a las demandas de los inversores.

Los equipos directivos de empresas como Snap y Blue Apron, por ejemplo, ya se están esforzando por equilibrar una estrategia dinámica con las demandas del mercado público tras las recientes y posiblemente prematuras OPI. Y aunque muchos factores contribuyeron a las dificultades del disruptor de las redes empresariales LinkedIn, que salió a bolsa en 2011, la reiterada incapacidad de la empresa a la hora de generar los ingresos que Wall Street esperaba provocó la caída de sus acciones cinco años después. Eso convirtió a LinkedIn en un atractivo objetivo de adquisición para Microsoft, que creía que podía devolverle el brillo perdido a LinkedIn, pero a costa de la independencia de la empresa.

Ajustar la estrategia para apaciguar a los accionistas puede amenazar rápidamente la misión misma de una empresa joven, para decepción de todos. Cuando Etsy, empresa pionera de los artículos hechos a mano, salió a bolsa, en 2015, el CEO Chad Dickerson limitó a los inversores minoristas a una participación de 2500 dólares, con la esperanza de garantizar que las misiones sociales y políticas de la empresa siguieran siendo prioritarias. Pero tras dos años de aumento de los costes y confusión entre los vendedores artesanales de Etsy por la torcida decisión de permitir la entrada de productos manufacturados en el sitio, inversores activistas expulsaron a Dickerson, junto con un 8% de la plantilla de Etsy. Es posible que la empresa pierda ahora su condición de corporación B con conciencia social y es poco probable que se prometa una reestructuración como corporación de beneficio público. En lugar de ayudar a Etsy a pulir su marca, los inversores públicos de la empresa podrían acabar matándole el alma.

5. La empresa ganó la lotería.

En una era en la que se crean rápidamente nuevos productos y servicios a partir de combinaciones de partes de hardware y software intercambiables, un número creciente de grandes disruptores han alcanzado valoraciones privadas y, a veces, públicas de miles de millones de dólares en un tiempo récord. Estos precios «unicornios» parecen basarse no en ningún elemento fundamental de la inversión, sino simplemente en el fervor de los primeros usuarios y en la promesa de ingresos futuros, el resultado de una información de mercado casi perfecta que genera un éxito en el que el ganador se lo lleva todo.

Algunas de las empresas emergentes más admiradas de la actualidad simplemente tuvieron suerte, un hecho que queda claro cuando una empresa no logra por completo aprovechar su popularidad inicial. Lanzar un primer producto que se convierta en un gran disruptor puede hacer que los directivos se sientan invencibles. Con demasiada frecuencia se escribe una historia a posteriori en la que el exitoso pero accidental primer acto de la empresa parece ser el resultado de una toma de decisiones gerenciales excepcionales, una peligrosa ilusión. El éxito con frecuencia genera fracaso.

Twitter, que cerró su primer día de cotización en bolsa con un valor de 24 000 millones de dólares, ha tenido dificultades desde entonces para encontrar ingresos y mantener un crecimiento explosivo. Las nuevas funciones, como los tuits promocionados, las encuestas, la transmisión de vídeos y las publicaciones largas, molestaron a muchos usuarios antiguos, que se quejaron a través del propio servicio de la empresa. La dirección, por su parte, se ha convertido en una puerta giratoria. Además de perder la mitad de su valor, la empresa ha perdido el rumbo, lo que pone en duda que alguna vez haya tenido uno.

Lanzar un disruptor a lo grande puede hacer que los directivos se sientan invencibles.

Los fundadores que confunden una valoración alta con un genio empresarial también pueden paralizar un diseño de producto elegante, dejando todos los detalles fuera de la oferta inicial, lo que aleja a los primeros clientes devotos que los pusieron en el centro de atención en primer lugar. Apenas unos meses después de ganar lo mejor de lo mejor en la Feria de Electrónica de Consumo de 2014 con un casco de realidad virtual que aún era un prototipo, Facebook adquirió Oculus por 2000 millones de dólares. Pero los excesos de diseño retrasaron el primer producto comercial de la empresa hasta 2016, y el precio resultante de 800 dólares por una unidad totalmente configurada hizo caer el entusiasmo de los consumidores. Los productos más simples desarrollados entretanto por HTC, Sony y Samsung superaron con creces las ventas del tan esperado Oculus Rift en su primer año, lo que dejó a Oculus con solo un 4% de las ventas totales.

6. La empresa está cautiva por los reguladores.

En respuesta a la rápida absorción de los productos en la fase de auge de la aleta de tiburón, los operadores tradicionales, aturdidos, recurren cada vez más a los reguladores con la esperanza de ganar tiempo haciendo descarrilar a los insurgentes. En industrias tan diferentes como la aviación (amenazada por los drones), la hostelería (Airbnb), la atención médica (pruebas genéticas) y los servicios financieros (bitcoins), las empresas tradicionales son las primeras en presionar para que se prohíban rotundamente los disruptores. Cuando los consumidores se rebelan, los reguladores recurren a nuevas normas redactadas apresuradamente y, a menudo, paralizantes, diseñadas con poca o ninguna comprensión de en qué se diferencian los productos o servicios de las empresas emergentes de los de las empresas tradicionales.

En respuesta, las empresas emergentes ahora deben contratar asesoramiento legal mucho antes de lo que se creía necesario, lo que desvía los escasos recursos de la creación de la empresa a tratar con los ayuntamientos, las comisiones de servicios públicos y las audiencias legislativas. En todo el mundo, Uber, Airbnb y otras empresas de economía colaborativa están librando batallas campales por el derecho a hacer negocios, y mucho menos a hacerlo sin asumir el legado regulatorio de las empresas de transporte y los hoteles tradicionales.

Para las empresas emergentes desesperadas por mantenerse en el negocio, esta tendencia conlleva un riesgo oculto: pueden desarrollar rápidamente la misma dependencia de los reguladores que detiene a las empresas tradicionales. Tener asesores legales hace que sean más cautelosos. Ellos también llegan a creer que pueden utilizar la ley como barrera contra los innovadores de la próxima generación. Puede que ganen la batalla regulatoria, pero al hacerlo pierden el impulso y, finalmente, la otrora poderosa simpatía de sus clientes.

7. La empresa anticipa a los clientes que no existen.

En un fenómeno en el que el ganador se lo lleva todo, los clientes de la gran disrupción se presentan de una vez, lo que envía señales confusas sobre las ventas futuras y el apetito del mercado por los productos de seguimiento. Como revela el ejemplo de Tesla, los consumidores utilizan las redes sociales y otros canales electrónicos para señalar cuando un nuevo producto es imprescindible, lo que provoca una repentina prisa seguida de un chorrito. La suave curva de difusión en forma de campana de Everett Rogers desaparece y solo queda la aleta de tiburón.

Pensemos en el reloj inteligente, en efecto, un teléfono inteligente portátil. Apple obtuvo un millón de pedidos anticipados de clientes estadounidenses el primer día de disponibilidad del Apple Watch, a un precio relativamente alto. Pero los relojes inteligentes no parecen tener un segundo acto basado en las nuevas funciones, el nuevo aspecto o el nuevo hardware, y mucho menos en el rápido ciclo de sustitución de los teléfonos inteligentes y las tabletas. Las ventas se han mantenido prácticamente estables, lo que ha llevado a algunos analistas a sugerir que los consumidores han rechazado los relojes inteligentes en favor de productos orientados al acondicionamiento físico con funciones similares.

Anticipándose a más clientes y nuevos segmentos de mercado, los directivos, condicionados a la curva de campana, dedican costosos recursos a ampliar la producción y la distribución para conseguir ventas de seguimiento que nunca llegan. O, lo que es peor, producen enormes inventarios que rápidamente dejan de ser vendibles a cualquier precio. El desarrollador de juegos THQ, que tuvo un gran éxito con una tableta de dibujo para la Nintendo Wii, se comprometió de manera exuberante con otras plataformas de juegos en 2010. Pero el lanzamiento del iPad de Apple poco después, de repente, trasladó el mercado a las aplicaciones de dibujo independientes. THQ siguió fabricando sus tabletas de todos modos y almacenó 1,4 millones de unidades sin vender. La empresa se vio obligada a declararse en quiebra y nunca se recuperó. El presidente de THQ confesó más tarde: «No estoy seguro de cómo ocurrió eso».

Sobrevivir a un segundo acto

Evitar los escollos descritos anteriormente no basta para separar a los más destacados de los agotados. Cronometrar el cambio de una aleta de tiburón a la siguiente es igual de importante. En la era de las grandes disrupciones, el momento de vida o muerte para cualquier empresa llega mucho antes de una caída repentina, cuando un mercado en rápido crecimiento cambia abruptamente de rumbo.

La mayoría de los supervivientes del segundo acto no lanzan un solo producto sino un ecosistema.

Las pocas empresas que sobreviven a un segundo acto y se convierten en empresas verdaderamente sostenibles son las que ven el Big Bang como lo que es: una breve ráfaga de éxito, seguida de oportunidades cada vez más breves. Las empresas que lanzan un segundo producto, entran en un segundo mercado o lideran una segunda revolución técnica lo hacen porque sus fundadores las estructuraron no como iniciativas únicas para resolver un problema específico, sino como motores de innovación que generan mil experimentos. Los fundadores también tienen la sabiduría de ver qué experimentos son prometedores y cuáles hay que terminar de forma rápida y (relativamente) sencilla.

Para garantizar que su empresa sobreviva en el segundo acto, aprenda de algunas de estas tácticas de los perennes disruptores:

Abandone el exitoso producto antes de que se agote.

Las empresas del segundo acto no solo ven venir la cima del gran tsunami, sino que también tienen el coraje de saltar de una aleta de tiburón a otra antes de haber extraído las últimas gotas de valor. Mientras muchas empresas se ven atrapadas en el remolino de la ola y atienden a un número cada vez menor de clientes tradicionales que no han optado por una alternativa mejor y más barata, los supervivientes buscan nuevas tecnologías con las que experimentar, redirigiendo tantos de sus mejores activos como puedan y, al mismo tiempo, generar ingresos para financiar el cambio.

Tras lanzar Blockbuster con su servicio original de entrega de correo en DVD, por ejemplo, Netflix lanzó la famosa entrega de películas por Internet en 2007, mucho antes de que la velocidad o la penetración de la banda ancha estuvieran listas para ello. Acusaron a la empresa de canibalizar sus propios ingresos, pero el CEO Reed Hastings comprendió que la entrega de los DVD era solo una solución provisional y, además, ineficiente. Hoy en día, la empresa ha aprovechado su dominio del streaming para producir contenido original. Ahora tiene más del doble de suscriptores que el gigante del cable Comcast.

Cree una plataforma, no un producto.

La mayoría de los supervivientes del segundo acto no lanzan un solo producto sino un ecosistema que conecta a clientes, proveedores y otros y obtiene ingresos de los servicios que se les prestan a todos ellos, incluidos el procesamiento de pagos, la curación, la resolución de disputas, el análisis de datos y el control de calidad. A medida que los gustos cambian, la plataforma permanece.

Los gigantes de Internet —incluidos Google, Amazon, Facebook y la china Tencent Holdings— han perfeccionado esta lección con una nitidez asombrosa. Tencent, por ejemplo, aprovechó su plataforma de juegos y su experiencia en dispositivos inteligentes para añadir la aplicación de mensajería WeChat, que ahora es una obsesión diaria para más de mil millones de chinos. WeChat, que a su vez se ha ampliado para incluir herramientas de redes sociales y pagos móviles, tiene ingresos cercanos a los 2000 millones de dólares al año, la mayoría de los cuales siguen relacionados con los juegos en línea.

Empresas de economía colaborativa, como Uber, Airbnb y TaskRabbit (adquirida recientemente por IKEA), están imitando la estrategia de plataformas. Estas empresas basadas en redes no tienen activos físicos propios; se limitan a conectar a compradores y vendedores y, al mismo tiempo, reducen sin descanso los costes de transacción, lo que hace que sus mercados sean ineficientes. Esto deja a las empresas una flexibilidad considerable para añadir servicios, cambiar las interfaces y rediseñar las relaciones de fondo con los proveedores reales a medida que las necesidades del mercado evolucionan rápidamente, lo que reduce en gran medida el riesgo de segundo acto.

Convierta su producto inicial en un servicio.

El verdadero valor de una disrupción puede ser la infraestructura que se creó para crearla, entregarla y respaldarla. A menos que el producto de la empresa sea un producto improvisado y desechable, como ocurre con muchas empresas emergentes de software, un segundo acto puede consistir en arrendar las herramientas y procesos principales a otros, tal vez en empresas e industrias muy diferentes.

Desde 2015, por ejemplo, el líder en tecnología de acondicionamiento físico Under Armour ha invertido mucho en la naciente Internet de las cosas y ha lanzado su propia línea de rastreadores de actividad física desarrollada en colaboración con HTC. Sin embargo, Under Armour ha obtenido mejores críticas para su plataforma Connected Fitness, que permite a los clientes importar datos de seguimiento de una amplia gama de fuentes y productos de terceros, incluidos los de la competencia de Under Armour, a un único panel y a una serie de aplicaciones. La asociación con Johns Hopkins Medicine añade directrices de salud basadas en la investigación para los 200 millones de miembros de la comunidad de Connected Fitness de Under Armour.

O pensemos en Amazon, que comenzó como una tienda en línea que vendía primero libros y luego prácticamente de todo. A partir de ahí, fue un salto relativamente corto hasta albergar a otros minoristas. Ahora la empresa ofrece computación en la nube a cualquier organización o persona a través de Amazon Web Services, la empresa de TI que más rápido crece de la historia. AWS aloja software operativo, datos y procesamiento para millones de empresas más, lo que lo convierte en el proveedor dominante. En 2016, generó más de 3 000 millones de dólares en ingresos operativos, casi el triple que en las divisiones minoristas de la empresa.

La necesidad de desarrollar servicios a partir de un producto único es una lección que la superestrella de las cámaras deportivas GoPro, que ha sufrido una desaceleración de sus ingresos y una caída catastrófica de sus acciones (una caída del 90% en solo unos años). La empresa alcanzó prematuramente la saturación de su negocio de hardware debido a la rápida mejora de las cámaras de alta gama integradas en los teléfonos inteligentes. A pesar de los dolorosos recortes de personal, la empresa ha realizado grandes gastos internos y en adquisiciones para crear un nuevo software para herramientas de edición de vídeo de última generación que se pueda utilizar independientemente de la fuente original de la grabación. La nueva estrategia de la empresa, dijo recientemente el CEO Nick Woodman, es convertirse en un presentador de vídeo neutral y de confianza: «la Suiza de la creación de contenido».

Invierta o adquiera nuevos disruptores.

Las empresas con un primer acto exitoso pueden encontrarse repletas de efectivo y de financiación relativamente barata por parte de inversores de riesgo. Ese dinero, si se gasta pronto, puede impulsar un segundo acto. Mientras la empresa siga atendiendo a los clientes de un producto popular, puede invertir o adquirir directamente la próxima generación de disruptores.

Evolucionar mediante adquisiciones ha sido una de las estrategias preferidas en Silicon Valley desde el principio, especialmente para empresas como Cisco, Oracle y Qualcomm. Pero incluso las empresas relativamente jóvenes han cogido una página de su manual de estrategias y la han ampliado. Aunque los precios multimillonarios de las recientes adquisiciones iniciales —incluida la compra por parte de Facebook del servicio de mensajería WhatsApp por 19 000 millones de dólares y la compra por parte de Google de Nest, pionera del Internet de las cosas, por 3000 millones de dólares— pueden dejar a muchos rascándose la cabeza, para las empresas del segundo acto solo son una cobertura contra un futuro incierto, vale la pena el precio.

Vivir para luchar otro día

Cuanto antes una empresa emergente exitosa acepte la realidad de que su gran disrupción puede haber sido el resultado más de un buen momento que de una asombrosa previsión, mayores serán sus posibilidades de resistirse a los malos hábitos que hundieron a muchas de las empresas de nuestro estudio.

Pero ese es solo el primer paso hacia una nueva empresa sostenible. A pesar de que los consumidores interactúan con entusiasmo con un producto en el primer acto, los gerentes deben prepararse para su inevitable colapso y centrarse en la creación de una plataforma sólida basada en los fundamentos empresariales. Los líderes del segundo acto son aquellos que se resisten a la tentación de asumir obligaciones operativas y de capital innecesarias y, en cambio, invierten en una arquitectura de productos que se pueda remodelar como y cuando el mercado lo dicte.

Las recompensas por un comportamiento tan virtuoso son enormes. Las empresas que sobreviven a una crisis temprana en el segundo acto se convierten en incubadoras de innovación, centradas no en un solo producto o incluso en un mercado único, sino en una cultura corporativa que atrae a los mejores talentos de ingeniería y marketing, junto con partes interesadas que fomentan las inversiones a largo plazo en una disrupción repetible. En resumen, desarrollan marcas dignas de sus valoraciones estratosféricas.

Hoy en día, esas empresas son pocas y distantes entre sí. La mayoría se encuentran en la olla a presión del ecosistema de Internet, donde los instintos de supervivencia son necesariamente el rasgo empresarial más valioso. Pero por cada empresa exitosa en el segundo acto, simplemente desaparecen cien disruptores que alguna vez fueron prometedores.

Y como hemos dicho, no son solo las empresas emergentes las que se enfrentan rápidamente a una crisis existencial. A medida que la aleta de tiburón se haga realidad en todos los sectores, es posible que las empresas tradicionales también se vean repentinamente necesitadas de una estrategia en el segundo acto, especialmente aquellas cuyo éxito más reciente ya ha tenido una tirada prolongada.