How Company Founders Become Tyrants

Cuando los directores de Uber destituyeron a su CEO y cofundador, Travis Kalanick, en junio de 2017, la medida, paradójicamente, estaba pendiente desde hacía mucho tiempo y era un tanto inesperada. Durante meses, Kalanick y la empresa habían sufrido una serie de escándalos, cualquiera de los cuales podría haber deshecho a un director ejecutivo típico. Una ingeniera había publicado un extenso relato público sobre el acoso sexual desenfrenado y la «cultura de hermanos» de la empresa, ante la que el departamento de recursos humanos de Uber había hecho la vista gorda. La empresa había sido sorprendida pidiendo y cancelando viajes a su competidor Lyft, cazando furtivamente a los conductores de Lyft y utilizando software para rastrear subrepticiamente a sus propios clientes aunque cerraran la aplicación Uber. Durante años de disputas con las autoridades locales de taxis por la legalidad de su servicio de coches, descubrieron a Uber con una herramienta llamada Greyball que ocultaba la ubicación de sus coches y mostraba una versión falsa de la aplicación a los funcionarios municipales. El propio Kalanick fue capturado en vídeo reprendiendo condescendientemente a un conductor de Uber que se quejaba de la caída de las tarifas.

Sin embargo, a pesar de los escándalos casi semanales, que provocaron el boicot de los clientes y el aumento de las peticiones de destitución de Kalanick, el fundador, de 40 años, parecía, al menos durante un tiempo, intocable. Incluso después de que el exfiscal general de los Estados Unidos Eric Holder, que había sido contratado por la junta para investigar, publicara un mordaz informe sobre la cultura de Uber, Kalanick y sus directores decidieron inicialmente que las vagas promesas de entrenamiento, contratación de un director de operaciones y una «licencia» para el CEO eran soluciones suficientes. Eso cambió cuando los principales inversores protagonizaron una revuelta.

¿Por qué la junta de Uber mostró a Kalanick una deferencia tan extraordinaria? En una palabra, poder. Kalanick controla la mayoría de las acciones con derecho a voto de Uber y, hasta hace poco, controlaba la mayoría de los puestos en la junta directiva. Forma parte de una generación de fundadores de empresas que se las han arreglado para mantenerse al frente mucho más allá del momento en que los inversores de capital riesgo tradicionalmente habrían incorporado a directores ejecutivos «profesionales». Aunque los detalles de este escándalo pueden ser únicos, los problemas de gobierno a los que se ha enfrentado Uber no lo son. Zenefits, Hampton Creek, Tanium, Lending Club y Theranos son empresas emergentes que han sufrido escándalos y la mala conducta de sus fundadores, pero algunos de sus fundadores siguen tomando las decisiones. En lugar de ser un caso atípico, Uber ilustra las formas notables y poco entendidas en las que los fundadores, que ya no son dejados de lado sistemáticamente a medida que sus empresas emergentes crecen, han llegado a dominar sus salas de juntas. Considero que esta tendencia es «la venganza de los fundadores».

En este artículo describiré las fuerzas que han permitido a los fundadores acumular ese poder. También diré que esta tendencia se ha traducido en un desequilibrio de poder que puede afectar negativamente a los empleados, los clientes y los inversores. Para remediarlo, ofreceré algunas recetas iniciales para crear un sistema de gobierno de empresas emergentes más equitativo y sostenible.

Pero primero, para entender cómo los fundadores del siglo XXI han llegado a tomar una mano tan poderosa, debemos recordar por qué a los capitalistas de riesgo alguna vez se les permitía pisotear a las personas que crearon algunas de las mejores empresas del mundo.

Cuando los capitalistas de riesgo establecen las reglas

En las décadas de 1980 y 1990, las empresas de tecnología y sus inversores ganaban dinero con ofertas públicas iniciales. En esa época, una OPI era el objetivo final de casi todas las empresas emergentes. Convertir las acciones ilíquidas de una empresa privada en efectivo mediante la venta de acciones al público requería contratar a un importante banco de inversiones, lo que normalmente no haría pública una empresa hasta que hubiera tenido cinco trimestres rentables de aumento de ingresos. Para lograrlo, las empresas en general tenían que poder vender cosas —no solo adquirir usuarios que no paguen o crear una aplicación freemium atractiva. Persuadir a los clientes de que pagaran por algo implicaba crear un producto estable y organizar un personal de ventas profesional para que lo vendiera.

Los capitalistas de riesgo una vez detuvieron a los fundadores de algunas de las mejores compañías del mundo.

Muchos fundadores eran tremendamente creativos, pero carecían de la disciplina o las habilidades necesarias para impulsar un crecimiento rentable. También les faltaba la experiencia y la credibilidad necesarias para dirigir una gran empresa, que es en lo que todo el mundo espera que algún día se convierta una empresa emergente. Para los bancos de inversión que actuaban como guardianes, esa credibilidad era crucial para una OPI. Parte del proceso de la OPI fue la gira, para la que los banqueros llevaban al CEO y al CFO de la empresa por todo el país para presentarlos a los inversores institucionales; lo último que las instituciones querían ver era a un fundador sin experiencia al frente de una empresa. Para los capitalistas de riesgo, que por lo general controlaban la mayoría del capital y los puestos en el consejo de administración de una empresa emergente, los fundadores ecológicos y no cualificados eran un problema que había que resolver si querían alcanzar el día de pago de su OPI.

Así, cuando un producto se afianzaba, los capitalistas de riesgo destituían rutinariamente a los directores ejecutivos fundadores y los sustituían por «trajes» (ejecutivos con experiencia de grandes empresas) para ampliar la fuerza de ventas, crear una verdadera organización (incluido un departamento de recursos humanos que evitara problemas como los de Uber) y liderar la oferta pública.

El ejemplo más conocido de ello, aunque con una historia de fondo algo diferente, es Apple. En su OPI, en 1980, Steve Jobs seguía en la empresa, de cuatro años y medio, como vicepresidente ejecutivo y vicepresidente, en gran parte por su carisma y su habilidad para articular una visión para la evolución de la informática. Pero como Jobs y su cofundador, Steve Wozniak, habían conseguido varias rondas de financiación de capital riesgo para entonces, juntos solo poseían el 23% del capital de Apple y Jobs tenía pocos aliados en su junta directiva de seis personas. El despido de Jobs en 1985 y su sustitución por el presidente de PepsiCo, John Sculley, pueden ser la tragedia shakesperiana de Silicon Valley, pero no fue de extrañar. De hecho, lo sorprendente es que Jobs aguantó tanto como lo hizo.

Este estereotipado patrón de despedir al fundador tiene notables excepciones. Hewlett y Packard fundaron su empresa en 1939, muchos años antes de la llegada del capital riesgo moderno, por lo que conservaron el control de HP durante décadas. Microsoft, fundada en 1975, se hizo rentable tan rápido que no necesitó mucha financiación de riesgo; cuando salió a bolsa, en 1986, Bill Gates, Paul Allen y Steve Ballmer eran propietarios del 85% de la empresa y su único capital riesgo poseía solo el 4,4%. Del mismo modo, Jeff Bezos controlaba el 48,3% de las acciones de Amazon cuando salió a bolsa, en 1997, y aún hoy posee tres veces más acciones que el mayor accionista institucional de Amazon. Pero hasta hace poco, derrocar al fundador era algo habitual en el viaje de una empresa emergente hacia una OPI.

La convención tenía una base teórica sólida. Los capitalistas de riesgo trataron de mitigar los costes de agencia y los riesgos morales que se crean cuando el fundador de una empresa emergente tiene mucha más información sobre lo que sucede dentro de una empresa que el consejo de administración. Como los inversores asumen la mayor parte del riesgo financiero en caso de quiebra de una empresa emergente, los accionistas preferentes (principalmente los inversores de capital riesgo) recibieron disposiciones de protección (como el derecho a bloquear la venta de la empresa) y ocupar la mayoría de los puestos en el consejo de administración. A medida que las empresas emergentes necesitaron sucesivas rondas de financiación de capital riesgo, los fundadores vieron cómo su propiedad en la empresa (y con ella, su control) disminuía. Con el tiempo, Silicon Valley se llenó de personas que habían fundado firmas icónicas, pero que dedicaron el resto de sus carreras a contar historias lamentables sobre cómo «los capitalistas de riesgo me robaron la empresa». Los más afortunados conservaron cargos nominales, como el de director técnico.

Durante tres décadas, desde mediados de la década de 1970 hasta principios de la de 2000, las reglas del juego eran que una empresa debía ser rentable y contratar a un CEO profesional antes de una OPI. Durante la mayor parte de esta era, los fundadores se enfrentaron a un mercado de compradores, porque había muchas más buenas empresas que buscaban financiación que capitalistas de riesgo que las financiaban. Con una oferta elevada y una demanda limitada, los inversores podrían fijar las condiciones.

En poco tiempo, esa dinámica empezó a cambiar.

El declive de los guardianes de la OPI

El cambio comenzó en 1995, cuando Netscape cambió una de las reglas. La empresa de navegadores web tenía poco más de un año y no era rentable cuando hizo su OPI. Sus cofundadores, Marc Andreessen (que entonces tenía 24 años) y Jim Clark, contrataron a James Barksdale, un CEO experimentado, pero por lo demás ignoraron la opinión convencional de los banqueros de inversión sobre la necesidad de mostrar un crecimiento constante y rentable. La gran OPI de Netscape lanzó el auge de las puntocom y dio paso a una nueva era, en la que las empresas de tecnología serían valoradas no por lo que habían hecho sino por lo que podrían ofrecer algún día.

La eliminación de un obstáculo tradicional para una OPI significó que las nuevas empresas emergentes no necesitarían soportar un crecimiento prolongado y paciente para convertirse en empresas rentables. En cambio, podrían hacerlo público ahora mismo, con el fundador aún en funciones. De 1980 a 1998, la edad media de una empresa respaldada por capital de riesgo que salió a bolsa fue de siete años; entre 1999 y 2000, en el apogeo del auge de las puntocom, fueron cuatro años y medio.

Las expectativas de los banqueros guardianes no fueron lo único que cambió. Los fundadores todavía empezaron sin las habilidades y la experiencia necesarias para hacer crecer una empresa, pero tenían un nuevo acceso a la información que les ayudaría a adquirir esas habilidades. En el siglo XX no había blogs sobre empresas emergentes ni libros útiles sobre cómo lanzar y hacer crecer una empresa. Las escuelas de negocios enseñaban emprendimiento, pero se centraban en cómo redactar planes de negocio, lo que suena útil, pero tiene una utilidad limitada una vez que se empieza a exponer los productos al mercado. (Los fundadores de las empresas emergentes modernas reconocen que ningún plan de negocio sobrevive al primer contacto con los clientes). La única manera de que los aspirantes a fundadores recibieran una formación eficaz era siendo aprendices en otras empresas emergentes, un desvío que llevaba mucho tiempo y que muchos se saltarían tan pronto.

Los fundadores del siglo XXI pueden aprender las mejores prácticas con mucha más facilidad. Cualquiera puede leer en Internet todo lo que hay que saber sobre la gestión de una empresa emergente. Las incubadoras y aceleradoras, como Y Combinator, han institucionalizado la formación experiencial en tareas cruciales, como encontrar el producto que se adapte al mercado, determinar cuándo y cómo cambiar, utilizar el desarrollo ágil y gestionar los inversores de capital riesgo. En Silicon Valley y otros lugares, abundan los mentores.

Dos cambios financieros también han permitido a los fundadores mantener el control. La primera es la aparición de mercados secundarios, en los que los fundadores y los empleados pueden liquidar algunas acciones anteriores a la OPI y, por lo tanto, permanecer privados durante más tiempo. Antes de que los mercados secundarios se hicieran populares, los fundadores tenían un gran incentivo para lanzarse a una OPI (y cumplir con los requisitos de los banqueros de inversión para hacerlo), porque carecían de una forma alternativa de monetizar y diversificar su patrimonio. Al reducir aún más el poder de los guardianes de las OPI, los mercados secundarios aumentaron el poder de los fundadores.

El segundo cambio es el crecimiento de las adquisiciones. En 2016, hubo 3 260 adquisiciones de empresas de tecnología y solo 98 OPI de tecnología, según CB Insights. Si esa ratio se mantiene, una empresa emergente tiene 30 veces más probabilidades de ser adquirida que de salir a bolsa. Cuando una empresa de tecnología más grande adquiere una más pequeña, hacer que el fundador de la empresa más pequeña mantenga un puesto de liderazgo puede hacer que el trato sea más atractivo. Los capitalistas de riesgo lo reconocen, por lo que se inclinan más a dejar a los fundadores al mando.

El surgimiento de los capitalistas de riesgo «aptos para los fundadores»

En cierto momento, esos cambios se complementaron con un cambio de actitud: los capitalistas de riesgo empezaron a ver a los fundadores no como un problema que había que resolver, sino como un activo valioso que había que conservar. Eso se debió en parte a un cambio en sus propios antecedentes. Los capitalistas de riesgo del siglo XX solían tener un MBA o una formación en finanzas o ambas cosas. Unos pocos, entre ellos John Doerr en Kleiner Perkins y Don Valentine en Sequoia, tenían experiencia operativa en una gran empresa de tecnología. Muy pocos eran emprendedores. Pero en el siglo XXI, las firmas de capital riesgo empezaron a contratar a fundadores con experiencia como socios y, no es sorprendente que este grupo se mostrara más optimista en cuanto a la capacidad de otros fundadores para convertirse en líderes empresariales exitosos a largo plazo.

La figura fundamental de este cambio fue, una vez más, Marc Andreessen. En julio de 2009, cuando Andreessen cofundó la firma de capital riesgo Andreessen Horowitz con Ben Horowitz, también un emprendedor experimentado, fue con una diferencia filosófica clave con respecto a las firmas rivales: un enfoque «favorable a los fundadores». «Por encima de todo, buscamos a un emprendedor brillante y motivado», escribió Andreessen al anunciar la creación de la firma. «Estamos totalmente a favor del fundador técnico… Estamos enormemente a favor del fundador que pretende ser CEO. No todos los fundadores pueden convertirse en grandes directores ejecutivos, pero la mayoría de las grandes empresas de nuestro sector estuvieron dirigidas por un fundador durante un largo período de tiempo, a menudo décadas, y creemos que ese patrón continuará. No podemos garantizar que un fundador pueda ser un gran CEO, pero podemos ayudarlo a desarrollar las habilidades necesarias para alcanzar todo su potencial como CEO».

Es comprensible que anunciar su empresa como «favorable a los fundadores» cree una ventaja competitiva en una empresa en la que el éxito tiene mucho que ver con su capacidad de buscar y negociar acuerdos con los fundadores. Así que, en poco tiempo, muchas firmas de capital riesgo empezaron a emular las perspectivas de Andreessen.

Los capitalistas de riesgo han llegado a ver a los fundadores como un activo valioso que hay que conservar.

La amabilidad de los fundadores se debió en parte al contexto. Las empresas del siglo XX, que competían en los mercados de hardware y software que avanzaban más lentamente, podían prosperar durante largos períodos con una sola innovación. Si los capitalistas de riesgo echan al fundador, el CEO profesional que interviniera podría hacer crecer una empresa hasta el dominio sin crear algo nuevo. En ese entorno, sustituir a un fundador fue una decisión racional. Sin embargo, las empresas del siglo XXI se enfrentan a ciclos tecnológicos comprimidos, lo que crea la necesidad de una innovación continua. ¿Quién dirige mejor ese proceso? A menudo son los fundadores, cuya creatividad e inquietud, comodidad con el desorden y propensión a asumir riesgos son más valiosas en un momento en que las empresas necesitan mantener una cultura de empresas emergentes incluso a medida que crecen. A los capitalistas de riesgo les encanta cómo los directivos profesionales pueden disciplinar el caótico entorno creado por un fundador, pero hoy en día reconocen que demasiada disciplina puede acabar con la cultura que hizo que la empresa emergente fuera tan innovadora.

La mentalidad de retener al fundador también estuvo impulsada, una vez más, por la más fundamental de las fuerzas económicas: la oferta y la demanda. Mientras que antes demasiadas empresas emergentes perseguían cantidades limitadas de capital de un número relativamente pequeño de firmas de capital riesgo, hoy en día, algunos dirían que demasiado capital persigue a muy pocas empresas emergentes de calidad. Los fondos ángeles y iniciales han usurpado el papel de lo que antes eran inversiones de capital riesgo de la serie A. Los fondos de cobertura y los fondos de inversión han empezado a invertir en empresas privadas grandes y más maduras. Ahora, entre esas dos etapas operan casi 200 firmas de capital riesgo con fondos que superan los 200 millones de dólares, y para fondos tan grandes, comprar participaciones en los unicornios más populares (empresas privadas valoradas en más de mil millones de dólares) parece esencial, porque es muy difícil obtener rentabilidades respetables para un fondo de ese tamaño haciendo apuestas más pequeñas.

Esa dinámica da a los fundadores de empresas emergentes mucha más influencia. Hay dos indicadores visibles de cómo han utilizado esa influencia para ganar poder: un cambio en la composición típica de los consejos de administración de empresas emergentes y un uso más frecuente de nuevos tipos de acciones que permiten a los fundadores dominar la sala de juntas.

Apilando la sala de juntas

En su artículo de HBR de 2008 «El dilema del fundador», Noam Wasserman, ahora profesor en la Universidad del Sur de California, demostró por qué los emprendedores que crean una empresa exitosa deben, en última instancia, elegir una prioridad: hacerse ricos o ser el rey. Para hacerse ricos, los fundadores venden acciones, diluyendo el control. Para ser el rey, conservan la propiedad de la empresa y el control del consejo de administración, pero con un coste: su patrimonio sigue siendo ilíquido, poco diversificado y en riesgo si algo pasa con el valor de la empresa. El auge de los unicornios ha cambiado ese cálculo, ya que los fundadores han utilizado su influencia para negociar acuerdos que les dan el potencial de hacerse ricos y reyes.

Hasta hace 10 años, el consejo de administración de una empresa emergente solía tener cinco miembros: dos fundadores, dos inversores de capital riesgo y un director independiente. En caso de conflicto, los directores independientes tendían a ponerse del lado de los capitalistas de riesgo, razón por la cual muchos fundadores fueron destituidos.

Compare eso con la composición de la junta directiva de Uber, que no es atípica para un unicornio. Los estatutos corporativos de la empresa designan 11 puestos en el consejo de administración, pero hasta la destitución de Kalanick, solo estaban ocupados siete. Tres las ocuparon Kalanick, su cofundador Garrett Camp y uno de sus primeros empleados, Ryan Graves. Solo dos estaban en manos de inversores externos. Una directora independiente, Arianna Huffington, fue una aliada clave de Kalanick. Al dejar cuatro escaños vacíos, Kalanick aumentó su control: si los directores externos alguna vez lo desafiaran, podría llenar rápidamente la junta de aliados.

El poder de los fundadores va aún más lejos. Tradicionalmente, cuando una empresa emergente acepta dinero de los inversores de capital riesgo, los inversores reciben acciones preferenciales, lo que deja a los fundadores y a los empleados con acciones ordinarias. Las acciones preferentes suelen dar a los inversores el control sobre cuándo vender una empresa, cuándo hacerla pública, el número de puestos en el consejo de administración y cuándo contratar o despedir a un CEO.

En la era de los unicornios, los poderes especiales fluyen en sentido contrario, hacia los fundadores. Hoy en día, muchas empresas emergentes implementan una estructura de doble clase en la que las acciones ordinarias de los fundadores confieren 10 veces los derechos de voto de otros accionistas. Históricamente, las empresas familiares han utilizado acciones de doble clase para aprovechar los beneficios de la liquidez a través de una OPI sin ceder el control. Ford Motor Company es un ejemplo: cuando salió a bolsa, en 1956, creó una clase especial de acciones que daba a los miembros de la familia Ford el 40% de las acciones con derecho a voto, a pesar de tener solo una participación económica del 4% en la empresa. Berkshire Hathaway, News Corp., Nike y The New York Times Co. son otros ejemplos. En su OPI de 2004, Google fue la primera empresa de tecnología en implementar la propiedad de doble clase. Facebook, Zynga, Snap, Workday, Square y otros hicieron lo mismo en sus OPI. Las acciones de doble clase dan a estas empresas que cotizan en bolsa la libertad de operar sin miedo a la influencia indebida de los fondos de cobertura.

Sin embargo, en los últimos cinco años, los fundadores de la tecnología han ido un paso más allá y han creado acciones de doble clase incluso en empresas anteriores a la OPI. Esto les permite superar en votos a sus inversores de capital riesgo preferentes, lo que da a los fundadores un control extraordinario. La fundadora y directora ejecutiva de Theranos, Elizabeth Holmes, por ejemplo, ha recibido 686 millones de dólares en financiación de capital riesgo, pero conserva el 98,3% de las acciones con derecho a voto.

En la era de los unicornios, los poderes especiales recaen en los fundadores más que en los inversores.

Estas normas de gobierno formales no son el único factor que reduce el poder de los directores. Hoy en día, muchos inversores de capital riesgo forman parte de cinco a 10 consejos de administración, donde nominalmente supervisan a empresas que son muchas veces más grandes que las empresas emergentes anteriores a la OPI de hace 15 años. Eso estira a muchos de ellos. A menudo oigo a los directores de empresas privadas decir que leen sobre un incidente crítico que involucra a la empresa en la prensa o en las redes sociales antes de enterarse del mismo por parte del CEO o en la sala de juntas. Y cuando se produce una crisis, los directores de capital riesgo que antes actuaban con sabiduría y autoridad tienen un nuevo incentivo para comportarse con mansedumbre: dado que los unicornios permanecen en privado durante más tiempo que las empresas emergentes anteriores, necesitan rondas de financiación adicionales, y los inversores de capital riesgo que se ganaron un puesto en el consejo de administración invirtiendo en una ronda de financiación anterior generalmente quieren permanecer en buenas manos del fundador para obtener acceso preferente en las siguientes rondas. Esto debilita su motivación para hacer preguntas difíciles, hacer retroceder o frenar a un fundador que empieza a cruzar las líneas éticas.

Dado el extraordinario desequilibrio de poder que ahora es normal en las salas de juntas de Silicon Valley, no debería sorprender que muchos directores ejecutivos fundadores se estén portando mal. De hecho, la verdadera sorpresa puede ser que muchos de ellos todavía se porten bien.

Reparar un sistema averiado

Entonces, ¿qué debemos hacer?

El primer paso es reconocer y definir el problema. Para que quede claro, no estoy diciendo que los fundadores no deban o no puedan convertirse en directores ejecutivos de alto rendimiento; vemos muchos ejemplos, especialmente Jeff Bezos, de personas que sí lo han hecho. (Consulte «Los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo en 2017».) Más bien, se trata de un problema de demasiado control e insuficiente supervisión. Las empresas anteriores a la OPI, como Uber, se están haciendo mucho más grandes, pero, al permanecer privadas, evitan muchos de los requisitos reglamentarios y de gobierno a los que se enfrentan las empresas públicas. Para dar contexto, Uber tiene actualmente una capitalización bursátil de 50 000 millones de dólares (a la par de Monsanto y General Motors) y 12 000 empleados (en comparación con McKinsey & Co.).

Mary Jo White, entonces presidenta de la SEC, describió el problema en un discurso de 2016 en Stanford. «A medida que el último grupo de empresas emergentes madure, genere ingresos y consiga valoraciones significativas, pero se mantenga en privado, es importante evaluar si también están madurando sus estructuras de gobierno y sus entornos de control interno para que se adapten a su tamaño e impacto en el mercado», dijo White, quien sugirió hacer una lista de preguntas: «¿Su consejo de administración pasa de ser de fundadores y puestos de riesgo para incluir a personas ajenas con una experiencia empresarial más grande e idealmente pública? ¿Cuenta con la experiencia reguladora y financiera adecuada en sus consejos de administración para tomar las decisiones adecuadas en nombre de todos los inversores? ¿Tiene la experiencia necesaria en el sector concreto en el que funciona su empresa para aportar diferentes puntos de vista y detectar problemas críticos? En resumen, ¿su empresa se dirige y gobierna en beneficio de todos sus inversores, un requisito tanto si la empresa es pública como privada?»

A las perspicaces preguntas de White, permítame añadir varias sugerencias. En primer lugar, aunque los capitalistas de riesgo «favorables a los fundadores» opten por permitir que los fundadores permanezcan como directores ejecutivos, deberían seguir enérgicamente la mejor práctica de unir a esos líderes con directores de operaciones fuertes y experimentados, y esto debería hacerse antes el CEO sufre un traspié, no como remedio posterior a los hechos, como en Uber. Facebook contrató a Sheryl Sandberg como directora de operaciones solo cuatro años después de su fundación y cuatro años antes de su OPI; su asociación con un fundador técnico muy joven ha sido ejemplar. Conseguir esta contratación debería ser una parte estándar de la expansión de una empresa y un requisito previo para las siguientes rondas de financiación.

En segundo lugar, los socios generales que son los líderes activos de las firmas de capital riesgo deberían hablar con sus socios comanditarios (los inversores institucionales que ponen el capital) sobre las compensaciones entre las cuestiones éticas, el aumento del riesgo de agencia, la rentabilidad esperada y la cantidad de poder y control que ceden a los fundadores. ¿Los LP esperan que las empresas inviertan en unicornios a pesar de la preocupación por el trato que reciben los empleados, la falta de diversidad o el comportamiento cuestionable hacia los reguladores y otras autoridades? ¿Es aceptable que un capital riesgo diga: «Creemos que será una empresa estupenda y valiosa, pero vamos a dejar pasar la inversión por la preocupación por estos temas»? Del mismo modo, los inversores de capital riesgo deberían considerar la posibilidad de establecer una política formal con respecto a su voluntad de invertir en empresas en las que el fundador tenga el control de los votos. Si varios importantes inversores de capital riesgo decidieran no invertir en empresas con acciones de doble clase, por ejemplo, la práctica podría disminuir. Mejor aún, los inversores de capital riesgo podrían trabajar a través de la Asociación Nacional de Capital Riesgo o algún otro grupo industrial para tratar de implementar directrices amplias; este enfoque cooperativo evitaría poner a cualquier empresa en desventaja competitiva porque es la primera.

En tercer lugar, todos en Silicon Valley deberían leer las recomendaciones que Eric Holder presentó al consejo de administración de Uber, en particular, la sección sobre la mejora de la supervisión del consejo de administración. Holder sugirió que Uber añadiera más directores independientes, nombrara un presidente de junta independiente, aumentara el tamaño, las funciones y la independencia de su comité de auditoría y creara un consejo de supervisión. Una vez más, estas medidas deberían convertirse en la norma a medida que la empresa crezca, no en algo que se haga en respuesta a una crisis o a un ojo morado.

Por último, todos los involucrados deberían reconocer las lecciones que se desprenden de la historia de Uber. El Wall Street Journal narró cómo, a pesar del control de Kalanick sobre las acciones con derecho a voto y los puestos en los consejos de administración, la firma de capital riesgo Benchmark persuadió a otros cuatro grandes inversores de Uber para que firmaran un ultimátum en el que pedían al CEO que renunciara. Si Kalanick se negaba, los inversores publicarían la carta, lo que impondría a los directores la responsabilidad de seguir defendiéndolo. En cuestión de horas, Kalanick envió un correo electrónico a los empleados para decirles que se iba. Semanas después, Benchmark demandó a Kalanick por fraude, incumplimiento de contrato e incumplimiento de responsabilidad fiduciaria; la demanda se centra en el control de Kalanick sobre la composición de la junta directiva de Uber.

A pesar de que los problemas de gobierno de Uber ilustran cómo el poder de un fundador puede ir demasiado lejos, la destitución de Kalanick sirve como recordatorio importante: no importa la composición del consejo de administración o quién posea el número de acciones con derecho a voto, un grupo de accionistas decidido y cohesionado puede seguir ejerciendo un poder blando de manera efectiva. Más de ellos deberían considerar la posibilidad de hacerlo para compensar el desequilibrio de poder que se ha generalizado en las salas de juntas de Silicon Valley.