Los equipos ejecutivos están perdiendo la confianza de sus stakeholders.

Una reciente investigación revela una caída pronunciada en la confianza de las personas en la capacidad de los equipos ejecutivos para ejecutar, alinearse y resistir la volatilidad de las disrupciones económicas, geopolíticas y tecnológicas. Esta percepción es generalizada: desde los consejos directivos hasta los empleados, muchos creen que sus líderes no pueden con las exigencias de los distintos intereses en juego ni priorizar los del negocio por encima de los propios.

Yo también lo escucho. Mis clientes mencionan varias fuerzas que están debilitando su cohesión y capacidad de liderazgo—y, como consecuencia, disminuyendo la confianza que otros tienen en ellos. Cambios bruscos en políticas públicas, derivados de la rotación política, obligan a los líderes a mantenerse ágiles ante regulaciones cambiantes. El vaivén de prioridades en temas como diversidad, precios y cadenas de suministro exige decisiones rápidas con poca claridad. Las tensiones globales también pueden interrumpir cadenas de suministro y mercados, lo que obliga a los líderes a gestionar riesgos de forma proactiva. Y el activismo político y las tensiones sociales elevan los riesgos personales para los ejecutivos, lo cual requiere medidas de seguridad robustas.

Lo que hace especialmente difíciles a estos nuevos desafíos es que no hay precedentes. A diferencia de los problemas habituales del mercado, estas situaciones no tienen guías previas. Es natural que los equipos tropiecen mientras se adaptan, y esos tropiezos hacen que la confianza disminuya aún más. Mientras tanto, los stakeholders buscan desesperadamente respuestas. Tengan o no razón, esperan que ustedes sepan lo que no saben.

Aunque quizás no tengan todas las respuestas—y es probable que nueva información los haga cambiar de opinión—, los equipos deben estar preparados para adaptarse y comunicar su razonamiento en tiempo real. Aquí hay seis acciones que pueden tomar para fortalecer la confianza en medio de la turbulencia:

Alineen sus decisiones con los valores de la organización y comuníquenlas de esa forma

En un clima polarizado, las acciones de los líderes están bajo mayor escrutinio. Aquellos que alinean sus decisiones con principios éticos y valores organizacionales conservan su credibilidad.

Un lector me escribió en respuesta a un artículo anterior, describiendo un equipo ejecutivo que tomaba decisiones a puerta cerrada, contradiciendo su valor declarado de “trabajo en equipo y apoyo mutuo.” Él concluyó que esa hipocresía era lo “normal” en ese nivel.

En tiempos inciertos, es comprensible refugiarse en lo seguro. Pero hacia el resto de la organización, esa fragmentación parece egoísmo. Mantenerse alineados incluso ante decisiones difíciles es clave para la credibilidad. La autoprotección es una señal de debilidad que erosiona la confianza.

En una empresa con la que trabajé, el pánico inicial por los aranceles llevó a propuestas egoístas. La CEO, en vez de juzgar, dijo: “En todas las paredes de este edificio y en nuestro sitio web decimos ‘Hacemos lo correcto, cueste lo que cueste’. Lo que escucho de ustedes es lo seguro para ustedes, no lo correcto para nuestros consumidores o accionistas. Volvamos a empezar.” Luego, el equipo tuvo una conversación difícil enfocada en el largo plazo.

Cómo asegurar decisiones alineadas con valores:

• Inicien cada discusión estratégica identificando los valores en juego.
• Al comunicar decisiones, comiencen con: “El valor que priorizamos fue…”, seguido de la razón.

Sean un modelo de aprendizaje rápido

No finjan tener experiencia en lo que enfrentan por primera vez. Un equipo que evoluciona visiblemente transmite confianza. Cuenten qué están aprendiendo, cómo lo aprenden y qué hacen con ese conocimiento. Quienes invierten en aprendizaje continuo mantienen la confianza en su capacidad de navegar lo complejo.

Cómo modelar aprendizaje rápido:

• Comiencen las reuniones con una ronda de “lo que estoy aprendiendo ahora”.
• Mantengan un tablero compartido (físico o digital) donde compartan recursos relevantes.

Cultiven seguridad psicológica entre ustedes

Fomentar opiniones disidentes y el diálogo fortalece la toma de decisiones. Los equipos que normalizan el desacuerdo muestran madurez emocional. Sin esa seguridad, las personas callan o resisten pasivamente, lo cual erosiona la confianza más rápido que cualquier desacuerdo abierto.

Una pregunta común es: “¿Cómo hacemos que sea seguro decir cosas difíciles?” No es cuestión de comodidad. Es cuestión de práctica.

Cómo cultivar seguridad psicológica:

• Dedicar sesiones regulares para practicar conflictos y respuestas no defensivas.
• Establecer normas como “disentimos, luego ejecutamos”, para garantizar unidad post-decisiones.

Descarguen emociones entre ustedes, pero comuniquen con una sola voz

Además de normalizar el disenso, hagan que su equipo sea el lugar más seguro para expresar frustración. Otros intentarán dividirlos para proteger intereses propios. No caigan en la trampa. Los equipos más saludables discuten internamente con respeto y objetivos compartidos.

Alineen los mensajes clave. Una vez que un mensaje sale del equipo, todos lo respaldan. De lo contrario, se abre la puerta a especulación y división.

Cómo mantener una voz unificada:

• Usen plantillas de mensajes compartidos después de cada discusión importante.
• Establezcan un “estacionamiento privado” para ventilar desacuerdos sin afectar la comunicación externa.

Fortalezcan la colaboración entre funciones

Las presiones externas tienden a encerrar a los líderes en sus departamentos. El liderazgo en silos crea ineficiencias y erosiona la confianza. Los equipos de alto rendimiento rompen barreras y actúan como un solo organismo.

Durante una transformación global reciente, tres líderes de áreas críticas (datos, ciberseguridad y TI) habían tenido conflictos. Decidieron ir en gira conjunta por el mundo, presentando cada uno el trabajo del otro. Cuatro meses después, la colaboración mejoró dramáticamente.

Cómo fortalecer la colaboración interfuncional:

• Asignen líderes de distintas áreas para co-liderar iniciativas.
• Inicien reuniones preguntando cómo un problema afecta a otra función.

Lideren en voz alta y con contexto

Permitan que la gente entienda su proceso de pensamiento. Eso los hace más humanos y confiables. “Liderar en voz alta” suena como: “Todavía estoy resolviendo esto, pero esto es lo que sé” o “Podrías interpretar esto así, pero te invito a pensar en…”

Dar contexto evita que la gente invente historias para llenar vacíos. Cuando entienden el cómo y el porqué de sus decisiones, la confianza aumenta, incluso si no están de acuerdo.

Cómo abrir su pensamiento al equipo:

• Incluyan declaraciones marco en reuniones y correos: “Esto fue lo que evaluamos…”
• Narre su pensamiento en tiempo real: “Estoy procesando esto, pero así lo veo ahora…”

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La confianza no se gana con perfección, sino con coherencia, convicción y esfuerzo visible. En un mundo incierto, los equipos que lideran con transparencia, humildad y unidad ofrecen algo valioso: una mano firme. Tal vez no sea más fácil liderar hoy, pero estos hábitos harán que otros crean—y sigan—su liderazgo.