Los empleados ven a los mandos intermedios como la brújula moral de una organización

Los mandos intermedios tienen mala reputación. Culpado por ser cuellos de botella, ridiculizado como burocrático e ineficaz, y pintado como «malos jefes» que hacen correr a los buenos talentos, suelen soportar la peor parte de las duras críticas y falsas creencias. Los veo de otra manera. Tras incontables horas de conversaciones con estudiantes de MBA sobre el liderazgo moral y ético, lo que surge es un grupo fuerte y coherente de héroes anónimos en los mandos intermedios que empujan a sus equipos y organizaciones a buscar la toma de decisiones basada en principios y a elegir lo correcto en lugar de lo que es simplemente lo más conveniente.

Los mandos intermedios competentes son más importantes que nunca, sobre todo en un momento en que el liderazgo en todos los niveles es el centro de atención. En su trabajo diario, los mandos intermedios tienen el potencial de unir el tejido moral y ético de sus organizaciones. Esto se reflejó constantemente en una encuesta que realicé entre 2023 y 2024 a 198 estudiantes y exalumnos de MBA que estaban tomando o que habían asistido a mi clase sobre la complejidad moral en el liderazgo. Cuando se les preguntó por sus ejemplos de liderazgo empresarial moral, muchos describieron a directores ejecutivos conocidos, de cuyas extraordinarias acciones sin duda podemos aprender (personas como Yvon Chouinard de la Patagonia y Ratan Tata del Grupo Tata). Sin embargo, con más frecuencia, los encuestados proporcionaron recuerdos sobre sus propios jefes (actuales y anteriores) y la tangibilidad de cómo estos mandos intermedios marcaron una diferencia significativa en la vida de sus equipos y defendieron la brújula moral de sus organizaciones.

En sus respuestas, los estudiantes del MBA destacaron los pequeños momentos, repetidos muchas veces, como «los dones casuales de la cortesía, el pequeño cumplido», como New York Times el columnista David Brooks observado sobre los mandos intermedios. Pero más que eso, relataron el compromiso de sus directivos con sus equipos en su conjunto y su voluntad de hacer retroceder de forma creativa o redefinir los problemas, incluso cuando se enfrentan a una mayor presión por parte de sus organizaciones o clientes. Si imaginamos estos pequeños momentos, amplificados en miles de mandos intermedios, podemos ver su gran potencial para reforzar el tejido moral de nuestra sociedad.

Lo que destaca: el compromiso con el equipo

Para los jóvenes líderes encuestados, los líderes morales muestran un firme compromiso con sus subordinados directos, individual y colectivamente. Este fue el atributo más citado. Las expresiones más evidentes de este compromiso se referían a actos de cuidado. Varias señalaron el impacto de que un gerente se presentara por ellos u otro empleado que estaba de duelo, enfermo o incapacitado de otro modo. Pero otras conductas basadas en el compromiso incluían tener cuidado con las promesas y, lo que es más importante, cumplirlas; abogar por los demás y su ascenso; escuchar con atención cuando se expresaban preocupaciones y comprometerse a buscar el consejo de una variedad de personas de la organización (independientemente de su rango) cuando les preocupaba que les faltara su propia perspectiva.

Estos comportamientos relativamente simples tuvieron un gran impacto en la vida de los miembros de su equipo, mucho más allá de un solo incidente. Por ejemplo, un entrenador recibió elogios por marcar el ritmo y asignar el trabajo de manera cuidadosa y justa al equipo. Teniendo en cuenta la consideración de este gerente, cuando un problema o proyecto necesitaba atención inmediata y urgente fuera del horario laboral, el equipo aceptó el desafío de buena gana. «La habría seguido por un precipicio», dijo una encuestada, «porque el trabajo era más que solo resultados para ella, y era amable, honesta y empática».

Lo que destaca: hacer retroceder en nombre de un valor superior

Los mandos intermedios suelen sentir una presión intensa, ya que se les hace responsables de la eficacia de su equipo o de la rentabilidad y la contención de los costes de un proyecto o producto. Cuando los mandos intermedios se adhieren a sus valores y normas, incluso cuando se ocupan de estas preocupaciones, los subordinados directos no solo se dan cuenta, sino que también aprenden de ellos cómo honrar los valores y, al mismo tiempo, perseguir la excelencia. Algunos recordaron su alivio cuando los gerentes eran sinceros con respecto a los compromisos con la integridad, ya fuera por mantener la respuesta correcta frente a la que el cliente quiere escuchar o por hacer hincapié en que el único fracaso intolerable en los negocios es el que implica la ética y la integridad.

Otros señalaron casos individuales en los que ver a los mandos intermedios tomar una posición les enseñó que ellos también podían hacerlo. Por ejemplo, un profesional describió cómo se instaba a sus colegas a «simplemente firmar» cuando se les pedía que emitieran una opinión en el último momento sobre cambios importantes en los informes financieros. Sin embargo, un líder de equipo se negó a hacerlo, afirmando rotundamente que los cambios propuestos eran «demasiado complicados de analizar en un día», lo que se ganó la admiración del equipo. Al insistir en tener más tiempo, el director se aseguró de que el equipo pudiera considerar el asunto con más detenimiento. Otro ejemplo fue la negativa a vender más o a presentar trabajos innecesarios o poco útiles que el equipo sabía que no aportarían valor a largo plazo al cliente, aunque fueran lucrativos para la empresa. Al ganarse una sólida reputación como comerciante justo, este gerente se convirtió en un modelo a seguir al abogar por los intereses del cliente y adoptar una perspectiva a largo plazo en la construcción de relaciones.

Los directivos también eran admirados por proteger la cultura de su equipo al abordar las cuestiones con prontitud antes de que la cohesión se erosionara. Denunciaron a los malos actores cuyos comportamientos creaban posibles riesgos financieros o de reputación para sus partes interesadas. Colocaron a personas hetero que ocultaban información, datos o puntos de vista críticos a otros miembros del equipo para su propio beneficio y progreso. Aunque los escenarios citados pueden parecer situacionales, las acciones implicadas fueron tanto observables como repetibles, y demostraron rasgos como la honestidad, la transparencia y la voluntad de entablar una confrontación por el bien común.

Convertirse en el director que su equipo admira

Los resultados de la encuesta no solo proporcionan muchos ejemplos de directivos intermedios que muestran un comportamiento ético en sus responsabilidades e interacciones diarias, sino que también inspiran ampliamente a otros directivos que quieren mejorar su juego. No falta el debate en torno a perfeccionar las habilidades que elevan a los directivos a convertirse en mejores líderes, en particular en áreas como toma de decisiones, establecimiento de objetivos, delegación en otros, participación de los miembros del equipo, dar y recibir comentarios, y aumentar la conciencia y la reflexión.

Convertirse en el gerente a quien los demás respetan, admiran y recuerdan genuinamente como modelo moral requiere un trabajo profundo. Dos áreas, en particular, pueden ayudar: hacer un autoinventario regular para evaluar su posición actual y corregir voluntariamente los hábitos y comportamientos y, luego, supervisarlos de forma continua.

Hacer un inventario: uno mismo y en equipo

Primero, empiece por hacerse las preguntas clave relacionadas con las preocupaciones morales.

• ¿Cuál es mi compromiso con mi equipo en su conjunto y cómo lo demuestro?
• ¿He demostrado claramente, en los últimos seis meses, mi compromiso con un valor superior ante la presión empresarial diaria?

Busque ejemplos en los que haya demostrado claramente su compromiso con la verdad, la integridad y el comportamiento ético dentro de su organización. Por ejemplo, en la encuesta, un encuestado elogió a un directivo intermedio sencillo que retó a los altos directivos a establecer políticas claras de datos y privacidad para todo el equipo, y sus expectativas de que se cumplieran para proteger a los clientes, incluso cuando eso implicaba hacer algunas concesiones con la velocidad y la complejidad de sus esfuerzos. Escanear trimestralmente en busca de estos casos garantiza que no pierde de vista su función de mantener los compromisos firmes con su equipo y los valores más altos.

En segundo lugar, analice cómo ha equilibrado las presiones de los altos líderes, por un lado (por ejemplo, reducir los costes, mejorar la productividad o aumentar los ingresos aumentando las ventas a los clientes) y el apoyo a su equipo para que persiga y mantenga el éxito de una manera de la que puedan sentirse orgullosos (por ejemplo, prevenir el agotamiento y mantener los estándares éticos centrados en el cliente). Reflexione sobre los ejemplos de cómo ha afrontado y gestionado esas presiones: ¿Recuerda un caso en el que se resistió en nombre de su equipo o al servicio de nuestros clientes, bajo presión política o temporal, para mantener la excelencia en lo que ofrece?

Por ejemplo, un encuestado que trabajaba en servicios financieros señaló que su gerente interactuaba de manera productiva con él cuando le hizo una pregunta tras recibir una solicitud de un colega que parecía poco ética. El gerente dio las gracias a la persona por plantear esta cuestión y, en lugar de castigar a la persona que hizo la cuestionable solicitud, primero asumió que se debía a una falta de formación y se esforzó por resolverlo. Para el grupo, dijo que no había nada más importante que trabajar con integridad y reforzó este punto de vista pública y con frecuencia a partir de entonces.

Pregúntese: ¿Qué ejemplos puedo mostrar de cómo demostrar mi compromiso con mi equipo y mis valores más altos?

Esfuércese para mejorarse (y a su equipo) en las áreas en las que se queda corto.

Si tiene suerte, trabaja en una empresa en la que sus compañeros demuestren constantemente su compromiso con valores perspicaces que hacen hincapié en hacer lo correcto a la vez que buscan buenos resultados empresariales. Si es así, puede empezar su desarrollo y el de su equipo buscando en los demás ejemplos de los comportamientos deseados y, luego, desglosando la forma en que hacen lo que hacen.

Si no tiene colegas tan buenos, puede que tenga que dedicarse a definir y practicar el compromiso con los principios éticos y la toma de decisiones. Puede que haya cuestiones claras sobre el bien y el mal; el desafío entonces, en palabras de Mary Gentile, es dar voz a sus valores para» Mantenga a sus colegas honestos.”

Sin embargo, en la mayoría de los casos, es probable que tenga que aprender a equilibrar los compromisos contrapuestos entre el derecho y el derecho. En Cómo la gente buena toma decisiones difíciles, Rushworth Kidder describe cuatro dilemas morales predecibles: el individuo contra la comunidad, el enfoque a largo plazo contra el enfoque a corto plazo, la lealtad contra la verdad y la justicia contra la misericordia. ¿Cómo sabe a qué situaciones se enfrenta más a menudo? Pregúntese: ¿Alguno de los dilemas de Kidder aparece en nuestra organización? ¿Cómo puedo ayudar a mi equipo a trabajar para resolver esos problemas? ¿Hay otros valores que entran en tensión en nuestra organización y que pueden dificultar la toma de decisiones? ¿Cómo puedo articularlos para el equipo para que podamos trabajar con ellos de forma productiva?

Los modelos de toma de decisiones pueden ayudar a los mandos intermedios a encontrar su lugar. Dos han resistido el paso del tiempo y pueden ayudar a la mayoría de los mandos intermedios a trabajar para tener una base más moral en sus decisiones: uno de Joseph Badaracco, autor y profesor de ética empresarial en la Escuela de Negocios de Harvard, por su consejo para tomar la «decisión más difícil» en las «zonas grises», donde el juicio es crucial a nivel de líder individual. La otra es la de Laura Nash»ética sin sermón », que hace hincapié en los tipos de conversaciones que uno puede necesitar mantener con su equipo para definir lo que es lo siguiente que debe hacer. Ambos pueden ayudar a los directivos no solo a mejorar sus propias habilidades para tomar decisiones morales y defenderlas, sino también a normalizar la necesidad de hacerlo con sus equipos. Este es el mejor lugar para empezar a fomentar la conciencia moral y la intención moral en el liderazgo. A place to start: with a prompt for self-reflection, such those included in both models: Who are we (as an organization/team)? ¿A quién y a qué doy mi lealtad? , ¿y con qué puedo vivir?

Como muestran los resultados de la encuesta, los héroes de los estudiantes de MBA no se limitaron a unas cuantas luminarias que alcanzaron alturas fantásticas, sino a los héroes de todos los días, anónimos, que asumen voluntariamente la responsabilidad por las decisiones difíciles, insisten en que se corrija cuando es necesario, en el perdón cuando se justifica y actúan con sentido del deber. Fred Rogers nos animó por primera vez a «buscar ayudantes» en momentos de mayor ansiedad y trastornos. Este consejo es imperecedero. Hay mandos intermedios que, en sus funciones y responsabilidades diarias, muestran el tipo de coraje moral, incluso bajo presión, que enriquece la vida de sus empleados y organizaciones. Al estudiar sus comportamientos, emular sus acciones y ser más conscientes de nuestras propias acciones e interacciones, otros mandos intermedios pueden unirse a las filas de los que están dispuestos a tomar decisiones difíciles y, al mismo tiempo, respetar sus propios valores y los de su organización.