La ética sin el sermón

«Como un reptil del Triásico, la visión teórica de la ética avanza en el pasado lejano de la Escuela Dominical y la Filosofía I, mientras que la realidad de las preocupaciones empresariales prácticas es medir constantemente una amplia gama de demandas contrapuestas en cuanto al tiempo y los recursos frente al mercado implacable y objetivo». Eso escribe la autora de este artículo al presentar un procedimiento para poner a prueba pragmáticamente el contenido ético y las consecuencias humanas de las decisiones cotidianas en los entornos empresariales y otros entornos organizacionales. Primero tiene que definir el problema tal como lo ve y, después (en la medida de lo posible) examinarlo tal como lo ven los forasteros. Explore dónde está su lealtad y tiene en cuenta tanto sus intenciones al tomar la decisión como a quién podría afectar su acción. Continúe con las consecuencias de revelar su acción a las personas a las que denuncia o respeta y, a continuación, analiza el significado simbólico para todos los afectados. En su conclusión, la autora ataca la difícil cuestión del punto de vista moral adecuado de la organización en su conjunto.

Como si a través de un programa de televisión en cadena en el satélite de telecomunicaciones, declaraciones como estas se emitieran por todo el país.

Escena 1. Reunión anual, Anyproducts Inc.; John Q. Moneypockets, presidente y CEO, habla: «Nuestra responsabilidad con el público siempre ha sido lo primero en nuestra empresa y seguimos esforzándonos por servir a nuestro público de la mejor manera posible, con la creencia de que la buena ética es un buen negocio. A pesar de nuestra previsión de una recesión continua en el sector hasta 1982, nos complace anunciar que el beneficio por acción de 1981 subió por vigésimo sexto año consecutivo».

Escena 2. Sede corporativa, Anyproducts Inc.; Linda Diesinker, vicepresidenta del grupo, habla: «Por supuesto que nos preocupa el desarrollo de las minorías y la difícil situación de los barrios pobres de las ciudades. Pero el mejor lugar para nuestra nueva planta sería Horsepasture, Minnesota. Necesitamos mucho espacio para nuestras operaciones y una fuerza laboral cualificada, y los incentivos demográficos y fiscales de Horsepasture son perfectos».

Escena 3. Entrevista con un escritor financiero; Rafe Shortstop, presidente de Anyproducts Inc., habla: «Nos preocupa mucho el estado de las empresas estadounidenses y nuestra capacidad para competir con empresas extranjeras… No, no creo que tengamos ningún problema ético real. No sobornamos a la gente ni nada parecido».

Escena 4. Jud McFisticuff, taxista, habla: «¿Algún producto? ¡Tiene que estar bromeando! Yo no compraría sus cosas por nada. Lo último que compré de ellos se derrumbó en seis meses. ¿Y vio cómo tiraban residuos en el sistema de agua de Roxburg?»

Escena 5. Leslie Matriculant, MBA del 82, habla: «¿Unirse a Anyproducts? No quiero arriesgar mi reputación trabajando para una empresa como esa. Hace poco adquirieron una empresa que resultó tener diez demandas colectivas por discriminación en su contra. Y cuando Anyproducts intentó resolverlo todo fuera de los tribunales, el presidente puso su foto Semana de los negocios con la leyenda: ‘Su secretaria todavía le sirve café’».

Ya sea que lo considere una epidemia descontrolada o el primer toque del cuerno de Gabriel, la tendencia a centrarse en el impacto social de la empresa es una realidad ineludible que debe tenerse en cuenta en la toma de decisiones gerenciales actuales. Pero para el ejecutivo que se pregunta: «¿Cómo examinamos, como empresa, nuestras preocupaciones éticas?» los conocimientos teóricos disponibles actualmente pueden resultar más frustrantes que útiles.

Como indica la primera escena de este artículo, muchos ejecutivos creen firmemente que las operaciones corporativas y los valores corporativos están entrelazados dinámicamente. Sin embargo, a efectos del análisis, el ejecutivo necesita descubrir la hélice de la ética empresarial y examinar ambos aspectos detenidamente.

Lamentablemente, la vertiente ética sigue siendo prácticamente inaccesible, ya que las empresas aún no han desarrollado un proceso viable mediante el cual se puedan articular los valores corporativos. Si la ética y los negocios forman parte de la misma doble hélice, quizás podamos desarrollar un microscopio capaz de ampliar nuestra percepción de los dos aspectos de la administración empresarial: lo que hacemos y lo que somos.

Esquivando los reptiles del Triásico

La filosofía ha estado resolviendo las cuestiones de la equidad, las lesiones, la empatía, el autosacrificio, etc. durante más de 2000 años. Por lo tanto, al tratar de examinar la ética empresarial, los negocios suponen, lógicamente, que lo mejor es que lo mejor sea que lo haga un «consultor» en filosofía que ya esté familiarizado con la disciplina formal de la ética.

Sin embargo, cuando el filósofo empieza a hablar, surge inmediatamente una dificultad: los ejecutivos corporativos y los filósofos abordan los problemas de formas radicalmente diferentes. El académico reflexiona sobre lo intangible, saborea lo paradójico y abraza lo peculiar; habla en un lenguaje especial de imperativos categóricos y puntos de vista deontológicos que deben tenerse en cuenta antes de aceptar que una declaración sobre la honestidad tiene algún significado.

Como un reptil del Triásico, la visión teórica de la ética avanza en el pasado lejano de la Escuela Dominical y la Filosofía I, mientras que la realidad de las preocupaciones empresariales prácticas es medir constantemente una amplia gama de demandas contrapuestas en cuanto al tiempo y los recursos con el implacable y objetivo mercado.

No es sorprendente que los dos grupos sean un poco hostiles. Las bromas de la intelectualidad liberal son desenfrenadas y agotadoras: «Ética y negocios—el libro más corto del mundo». «Negocios y ética: un tema que se limita al prefacio de los libros de negocios». Las acusaciones de los cuadros corporativos se pronuncian con una seguridad que se basa más en la intuición del clima social que en la certeza de un hecho: «Los que hacen el bien están arruinando la capacidad de los Estados Unidos de competir en el mundo». «Por supuesto, los informes sobre el cáncer de ____________ [elija de una lista larga] eran muy exagerados».

Lo que se necesita es un proceso de investigación ética que un grupo de ejecutivos comprenda de inmediato y que no esté predispuesto al sesgo utópico y, a veces, anticapitalista, que caracteriza gran parte del trabajo de la filosofía empresarial aplicada en la actualidad. Así que sugiero, como solución preliminar, una serie de 12 preguntas que se basen en los marcos filosóficos tradicionales, pero que eviten el nivel de abstracción que normalmente se asocia con el razonamiento moral formal.

Ofrezco las preguntas como primer paso de una disciplina muy nueva. Como tales, forman un modelo provisional que, sin duda, sufrirá modificaciones después de que sus partes se ejerciten un poco. La exposición plantea las 12 preguntas.

Prueba Doce preguntas para examinar la ética de una decisión empresarial

Para ilustrar la aplicación de las preguntas, me basaré especialmente en un programa de Lex Service Group, Ltd., en el que la alta dirección preparó una declaración de objetivos financieros y valores morales como parte de su proceso de planificación estratégica.1 Lex es una empresa británica que opera en el Reino Unido y los Estados Unidos. Sus ventas totales rondan$ 1.200 millones. En 1978, su estructura estaba parcialmente descentralizada y, en 1979, el grupo político del presidente inició un proceso de planificación estratégica. La intención, según su declaración de valores y objetivos, era «hacer explícito el tipo de empresa que Lex era o deseaba ser».

Ni un código paralegal ni una filosofía generalizada, la declaración consistía en una serie de políticas generales relativas a la estrategia financiera, así como a aspectos del carácter de la empresa, como el servicio de atención al cliente, la responsabilidad de los empleados y los accionistas y la calidad de la gestión. Su contenido reflejaba en gran medida los valores personales del presidente y director ejecutivo de Lex, Trevor Chinn, cuya filantropía privada es muy conocida y cuya preocupación por el bienestar social se ha reflejado desde hace mucho tiempo en las políticas de personal de la empresa.

En el pasado, la presión sobre los altos directivos para obtener altos beneficios había ocultado algunos de estos ideales en la práctica, y la declaración de estrategia era una forma de realinear radicalmente varias exigencias morales contrapuestas con los objetivos financieros de la empresa. Como me comentó un alto directivo: «Los valores parecen obvios y si no hubiéramos sido tan groseros en el pasado no habríamos necesitado la declaración». A pesar de una variación predecible entre los altos ejecutivos de Lex en cuanto a la conveniencia de los valores descritos en la declaración, se adoptó con un acuerdo general de cumplimiento y estaba previsto que se volviera a evaluar en una reunión de altos directivos un año después de su aplicación.

Las 12 preguntas

1. ¿Ha definido el problema con precisión?

La forma en que se recopilan los hechos sopesa una cuestión antes de que comience el examen moral, y una definición rara vez es precisa si articula las lealtades de uno en lugar de los hechos. La importancia de la neutralidad fáctica se ve fácilmente, por ejemplo, al evaluar las implicaciones morales de producir un agente químico para su uso en la guerra. Según la lealtad de cada uno, la decisión de fabricar la sustancia puede describirse como servir al país, desarrollar productos o matar bebés. Todas las anteriores pueden ser afirmaciones fácticas, pero ninguna es neutra o precisa si se ve de forma aislada.

Del mismo modo, la reciente controversia sobre la comercialización de cigarrillos de fabricación estadounidense en los países del tercer mundo rara vez señaló que la incidencia del cáncer de pulmón en los países subdesarrollados es bastante baja (de una décima a una vigésima parte de la tasa de los hombres estadounidenses), debido principalmente a la menor esperanza de vida y al predominio más temprano de otras enfermedades en estos países. Este hecho no decide las complejidades éticas de este problema de marketing, pero sí añade una perspectiva crucial a la asignación de las prioridades morales al definir con precisión el daño que pueden causar las exportaciones de tabaco.

La recopilación exhaustiva de datos también puede ayudar a calmar la emocionalidad de un tema. Por ejemplo, las estadísticas locales sobre la incidencia del cáncer de pulmón revelan que la industria tabacalera estadounidense ahora no «exporta la muerte», como se ha dicho. Además, los beneficios económicos sustanciales e inmediatos que conlleva el tabaco pueden estar proporcionando alimentos y atención médica en estos países. Sin embargo, a medida que aumenten la esperanza y el nivel de vida, parece probable que aumente la incidencia de enfermedades relacionadas con el cigarrillo en estos países. Por lo tanto, cultivar el hábito de la nicotina puede considerarse perjudicial para el bienestar a largo plazo de estos países.

Según una verdad supuestamente infalible del modernismo, la tecnología es tan compleja que sus resultados nunca serán del todo comprensibles ni predecibles. Parte de la frustración del ejecutivo al responder a la pregunta 1 es la posibilidad real de que los «expertos» no encuentren motivos para ponerse de acuerdo sobre los hechos.

Sin embargo, como primer paso, definir completamente las implicaciones fácticas de una decisión determina en gran medida la calidad de la posición moral posterior. La definición de verdadero coraje de Pericles rechazaba la obediencia ciega de los espartanos en la guerra en lugar de la valentía del ciudadano ateniense que, según él, pudo tomar la decisión de proceder con pleno conocimiento del peligro probable. Una decisión verdaderamente moral es una decisión informada. Una decisión que se base en una ignorancia ciega o conveniente no es defendible.

Una simple prueba de la definición inicial es la pregunta.

2. ¿Cómo definiría el problema si estuviera del otro lado de la cerca?

La construcción prevista de una planta para la División X se promociona en la reunión del comité de finanzas como una necesidad absoluta de expansión, con un ahorro de costes de al menos un 25%%. Con los planes elaborados para un edificio que ahorre energía y la opción ya asegurada en un arrendamiento de 99 años en un nuevo parque industrial en el condado de Chippewa, es probable que el comité no dude en aprobar la solicitud de fondos en cuestión de minutos.

Los hechos son que la empresa se expandirá en un mercado adecuado, asignará sus recursos con sensatez, creará nuevos puestos de trabajo, aumentará la base impositiva del condado de Chippewa y, muy probablemente, aumentará sus beneficios para los accionistas. Sin embargo, para los residentes del condado de Chippewa, la planta puede significar la destrucción de un lugar de recreo habitual, la aparición de graves atascos de tráfico y la construcción de una monstruosidad arquitectónica. Estos también son hechos de la situación y, desde luego, son más inmediatos para el condado que las justificaciones utilitarias de la rentabilidad y los derechos de propiedad de una corporación impersonal cuya sede está a 1000 millas del condado de Chippewa y cuyos ejecutivos tienen suficiente superficie para su propia recreación.

El propósito de articular la otra parte, cuyas necesidades son comprensiblemente menos próximas que las consideraciones operativas, es permitir algún mecanismo mediante el cual los cálculos del interés propio (o incluso de la beneficencia general final de un proyecto) puedan verse interrumpidos por una empatía convincente hacia quienes podrían sufrir un daño inmediato o una simple molestia como resultado de las decisiones de una empresa. Esa empatía es un requisito previo necesario para asumir voluntariamente parte de la responsabilidad por las consecuencias sociales de las operaciones corporativas, y puede que sea la única solución para el mundo excesivamente litigioso y anárquico de hoy en día.

El autoexamen tiene un poder: al explorar las posibles consecuencias de una propuesta, desde el punto de vista de quienes no se benefician de inmediato, se produce una incomodidad o una vergüenza que aumenta en proporción al grado de la posible lesión y a su articulación. Como Sócrates como un tábano, que picó a sus conciudadanos en un examen crítico de su conducta cuando se volvieron complacientes, la incomodidad de la definición alternativa está destinada a prompt a disinclination to choose the expedient over the most responsible course of action.

Las generalidades abstractas sobre los beneficios del afán de lucro y el sistema de libre mercado son, para algunos, justificaciones legítimas y definitivas, pero cuando no se adornan con puntos de vista alternativos, esos argumentos también tienden a promover la autocomplacencia, el descuido y la impersonalidad que han caracterizado algunas de las acciones más perjudiciales de las empresas. Los defensores de estos argumentos son como los reformadores del cuento corto de Nathaniel Hawthorne «El salón de la fantasía», que «se habían apoderado de algún fragmento cristalino de la verdad, cuyo brillo los deslumbró tanto que no podían ver nada más en todo el universo».

En el ejemplo de la nueva planta de la División X, era sencillo definir los hechos alternativos; el proceso se basaba en gran medida en la suposición de que ciertos valores se compartían comúnmente (a nadie le gustan los atascos de tráfico, el paisajismo agrada más que un edificio sin adornos, etc.). Sin embargo, la definición alternativa a menudo subraya una disparidad inherente en los valores o el idioma. Para algunos, el empleo de extranjeros ilegales es un acto delictivo (hecho #1); para otros, es una solución a los 60% tasa de desempleo de un país vecino (dato #2). El soborno de un país es la redistribución de las comisiones de venta en otro país.

Cuando hay disparidades culturales o lingüísticas, es fácil equivocarse en los hechos o invocar una tolerancia pluralista como excusa para actuar en beneficio propio: «Así es como hacen las cosas allí. ¿Quiénes somos para cuestionar sus creencias?» Este tipo de razonamiento puede ser tanto inexacto desde el punto de vista fáctico (muchas generalizaciones sobre el soborno se basan en rumores y no representan las complejidades de una cultura) como filosóficamente inconsistentes (hay muchas creencias, como las del ambientalista, que los mismos generalizadores no dudan en cuestionar).

3. ¿Cómo se produjo esta situación en primer lugar?

Lex Motor Company, una filial de Lex Service Group Ltd., perdía acciones a 20% tasa en un mercado a la baja; y el desempeño del Depósito B fue el peor de todos. Dos depósitos de Lex cercanos podrían absorber fácilmente el negocio de B, y cerrarlo pareció la única decisión financiera acertada. Sin embargo, el presidente de Lex, Trevor Chinn, dudó en aprobar el cierre con el argumento de que dejar a 100 personas sin trabajo no estaba bien cuando la propia empresa no estaba realmente en peligro por la existencia de B. Además, estaba previsto el despido de siete directores de departamento, que estaban todos a cinco años de jubilarse y habían tenido 25 o más años de servicio en Lex.

La declaración de valores no ofrecía una solución automática, ya que ponía valor tanto a la seguridad de los empleados como a los intereses de los accionistas. ¿Deberían cerrar el depósito B? Al principio, Chinn pensó que no: ¿Por qué los más pequeños deberían sufrir de manera desproporcionada cuando la empresa no tenía un buen desempeño? ¿Por qué no cerrar un negocio adquirido más recientemente en el que el servicio a los empleados no fuera un factor tan importante? ¿O por qué no esperar a que pase el corto plazo y reducir la plantilla mediante la deserción natural?

Tan importante como decidir la ética de la situación era investigar su historia. De hecho, la historia dio una pista para resolver el dilema: el énfasis tradicional de Lex en la seguridad de los empleados y un alto rendimiento financiero había llevado a una serie precipitada de adquisiciones y, posteriormente, a desinversiones cuando la empresa no había cumplido sus objetivos generales. Tras cada racionalización, las personas que llevaban más tiempo trabajando eran retenidas y colocadas en el depósito B, de modo que en 1980 la instalación tenía más gerentes de los que necesitaba y una proporción muy alta de empleados con servicio prolongado.

Así que los mismos factores que habían creado los problemas de rendimiento estaban dificultando la decisión de cierre, ¡y la misma solución que Lex se inclinaba por volver a preferir agravaría aún más la situación!

Al decidir la ética de una situación, es importante distinguir los síntomas de la enfermedad. Las grandes presiones sobre los beneficios sin sensibilidad a los ciclos de un sector en particular, por ejemplo, pueden obligar a los directores de división a ser despiadados con los empleados, con los clientes poco ponderados o incluso a jugar con los informes de flujo de caja para cumplir con los criterios de desempeño de la sede.

Abordar el caso inmediato de mentiras, discrepancias de calidad o relaciones laborales tensas (cuando finalmente se descubra el problema) es solo una solución temporal. Un examen completo de cómo se produjo la situación y cuáles han sido las soluciones tradicionales podría revelar una discrepancia más grave de valores y presiones, y esto aclarará la verdadera importancia y la ética del problema. También revelará patrones recurrentes de acontecimientos que, de forma aislada, parecen triviales, pero que en su conjunto apuntan a una situación grave.

Este mecanismo es particularmente importante porque muy pocos ejecutivos son unos sinvergüenzas descarados. Más bien, las violaciones de los valores corporativos y sociales suelen producirse sin darse cuenta porque nadie reconoce que un problema existe hasta que se convierte en una crisis. Esta tendencia a la banalización inicial parece ser el mayor problema ético de los negocios hoy en día. Articular las respuestas a mis tres primeras preguntas es una forma de invertir ese proceso.

4. ¿A quién y qué le da su lealtad como persona y como miembro de la empresa?

Todos los ejecutivos se enfrentan a conflictos de lealtad. Las ocasiones más conocidas enfrentan la conciencia privada y el sentido del deber con la política corporativa, pero igual de frecuentes son las situaciones en las que los colegas más cercanos exigen la participación (tácita o explícita) en una operación o decisión que va en contra de la política de la empresa. ¿A quién o qué es la mayor lealtad, a la empresa? ¿superior? ¿familia? ¿sociedad? ¿yo? ¿raza? ¿sexo?

La buena noticia sobre los conflictos de lealtad es que su identificación es una forma viable de acabar con la ética de una situación y de descubrir los valores absolutos inherentes a ella. Como dijo un ejecutivo en una discusión sobre un estudio de caso de Harvard: «Mi cerebro corporativo dice que esta acción está bien, pero mi cerebro no corporativo sigue haciendo parpadear las luces de advertencia».

La mala noticia sobre los conflictos de lealtad es que hay pocas respuestas automáticas para darles prioridad. «Sea fiel a sí mismo» es un turbio atolladero cuando el yo asume una variedad de funciones, como ocurre tan a menudo en este complejo mundo moderno.

Supuestamente, los jóvenes directivos actuales dan más peso a la identidad individual que a la corporativa, y algunos ejecutivos de más edad consideran que esta tendencia, en última instancia, es subversiva. Al mismo tiempo, la mayoría de ellos cree que la integridad individual es esencial para la reputación de una empresa.

La industria de valores estadounidense, por ejemplo, es una de las industrias más rigurosas de los Estados Unidos en cuanto a sus requisitos de honestidad y divulgación. Sin embargo, al final, todas sus precauciones sistemáticas resultan inadecuadas, a menos que las personas involucradas también tengan un fuerte sentido de integridad que anteponga la lealtad a estos principios al beneficio personal.

Sin embargo, un sistema debe dar tiempo y fomentar la motivación para permitir que la integridad personal salga a la luz en una situación determinada. Un examen de las lealtades es una forma de lograrlo. Este examen puede fortalecer la reputación, pero también puede resultar en denunciar el silbato (la libertad de pensamiento conlleva el riesgo de una revolución). Pero clasificar las lealtades también puede cerrar la brecha entre la política y la implementación o entre varios grupos de interés cuyas afiliaciones pueden enmascarar una devoción común a un aspecto del problema, una devoción sobre la que se puede construir un consenso.

¿Cómo se investiga la propia lealtad y sus implicaciones? Un método útil consiste simplemente en desempeñar varios papeles en voz alta, hacer uso de la lealtad a la familia y la comunidad (por ejemplo) preguntándose: «¿Qué diré cuando mi hijo me pregunte por qué lo hice?» Si la respuesta es «Así es como funciona el mundo», entonces su lealtad es clara y la pasividad moral es inevitable. Pero si la pregunta presenta problemas reales, ha iniciado una demodulación de las señales de su conciencia que solo pueden aumentar la responsabilidad empresarial.

5. ¿Cuál es su intención al tomar esta decisión?

6. ¿Cómo se compara esta intención con los resultados probables?

Estas dos preguntas se hacen juntas porque su contenido suele tener un gran parecido y, según la mayoría de los cálculos, ambas influyen en la ética de una situación.

Corporation Buglebloom decide construir una nueva planta en un distrito subdesarrollado y poblado por minorías, donde la ciudad ha estado intentando con poco éxito fomentar el desarrollo industrial. Los medios lo aprueban y Buglebloom añade otra estrella a su buena reputación. ¿Es Buglebloom un líder cívico y partidario de las minorías o un inversor astuto a punto de aprovecharse de los desfavorecidos? Las posibilidades de las intenciones de Buglebloom son infinitas y probablemente insondables para el público; Buglebloom puede ser a la vez un astuto inversor y amigo de los grupos minoritarios.

Sostengo que, a pesar de su complejidad y elusividad, las intenciones de una empresa hacer asunto. La «pureza» de los motivos de Buglebloom (puramente con fines de lucro o puramente altruistas) tendrá efectos de gran alcance dentro y fuera de la empresa (en las actitudes hacia los empleados minoritarios de otras partes de la empresa, en los salarios que se paguen en la nueva planta y en el número de otros inversores en la misma zona), lo que legitimará cierta ética en la empresa y la comunidad.

El sociólogo Max Weber la llamó «ética de la actitud» y la comparó con una «ética de los fines absolutos». La ética de la actitud establece una norma para garantizar una acción determinada. Una política firme en la sede de no engañar a los clientes, por ejemplo, también puede disuadir a los vendedores de sucumbir a la tendencia a mentir por omisión o a los compradores de seguir patrocinando a un proveedor caro cuando los costes se repercuten automáticamente en el precio de venta.

¿Qué hay de la ética del resultado? Dos años después, Buglebloom desearía no haber iniciado nunca el Proyecto Minority Plant. La realidad de hacer negocios en una zona desconocida ha perdido todas las buenas intenciones, y Buglebloom ahora tiene las manos sucias: algunos de esos sobornos eran absolutamente inevitables si la planta abriera, las operaciones han estado plagadas de vandalismo y problemas lingüísticos, y el resentimiento local por la industrialización del vecindario ha aumentado a medida que han surgido acusaciones de discriminación. Parece que nadie se está beneficiando del proyecto.

La bondad de las intenciones palidece un poco ante los resultados que provoquen una gran lesión o simplemente sirvan de poco. El sentido común exige que la empresa «responsable» trate de alinear las dos cosas más estrechamente, para identificar las posibles consecuencias y también las limitaciones del conocimiento que podrían provocar más daño que beneficio. Dos cosas que hay que recordar al comparar la intención y los resultados son que el conocimiento del futuro siempre es inadecuado y que el exceso de confianza a menudo precede a un error desastroso.

Estos dos preceptos, extraídos de la antigua Grecia, pueden ayudar a la empresa a mantener las disparidades entre la intención y el resultado, una realidad temible que hay que tener en cuenta continuamente. Las dos preguntas siguientes exploran dos formas de reducir el riesgo moral de equivocarse.

7. ¿A quién podría perjudicar su decisión o acción?

La pregunta es si la lesión es intencional o no. Dados los límites del conocimiento sobre un nuevo producto o política, ¿quién y cuántos entrarán en contacto con él? ¿Su eliminación inadecuada podría afectar a toda una comunidad? ¿dos empleados? ¿usted? ¿Cómo se podría utilizar su producto si lo adquiriera un grupo terrorista radical o una fuerza policial militar terrorista? ¿Su sistema de distribución o plan de eliminación ha garantizado contra este tipo de lesiones? ¿Podría alguna vez?

Si no, puede que haya una justificación moral convincente para detener la producción. En una sociedad integrada en la que las empresas y el gobierno comparten ciertos valores, el posible daño es una consideración aún más importante que el beneficio potencial. En la formulación de políticas, un motivo de acuerdo mucho más probable que el beneficio es evitar las lesiones mediante esos «no universales», como no morir en masa, sin totalitarismo, sin hambre ni desnutrición, sin dañar a los niños.

Excluir al principio cualquier política o decisión que pueda tener esos resultados es remodelar la forma en que las empresas modernas examinan su propia moralidad. Muy a menudo las empresas formulan cuestiones de lesiones solo después del hecho, en forma de demandas de responsabilidad.

8. ¿Podría involucrar a las partes afectadas en una discusión sobre el problema antes de tomar su decisión?

Si el cálculo del perjuicio es una forma de responder a las limitaciones del conocimiento sobre los resultados probables de una decisión empresarial en particular, la participación de las partes afectadas es una de las mejores formas de fundamentar esa consideración. Los grupos de derechos civiles suelen quejarse de que las empresas no invitan a los líderes locales a participar durante las etapas de planificación de los proyectos de desarrollo comunitario y los programas caritativos. La fundación corporativa que construye un complejo de tenis para jóvenes desfavorecidos está desperdiciando valiosos recursos si la mayoría de los niños del vecindario sufren desnutrición crónica.

En el caso del cierre de Lex Depot que he mencionado, los altos ejecutivos se preguntaron si los empleados optarían por el despido antes que por el traslado de trabajo y qué curso les sería, en última instancia, más beneficioso. Sin embargo, los gerentes no consultaron a los empleados. Se proyectaban más de 200 traslados de trabajo a otra ciudad. Pero todos los empleados afectados, retenidos por vínculos locales y preocupados por la posible reducción de los subsidios de vivienda, rechazaron las ofertas de reubicación. Si se hubiera permitido a los empleados participar en las conversaciones sobre el despido, la empresa podría haber perdido menos tiempo en los planes de reubicación o podría haber descubierto y resuelto los temores sobre la mudanza.

El tema de la participación afecta a todos. (Cuántos ejecutivos piensan que otra persona debe decidir lo que hay sus ¿mejor interés?) Sin embargo, es un principio que a menudo se olvida debido a la presión del tiempo o a la inconveniencia de unir a las personas y enfrentarse a preguntas previsiblemente hostiles.

9. ¿Está seguro de que su posición será tan válida durante un largo período de tiempo como parece ahora?

Como sabe cualquiera que haya tenido que considerar planes a largo plazo y presupuestos a corto plazo simultáneamente, una diferencia de tiempo puede cambiar el significado de un problema tanto como la primavera y el otoño cambian el color de un árbol. El color ético de una decisión empresarial no es la excepción a este aspecto generacional de la toma de decisiones. El tiempo altera las circunstancias y pocos sistemas de valores corporativos son inmunes a los cambios en la situación financiera, la presión política externa y el personal. (Una encuesta sitúa ahora la estancia media de un CEO de EE. UU. en el cargo en cinco años).

En Lex, por ejemplo, el humanitarismo de la declaración de objetivos y valores dependía de la prosperidad financiera. Los valores no anticipaban del todo hasta qué punto la economía del Reino Unido sufriría una recesión y hubo que examinar, conciliar y combatir los cambios resultantes para que los valores de la empresa tuvieran algún significado. En la reseña anual de Lex, los directivos se preguntaron repetidamente si los tiempos difíciles eran la prueba definitiva de la declaración o un indicio claro de que una empresa tenía que poder «permitirse» puestos éticos.

Lo ideal sería que la articulación de sus valores por parte de una empresa anticipara los cambios de suerte. Como demostraron las audiencias para la aprobación de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero de 1977, hacer lo que puede salirse con la suya hoy puede no ser una norma moral segura, pero la incomodidad a corto plazo por la santidad a largo plazo puede requerir un coraje irracional o un sistema de razonamiento racional o, más probablemente, ambas cosas. Estas 12 preguntas intentan crear un sistema racional. El coraje, por supuesto, depende de la integridad personal.

Otro aspecto del marco temporal ético va más allá de los límites de la pregunta 9, pero merece una atención especial, y es el momento de la investigación ética. ¿Cuándo y dónde se fabricará?

No solemos invocar principios morales en nuestra conducta diaria. Hace algún tiempo, los participantes en una conferencia nacional de ética empresarial habían trabajado hasta altas horas de la noche preparando el caso final de la reunión y a la mañana siguiente estaban ansiosos por empezar la clase. Sin embargo, justo antes de que comenzara la sesión, alguien sugirió que donaran un dólar cada uno como propina para la ayuda en el comedor del instituto.

Entonces, justo cuando todos metieron la mano automáticamente en su bolsillo, otra persona cuestionó la dirección del regalo. ¿Por qué dar propina a la persona que está detrás del mostrador pero no al cocinero de la cocina? ¿Debería entregarse el dinero a cada persona en proporción al salario o dividirse en partes iguales entre todos? Los participantes se rieron con inquietud (o gimieron) al pensar en desviar un tiempo precioso del caso. Había que tomar una decisión.

Con el instinto seguro de los directivos eficientes, el grupo decidió renunciar a seguir debatiendo sobre la justicia distributiva y, sí, nombrar un comité. El comité repartió el dinero sin más consideración del grupo y no se solicitó ni dio ningún comentario formal sobre la donación.

Las preguntas que se ofrecen aquí no resuelven el problema de reservar tiempo para la consulta. Para obtener sugerencias sobre la creación de condiciones favorables para el examen de los valores corporativos, extraídas de mi investigación de campo, consulte la barra lateral, «Condiciones compartidas de algunas investigaciones éticas exitosas».

Condiciones compartidas para que algunas investigaciones éticas tengan éxito

Marco temporal fijo Entender e identificar las cuestiones morales lleva tiempo y provoca efervescencia,

…

10. ¿Podría revelar sin reparos su decisión o acción a su jefe, su CEO, el consejo de administración, su familia o la sociedad en su conjunto?

La antigua pregunta, «¿Quiere que su decisión aparezca en la portada del_¿New York Times?»_ sigue en pie. Una empresa puede sostener que realmente no hay ningún problema, pero podría ser interesante una encuesta sobre cuántas acciones «triviales» se muestra reacia a divulgar. La divulgación es una forma de sondear esas profundidades de conciencia submarinas y de buscar lealtades. También es una forma de mantener la cohesión del personaje corporativo. El grupo Lex, por ejemplo, se enfrentó una vez a un problema muy difícil relacionado con un sitio pequeño pero rentable con condiciones de trabajo desagradables (aunque de ninguna manera ilegales), en el que trabajaban dos hombres con 30 años de servicio. Redacté el argumento para una reunión de altos directivos de Lex con la promesa de ocultarlo mucho porque el ejecutivo que supervisaba la planta estaba convencido de que, si el presidente y el director de personal conocían la verdadera ubicación de la planta, la cerrarían inmediatamente.

Sin embargo, en la reunión, cuando todos participaron en el debate y el propio presidente mostró sensibilidad ante el dilema, el ejecutivo reveló el lugar y expuso su opinión sobre la situación. El nivel de confianza mutua era evidente para todos y, según otros informes, fue el debate más abierto de la historia del grupo.

La reunión también fomentó la comprensión de los valores de la empresa y su implementación. Cuando la discusión finalmente terminó, el presidente alzó la voz. Basando sus puntos de vista en un conocimiento pleno de la comprensión del problema por parte del grupo, estableció las prioridades de la empresa. «Los empleos por encima de las condiciones sofisticadas, la salud por encima del trabajo», dijo Chinn, «pero siempre debemos revelarlo». El grupo decidió mantener la planta abierta, al menos por el momento.

Sin embargo, la divulgación no atrae automáticamente la simpatía universal. A principios de la década de 1970, una gran cadena de tiendas de alimentos que se vio envuelta repetidamente en las disputas de la Unión de Trabajadores Agrícolas (UFW) con los Teamsters por los contratos de uva y lechuga de California se tomó muy en serio las implicaciones morales de la decisión de dejar de vender estos productos. La empresa investigó sin cesar los temas, habló con todas las partes y se puso a disposición de los representantes públicos de varios grupos de interés para explicar su posición y escuchar a todos los demás.

Cuando comenzó la controversia, la empresa decidió apoyar el boicot a la UFW, pero tres años después la alta dirección cambió de postura. Sin embargo, la mayoría de las personas que escribieron a la empresa o le pidieron que enviara representantes a sus reuniones locales de apoyo a la UFW siguieron condenando a la cadena incluso después de escuchar sus puntos de vista y, al parecer, el público en general nunca se dio cuenta de la versión de la empresa.

11. ¿Cuál es el potencial simbólico de su acción si se entiende? ¿si lo malinterpretan?

Jones Inc., una corporación multinacional diversificada con activos de$ 5000 millones, tiene una operación de fabricación de papel que resulta ser la única industria importante en Stirville, y la fábrica ha estado contaminando el río en el que se encuentra. Los grupos conservacionistas locales y nacionales han presentado una demanda contra Jones Inc. por daños en el pasado y la empresa se defiende. Mientras tanto, la empresa ha adoptado planes para una nueva planta que ahorre residuos. La batalla legal se prolonga y el resentimiento local contra Jones Inc. se agrava.

A medida que se llega a un acuerdo, Jones Inc. anuncia que, como gesto cívico, pondrá 400 acres del bosque de Stirville de su propiedad a disposición de los residentes con fines de conservación y recreación. La intención de Jones es ofrecer una pipa de la paz a la gente de Stirville, y la empresa ve el obsequio como un símbolo de su propia fe en la conservación y una forma de demostrar ese valor a los residentes de Stirville y a los grupos conservacionistas nacionales. ¿Debería Jones Inc. regalar el terreno? ¿El simbolismo es significativo?

Si se entiende el valor simbólico del terreno como pretende Jones Inc., la donación podría arreglar las relaciones de la empresa con Stirville y evitar una mayor desafección con los posibles empleados a medida que se construya la nueva planta. También puede indicar a los empleados de la empresa que Jones Inc. da mucha importancia a los esfuerzos de conservación y las relaciones con la comunidad.

Sin embargo, si se malinterpreta el valor simbólico o si se retrasa la finalización de la planta y hay que volver a poner en uso la antigua, o si se descubre que otra operación de Jones está contaminando a otra comunidad y pasa a ser blanco de la prensa, la donación podría interpretarse como nada más que un esfuerzo barato para sobornar a la gente de Stirville y acelerar la resolución de la demanda.

La raíz griega de nuestra palabra símbolo significa tanto señalizar como contraerse. Una decisión empresarial, ya sea el uso de una cuenta de gastos o una donación corporativa, tiene un valor simbólico al indicar cuál es el comportamiento aceptable en la cultura empresarial y al establecer un contrato tácito con los empleados y la comunidad sobre las reglas del juego. La forma en que se perciba (o se perciba mal) realmente el símbolo es tan importante como la forma en que pretende que se perciba.

12. ¿En qué condiciones permitiría excepciones a su postura?

Si aceptamos la idea de que cada decisión empresarial tiene un valor simbólico importante y un carácter contractual, entonces la necesidad de coherencia es obvia. Al mismo tiempo, también es importante preguntarse en qué condiciones se pueden cambiar las reglas del juego. ¿Qué principios, circunstancias o limitaciones de tiempo contradictorios proporcionarían una base moralmente aceptable para hacer una excepción a la ética institucional normal de uno? Por ejemplo, ¿cómo se ajusta el coste de la estrategia para desarrollar directivos de grupos minoritarios a largo plazo con las tasas límite a corto plazo? También hay que tener en cuenta qué mitigaría un caso claro de deshonestidad de los empleados.

Cuestiones de coherencia: si hiciera X, ¿también haría Y? —son otra forma de fomentar la ética de la empresa y de uno mismo, y pueden ser una prueba final de la fuerza, el idealismo o la practicidad de esos valores. Un último ejemplo de la experiencia de Lex ilustra este punto y da crédito temporal al tópico de que una buena ética es un buen negocio. Un artículo publicado en el periódico dominical sobre una empresa que había publicado una serie de anuncios picantes, con imágenes de mujeres semivestidas y promesas de productos gratis para promocionar la venta de un producto muy mundano, dio lugar a un amplio examen en Lex de sus políticas de incentivos corporativos.

Un motivo de preocupación eran las donaciones navideñas. ¿Cuál era el límite aceptable para un regalo: una botella de whisky? ¿un caso? ¿Solo importaba que la empresa no pretender el obsequio como incentivo, ¿o la mera posibilidad de un incentivo contaminó el obsequio? ¿El punto de corte era absoluto? El grupo pudo ponerse de acuerdo en no llegar a mitad de camino para permitir algunos obsequios y otros no, por lo que se añadió un nuevo valor a la declaración formal que prohibía ofrecer o recibir incentivos.

Las siguientes fiestas, Chinn envió una carta a sus amigos y colegas que habían recibido obsequios de agradecimiento en el pasado. En él explicaba que, debido a la preocupación de Lex por «el complejo ámbito de la ética empresarial», la dirección había decidido que la empresa ya no enviaría regalos ni sería apropiado que sus empleados los recibieran. Aunque la carta no explicaba el razonamiento de Lex detrás de la decisión, al parecer había un amplio consenso sin explotar sobre este tipo de obsequios: por correo de respuesta, Chinn recibió al menos 20 cartas de directores, directores generales y presidentes de empresas con las que Lex había hecho negocios en las que lo felicitaban por su decisión, estaban de acuerdo con la nueva política y le daban las gracias por sus deseos navideños.

La teoría del «buen cachorro»

Las 12 preguntas son una forma de articular una idea de las responsabilidades que implica y de dejarlas abiertas para su examen. Tanto si también se genera una política decisiva como si no, hay razones de peso para mantener esas conversaciones.

El conejo y la cabra

Una vez, una cabra se acercó a un puesto de cacahuetes que tenía un conejo, compró cacahuetes por valor

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• El proceso facilita hablar en grupo sobre un tema que tradicionalmente se ha reservado para la privacidad de la conciencia. Además, para aquellos cuya conciencia se contrae pero no hablan frases completas, las preguntas ayudan a entender sus propias percepciones del problema y sus diversas formas de pensar al respecto.

• El proceso crea una cohesión de carácter gerencial a medida que surgen puntos de consenso y personas de operaciones muy diferentes descubren que comparten problemas comunes. Es una forma de determinar los valores y objetivos de la empresa, y ese es un elemento clave para determinar la estrategia corporativa.

• Actúa como recurso de información. Los altos directivos conocen otras partes de la empresa con las que pueden tener poco contacto.

• Ayuda a descubrir las inconsistencias éticas en los valores articulados de la empresa o entre estos valores y la estrategia financiera.

• Ayuda a descubrir, a veces, diferencias dramáticas entre los valores y la practicidad de su implementación.

• Ayuda al CEO a entender cómo piensan los altos directivos, cómo gestionan un problema y qué tan dispuestos y capaces están de hacer frente a la complejidad. Revela cómo pueden estar recurriendo al yo privado para mejorar la actividad empresarial.

• Al trazar el yo privado en relación con los negocios y al explorar la importancia de las actividades de la empresa, el proceso deriva el significado de un entorno que a menudo se caracteriza por carecer de sentido.

• Ayuda a mejorar la naturaleza y la gama de alternativas.

• Es catártico.

El proceso también es reductivo, ya que limita el nivel de investigación. Por ejemplo, las 12 preguntas se refieren a qué perjuicio podría resultar de una decisión y qué bien se pretende, pero no preguntan el significado de bueno o si el resultado es «simplemente».

Sócrates preguntó cómo podía hablar una persona de perseguir lo bueno antes de saber qué es lo bueno; y el análisis que visualizó implicó un proceso de aprendizaje y examen de por vida. ¿Las 12 preguntas breves, con su objetivo explícito de simplificar el examen ético, bastardan el ideal socrático? Para responder a esta pregunta, debemos distinguir entre la filosofía personal y la participación como miembro corporativo en el examen de un corporativo ethos, para las 12 preguntas, asuma alguna diferencia entre la «bondad» privada y corporativa.

Esta distinción es crucial para cualquier evaluación del proceso que he sugerido para llevar a cabo una investigación ética y necesita ser explicada. ¿Qué esperamos exactamente de una empresa «ética» o «buena»? Tres ejemplos de bondad representan las opiniones sociales predominantes, desde la del filósofo moral hasta el estricto maníaco de Frida.

1. La analogía moral más rigurosa con la buena empresa sería el «buen hombre». El buen hombre, un ideal filosófico abstracto con connotaciones muy morales, abarca una intrincada relación de abstracciones, como las cuatro virtudes de Platón (coraje, piedad o sabiduría filosófica, rectitud y prudencia). Las actividades de este tipo de buena empresa implican la gran responsabilidad de conocer colectivamente lo bueno y de decidir lograrlo.

2. Luego, está la definición puramente amoral de lo bueno, como en un «buen martini», una realización amoral de un propósito en gran medida inanimado y funcional. Según esta definición, la mejor manera de lograr la bondad empresarial sería acumular beneficios sin adornos, sin tener en cuenta las implicaciones sociales de los medios por los que se obtienen los beneficios.

3. A medio camino entre estos dos puntos de vista se encuentra lo bueno, como en «un buen cachorro»; aquí la bondad consiste principalmente en el cumplimiento de un contrato social que se centra en evitar el daño social. La capacidad moral se percibe como presente, pero su potencial es limitado. Es posible hacer una evaluación moral del buen cachorro, pero existe en gran medida en términos concretos; no necesitamos identificar las intenciones del cachorro como utilitarias para entender y aceptar que su cumplimiento «ético» del contrato social consiste en no ensuciar la alfombra ni morder al bebé.

Me parece que la ética empresarial funciona de la manera más apropiada para el hombre de negocios cuando busca definir y explorar la moralidad empresarial a nivel del buen cachorro. Se espera que la buena empresa evite cometer un daño social irreparable (y que asuma los costes cuando cause un daño involuntario) y, al mismo tiempo, se centre en su propósito como organización con fines de lucro. Sin embargo, su capacidad moral no se extiende a determinar por sí sola qué mejorará el bienestar social general.

La investigación del buen cachorro se basa en gran medida en la experiencia concreta; así como las 12 preguntas imponen un límite a nuestras expectativas morales, también imponen un límite (bienvenido, para algunos) a nuestro uso de la abstracción para abordar el problema.

Las situaciones para poner a prueba la moralidad empresarial siguen siendo complejas. Pero si evitamos la investigación teórica y limitamos las expectativas de bondad empresarial a unas cuantas reglas de comportamiento social que se basen en el sentido común, podemos desarrollar una ética que se adapte al lenguaje, la ideología y la dinámica institucional de la toma de decisiones empresariales y el consenso. Esta ética también puede ofrecer a los directivos una forma práctica de explorar esas ocasiones en las que sus cerebros corporativos reciben destellos de advertencia de sus cerebros no corporativos.

1. El proceso sigue el modelo de las ideas del libro de Kenneth R. Andrews El concepto de estrategia corporativa (Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1980, edición revisada) y en el artículo de Richard F. Vancil «Formulación de estrategias en organizaciones complejas», Revisión de la gestión de Sloan, Invierno de 1976, pág. 4.