Impulsar la innovación con una mejor toma de decisiones

Para seguir siendo competitivos, los líderes empresariales actuales invierten millones en herramientas digitales, metodologías ágiles y estrategias ajustadas. Sin embargo, con demasiada frecuencia, esos esfuerzos no producen ni los procesos operativos innovadores ni los modelos de negocio más taquilleros que las empresas necesitan, al menos no antes de que sus competidores introduzcan sus propios avances. Y uno de los principales culpables es la incapacidad de tomar decisiones de innovación rápidas y eficaces.

Los procesos de innovación impulsados por el descubrimiento en los que se basan ahora las empresas implican un número sin precedentes de opciones, desde grandes puertas a las que entrar o no entrar que rigen qué ideas se persiguen hasta innumerables decisiones sobre cómo realizar experimentos, qué datos recopilar, cómo interpretar los hallazgos y cómo actuar en consecuencia. Pero en las empresas que recién están aprendiendo a experimentar, se toman demasiadas decisiones de manera ineficiente o se basan en la experiencia pasada y en perspectivas limitadas. Como resultado, no se identifican los riesgos críticos y las malas ideas se quedan para siempre, consumiendo los escasos recursos y aplastando las posibilidades de apuestas más grandes y transformadoras.

Tome Pfizer. (Uno de nosotros, Hill, ha sido asesor remunerado de la empresa a lo largo de los años.) En 2015, el gigante farmacéutico puso en marcha una iniciativa de transformación digital en su división de suministro clínico global (GCS), que suministra más de un millón de dosis de medicamentos de investigación a miles de centros clínicos de más de 70 países cada año. Hacerlo manteniendo la integridad de los ensayos clínicos es una tarea compleja. Cualquier problema, como una refrigeración inadecuada, instrucciones poco claras para los profesionales médicos o el incumplimiento de los regímenes por parte de los pacientes, podría retrasar el desarrollo de tratamientos que podrían salvar vidas. Para 2018, GCS había logrado avances significativos con sus iniciativas digitales. Pero con las nuevas tecnologías médicas y digitales en el horizonte, la estrategia de Pfizer cambió para centrarse exclusivamente en los medicamentos y vacunas innovadores. El GCS tenía que ser cada vez más ágil, innovador y centrado en el paciente para poder adaptarse a las innumerables necesidades de los centros clínicos y de los pacientes. Sin embargo, los hallazgos de una encuesta cultural subrayaron que la organización tenía dificultades para tomar decisiones buenas y oportunas sobre las innovaciones en sistemas, procesos y capacidades.

Así que GCS modificó su enfoque en varios frentes: creó equipos interfuncionales que se encargaban de las decisiones clave, cambió la frecuencia de las reuniones de toma de decisiones y mejoró la capacidad de los miembros del equipo para debatir ideas de forma sólida. Esos esfuerzos dieron sus frutos cuando llegó la Covid: gracias en gran parte al rápido apoyo de GCS, la primera autorización de emergencia de la vacuna de Pfizer-BioNTech se concedió solo 266 días después de la declaración de la pandemia. (El viaje de GCS antes de la pandemia se describirá a lo largo de este artículo; para obtener más información sobre la carrera por fabricar la vacuna, consulte» El CEO de Pfizer habla sobre el desarrollo de una vacuna en un tiempo récord», HBR, mayo-junio de 2021.) El éxito de GCS al entregar rápidamente decenas de miles de dosis de las vacunas candidatas y colaborar con sus colegas de Pfizer para desarrollar soluciones al espinoso desafío de conservarlas a temperaturas bajo cero es solo el más destacado de sus muchos logros de innovación recientes, que van desde el seguimiento en tiempo real de los envíos de fármacos de ensayo hasta las pruebas personalizadas para terapias de vanguardia.

Llevamos casi dos décadas estudiando a los líderes de organizaciones altamente innovadoras y, más recientemente, a las empresas tradicionales que están en camino de convertirse en potencias de la innovación. Cuando analizamos detenidamente 65 de las empresas que estaban en camino de ser más ágiles, descubrimos que las que tenían más éxito aplicaban muchos principios de agilidad y eficiencia a la propia toma de decisiones. En este artículo mostraremos lo que eso significa: incluir puntos de vista diversos, aclarar los derechos de decisión, adaptar la cadencia de la toma de decisiones al ritmo del aprendizaje y fomentar conflictos sinceros y saludables al servicio de una mejor experiencia para el cliente final.

Perspectivas diversas

Las investigaciones han demostrado desde hace tiempo que los equipos diversos identifican mejor las oportunidades y los riesgos en cualquier situación de resolución de problemas. Pero en las organizaciones que están aprendiendo a experimentar, cuatro perspectivas tienden a estar infrarrepresentadas en la toma de decisiones:

La perspectiva del cliente.

No es de extrañar que el cliente tenga que estar en el centro de todas las decisiones, ya se trate de nuevos productos, modelos de negocio o procesos internos. Pero nos parece que la intimidad con los clientes es muy poco frecuente. Por eso, las empresas acaban persiguiendo problemas que realmente no importan a los clientes y pierden oportunidades de abordar sus puntos débiles y deseos desarticulados.

La solución aquí es incluir en sus procesos de toma de decisiones a las personas que tienen una relación más estrecha con los clientes finales: el personal de operaciones de primera línea, los empleados del servicio de atención al cliente, los vendedores y los propios clientes. Las organizaciones que son buenas en esto también tienden a trabajar en estrecha colaboración con los equipos de experiencia de usuario o interfaz de usuario, los investigadores etnográficos o los expertos en diseño centrado en las personas. Y si está desarrollando un nuevo proceso empresarial o una herramienta digital para los empleados, recuerde sus Hay que escuchar las voces; en este caso, son los clientes los que la utilizarán.

Mattia Balsamini fotografió el equipo de los laboratorios de enseñanza de la Universidad Corporativa de Eni, que forma a la fuerza laboral de la empresa energética, en Cortemaggiore (Italia). Mattia Balsamini

Para representar las voces de los pacientes en los ensayos clínicos y de los profesionales de la salud que trabajan directamente con ellos, la unidad de GCS de Pfizer creó una nueva función, Farmacia de Investigación Clínica, y contrató a farmacéuticos (que tenían experiencia previa en la administración de los tratamientos) para que se unieran a ella. Con el tiempo, el CRP pasó a desempeñar un papel integral en la toma de decisiones en la GCS. Los conocimientos de sus farmacéuticos han dado lugar a innovaciones que van desde diseños de paquetes fáciles de usar hasta formación en realidad virtual para los proveedores de atención médica.

La perspectiva local.

Con demasiada frecuencia, las decisiones en las empresas globales se toman en la sede sin tener en cuenta adecuadamente las perspectivas de las diferentes geografías. Sin embargo, la gente de la sede rara vez tiene la inteligencia contextual necesaria para juzgar qué nuevos modelos de negocio, servicios u operaciones se adaptan mejor a la economía y al entorno regulatorio locales. Recibir la opinión local puede marcar una gran diferencia.

En el GCS, las decisiones estratégicas, incluso las que afectaban a las operaciones regionales, las habían tomado principalmente los equipos estadounidenses. Pero una vez que la unidad comenzó a solicitar ideas deliberadamente a los gerentes locales, lo que les permitió innovar, vio mejoras impresionantes. Por ejemplo, cuando se creó un nuevo equipo con sede en América Latina, utilizó su experiencia para reducir de 55 a 20 días el tiempo necesario para llevar los medicamentos de ensayo a los proveedores de atención médica y a los pacientes locales.

Aún más frecuente es la falta de transferencia de la información local a los procesos y productos principales de una empresa. A menudo, las divisiones pequeñas de los mercados pequeños pueden ser más rápidas e innovadoras que sus homólogas más grandes en los mercados nacionales. Por ejemplo, el exitoso botón Cómpralo ahora de eBay, que revolucionó el comercio electrónico y ayudó a las compras a Internet, lo desarrolló eBay Alemania y se basó en sus profundas relaciones con sus comunidades de usuarios.

La perspectiva basada en los datos.

Especialmente en años como el pasado, cuando el entorno empresarial estaba en constante cambio, confiar en la experiencia pasada para guiar los esfuerzos de innovación puede llevar a la empresa por mal camino. Los métodos simplificados requieren poner a prueba las ideas y utilizar datos cuantitativos y cualitativos casi en tiempo real para decidir los próximos pasos. El desafío está en hacer que esa información sea accesible para todos los responsables de la toma de decisiones.

La visualización de datos ofrece una solución: puede permitir que personas de diversos entornos funcionales interpreten información compleja y oportuna, igualando las condiciones para que quienes tienen menos conocimientos de datos puedan participar plenamente a la hora de tomar decisiones.

En GCS, un nuevo grupo de operaciones empresariales digitales creó paneles visuales que superponían información sobre eventos como las interrupciones meteorológicas, de los vuelos y de las rutas de envío a los datos de la cadena de suministro para predecir los riesgos para las operaciones en tiempo real. Estos paneles, a los que podían acceder todos los miembros del equipo, demostraron ser invaluables en las reuniones diarias a «velocidad de la luz» que se celebraban para responder a la crisis de la Covid, ya que puso patas arriba las cadenas de suministro, cerró las fronteras y abrumó a los hospitales que realizaban los ensayos clínicos de Pfizer. Los equipos de GCS pudieron tomar decisiones críticas sobre los procesos de suministro de los ensayos en curso en todo el mundo, incluidos los de las nuevas vacunas candidatas a la Covid y los antivirales. A pesar de los desafíos logísticos provocados por la pandemia y los desastres naturales, desde incendios forestales hasta huracanes, la organización no faltó ni un solo parto a los pacientes del ensayo.

La perspectiva externa.

Incluso los innovadores mejor intencionados pueden quedar atrapados en la lógica dominante de sus empresas. Los líderes de las empresas tradicionales, especialmente las que siguen creciendo, aunque de forma lenta, tienden a rechazar las ideas audaces, ideas que representan un alto riesgo y una gran recompensa, requieren nuevos recursos o capacidades o amenazan con canibalizar la actividad principal. Una visión externa puede ayudar a las organizaciones a contemplar esas medidas con más seriedad.

Sin embargo, esa visión externa puede provenir de la empresa. GCS invitó a talentos con alto potencial de otras partes de Pfizer a unirse a su equipo directivo de forma permanente, aumentando el grupo de seis a 16 miembros. Muchos líderes de otras firmas piden a los empleados con menos experiencia y contratados recientemente que asistan a las reuniones de alta dirección. Como estas personas no están inmersas en el funcionamiento interno de la empresa, hacen preguntas que desafían las suposiciones fundamentales y ayudan a replantear las decisiones estratégicas.

Una perspectiva externa también puede venir de más allá de los muros de la empresa o incluso de su sector. GCS, por ejemplo, invitó a personas del laboratorio de innovación de Delta Air Lines a participar en un taller de diseño sobre la experiencia de los pacientes en los ensayos clínicos. Las capacidades de escáner de tarjetas de embarque y seguimiento de maletas de Delta generaron ideas sobre nuevas formas en las que el GCS podría mejorar sus propias capacidades de seguimiento de envíos y garantizar que más pacientes recibieran la dosis correcta del medicamento correcto en el momento adecuado.

Derechos de decisión claros

Al reconocer la necesidad de unir muchos puntos de vista, muchas organizaciones confían más en redes descentralizadas de equipos interfuncionales, tanto permanentes como ad hoc, para aumentar su agilidad. Pero esto puede tener un inconveniente: incluir más voces en una decisión puede significar menos claridad sobre quién es el propietario final, lo que ralentiza el proceso de innovación y, a menudo, provoca frustración y desconexión.

Por ejemplo, cuando los ejecutivos de una empresa de servicios financieros pidieron a sus líderes de equipo con alto potencial que identificaran y persiguieran nuevos modelos de negocio, los resultados fueron decepcionantes. Los líderes del equipo no entendían que se les había dado la autoridad para tomar decisiones por sí mismos y, a menudo, volvían a los ejecutivos y les sugerían opciones entre las que elegir, en lugar de proponer un plan de acción previsto. Los líderes del equipo también tuvieron una experiencia variada. Al principio, se sintieron honrados y llenos de energía al ser seleccionados para un proyecto innovador. Pero más tarde, se desanimaron por la desconexión entre sus recomendaciones y las decisiones de los ejecutivos —que habían vuelto a caer en su hábito de tomar las decisiones— y, en última instancia, por la ambigüedad sobre el derecho a tomar decisiones.

Para empoderar eficazmente a los responsables de la toma de decisiones, los líderes deben ser explícitos en todos los casos sobre quién será responsable para ejecutar la decisión, quién será responsable por hacerlo, quién será consultado, y quién será informado. (Crear y compartir una tabla RACI tradicional puede funcionar en este sentido.) Si los líderes delegan las decisiones a un grupo, deben especificar el proceso que se utilizará y los parámetros de la autoridad del grupo para todos los involucrados.

Mattia Balsamini

GCS transfirió la propiedad del suministro de drogas para la investigación de un solo líder a equipos interfuncionales de cuatro personas conocidos como «tétradas». Cada tétrada pasó a ser responsable de un área terapéutica. Los miembros eran responsables colectivamente de las decisiones y tenían directrices claras sobre cuándo debían remitir una decisión a los patrocinadores ejecutivos de la tétrada. Todos los involucrados tardaron algunos meses en confiar en la nueva estructura y en refinar las directrices, pero al final las tétradas ayudaron a la GCS a eliminar las ideas menos prometedoras más rápido, sin tener que llevar esas decisiones a los altos directivos. Con su visión empresarial, los equipos también pudieron empezar a proponer ideas más innovadoras para optimizar toda la cadena de suministro clínica, por ejemplo, cómo ser pioneros en la entrega de fármacos de terapia génica altamente personalizados.

La cadencia correcta

Las empresas establecidas tienden a tomar decisiones de innovación según un calendario fijo, mediante revisiones trimestrales o anuales en las que los equipos sénior dan un paso atrás, evalúan los planes anteriores y elaboran otros nuevos. Pero en las empresas ágiles, la innovación se basa en el aprendizaje impulsado por el descubrimiento. Con cada experimento, surgen datos e ideas que deben tenerse en cuenta a la hora de preparar el siguiente. Los líderes deben fomentar que las decisiones se tomen a un ritmo acorde con el ciclo de aprendizaje.

Para medir la cadencia correcta de sus reuniones, piense en el tiempo que tardará en recopilar datos suficientes para validar (o refutar) sus hipótesis. Si aprende rápido o se enfrenta a cambios rápidos, puede que tenga que tomar decisiones con más frecuencia. Durante la pandemia, por ejemplo, la mayoría de los equipos directivos de las empresas que observamos aumentaron de forma natural la cadencia de las reuniones. Dada la naturaleza creciente de la crisis, cada decisión tenía que considerarse una «hipótesis de trabajo», por lo que optaron por sesiones cortas todos los días en lugar de sesiones más largas cada pocas semanas. Muchos nos dijeron que esperan seguir con el nuevo ritmo, más rápido, incluso después de que termine la pandemia.

Cómo evitar las trampas más comunes

Varios hábitos tradicionales de toma de decisiones pueden dificultar una toma de decisiones ágil. Tienen que desaprenderse.

No deje que los líderes y los expertos dominen.

La mayoría de las veces, al final de los procesos de toma de decisiones, una persona toma la última decisión con confianza. Esto se debe con frecuencia a algo inocuo: el respeto por la experiencia. El problema es que los expertos pueden convertirse rápidamente en detractores que cierran la conversación. Eso es peligroso, ya que a menudo son los más apegados al status quo. Imagínese un equipo con un experto digital que descarta las ideas de los demás sobre la tecnología por ingenuas o inviables. Nadie quiere parecer mal informado, por lo que es probable que los miembros del equipo guarden silencio.

Para combatir esto, se debe pedir a los expertos que aporten pruebas para respaldar sus puntos de vista como a todos los demás, manteniendo el argumento basado en los hechos más que en la opinión o la política. Algunos líderes se retiran del proceso una vez que se ha planteado el problema y dejan que sus equipos tomen la mejor decisión. Los líderes nos dicen a menudo que puede ser difícil permanecer callados; Jessie Woolley-Wilson, directora ejecutiva de la empresa de tecnología educativa DreamBox Learning, admite: «Soy la que peor lo hace porque me entusiasma mucho y quiero aportar energía al debate». Pero se recuerda a sí misma: «Mi objetivo es tomar cada vez menos decisiones».

No deje que la gente vaya para llevarse bien.

El compromiso para evitar conflictos puede ser superficial (todos están de acuerdo mientras están en la sala, pero no están de acuerdo después de salir) y, por lo general, prioriza las necesidades de los empleados por encima de la experiencia del cliente. Una buena forma de evitar este problema es hacer que los defensores de cada alternativa defiendan otras opciones. Eso ayuda a todos los involucrados a ampliar sus puntos de vista, a empatizar con la lógica de sus compañeros de equipo y a asegurarse de que realmente entienden una idea antes de descartarla. Hay que animar a la gente a hacer preguntas como «¿Qué es lo que no veo?» y «¿Dónde está mi experiencia en la creación de puntos ciegos?» y preguntas abiertas de «qué pasaría si» para ayudarlos a dejar de lado cualquier suposición que limite su forma de pensar.

Evitar el compromiso puede llevar a soluciones novedosas. En una empresa que estudiamos, las divisiones de marketing y productos estaban en un punto muerto por un nuevo servicio que el equipo de producto tenía previsto ofrecer a través de la aplicación móvil de la empresa. La división de marketing creía que no generaría una rentabilidad lo suficientemente grande como para justificar los costes de añadirla a la aplicación. El servicio no funcionó durante casi tres años, hasta que la empresa contrató a un nuevo líder en innovación que preguntó: «¿Y si promocionamos el servicio en otro lugar que no fuera la aplicación?» La solución definitiva que se le presentó no fue un compromiso ni una de las dos opciones originales: el equipo desarrolló el servicio y lo promocionó por SMS y correo electrónico. En última instancia, su éxito proporcionó los datos que el equipo de marketing necesitaba para añadir la función a la aplicación móvil con confianza.

No deje que la gente tome una decisión prematuramente.

Los responsables de la toma de decisiones que intentan mantenerse al día con el ritmo del cambio suelen inclinarse por la urgencia. Pero incluso en un marco ágil, la función del líder es detectar cuándo es necesario aprender más o sintetizar las ideas y fomentar la paciencia.

En P&G, cuando un equipo quiere ampliar una nueva idea de producto, su patrocinador ejecutivo exige pruebas de que el producto ofrece una «experiencia irresistiblemente superior» a los clientes. Si los resultados parecen prometedores pero no lo suficientemente convincentes como para apoyar un lanzamiento, se anima a los equipos a seguir incubando la idea. Realizar más experimentos y recopilar más datos a menudo conduce a cambios que aumentan la propuesta de valor.

Las numerosas decisiones que se toman a diario en la experimentación suelen requerir procesos continuos. Por ejemplo, en una organización india que estudiamos, el equipo de diseño creó un foro de WhatsApp para recopilar rápidamente comentarios de toda la organización sobre sus propuestas, incluidos los empleados remotos que trabajaban en estrecha colaboración con los usuarios finales sobre el terreno. Como el canal siempre estaba disponible, los diseñadores podían solicitar comentarios de los empleados de forma espontánea y aplicarlos a las decisiones de forma inmediata.

Pero aún pueden necesitarse plazos más largos para crear el espacio necesario para la colaboración y la recopilación de información, especialmente si está pensando en hacer grandes apuestas. Cuando Kathy Fish, exdirectora de investigación, desarrollo e innovación de P&G, introdujo el modelo lean start-up en su organización, las unidades de negocio complementaron sus procesos de planificación anual con una revisión de las carteras de innovación cada 90 días con el fin de emitir financiación limitada a las iniciativas que contienen. Eso dio a los equipos tiempo suficiente para realizar experimentos y consolidar los hallazgos sin perder el impulso.

Buenas peleas

Invitar a diversos grupos de participantes a foros de toma de decisiones oportunos no conduce automáticamente a una investigación exhaustiva de las ideas. Aquí es donde muchas organizaciones se quedan atrapadas: no logran crear un mercado de ideas competitivo, en el que un debate genuino aumenta las probabilidades de que se identifiquen los riesgos y se lleven a cabo los proyectos más prometedores.

En algunos equipos disfuncionales, el discurso productivo se ve obstaculizado por las luchas políticas internas, el comportamiento defensivo o las agendas ocultas. Las críticas a las ideas a menudo se convierten en críticas a las personalidades y los empleados no confían en que sus ideas se tomen en serio. A menudo, cualquier conversación y decisión real tiene lugar «fuera de la sala», por lo que los miembros del grupo se sienten privados de sus derechos a pesar de que se les ha pedido que participen.

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Sin embargo, una causa aún más común de debate improductivo es la cultura de la cortesía. Muchas personas tratan de minimizar las diferencias en lugar de amplificarlas, en un esfuerzo por evitar conflictos. El efecto es que quienes tienen puntos de vista minoritarios no alzan la voz ni se comprometen demasiado rápido cuando se les desafía. Como resultado, los jefes o los expertos tienden a dominar el proceso de toma de decisiones sin importar lo diverso que sea el grupo reunido.

En ambos tipos de situaciones, los líderes deben dejar de preocuparse por si las personas pueden colaborar y preocuparse por si saben cómo argumentar. Los líderes pueden fomentar la seguridad psicológica que promueve las buenas peleas de tres maneras:

Haga preguntas.

Los líderes deben evitar cerrar la conversación con soluciones desde el principio. En cambio, deberían ser transparentes en cuanto a lo que no saben. En P&G (que también contrató a Hill como asesor en el pasado), se anima a los líderes a hacer estas cuatro preguntas en respuesta a cada experimento:¿Qué ha aprendido? ¿Cómo lo sabe? ¿Qué es lo que necesita aprender ahora? ¿En qué puedo ayudar? Al demostrar que no tienen todas las respuestas, los líderes ayudan a establecer la expectativa de que todos los presentes deben compartir sus opiniones y de que cualquiera puede equivocarse. También crean un entorno en el que las personas se sienten más cómodas retándose unas a otras.

En Pfizer, los miembros del equipo se mostraron inicialmente reacios a estar en desacuerdo con el vicepresidente Michael Ku cuando pasó a ser el director de la GCS. Pero a medida que aprendió a admitir lo que no sabía y adoptó el hábito de ser la última persona en compartir sus opiniones en las reuniones, se sintieron más cómodas alzando la voz.

Céntrese en los datos.

Los datos pueden proporcionar una base sólida para un debate productivo. Los miembros del equipo que tienen las mismas visualizaciones de datos tienen más probabilidades de desarrollar una comprensión compartida de los problemas, puntos en común en los que pueden añadir sus puntos de vista únicos. Ku se aseguró de que todas las decisiones tomadas en la revisión operativa mensual de GCS se basaran en datos. Cuando las cosas tuvieron que avanzar rápido durante la Covid, esto impidió que el equipo tomara decisiones basadas en emociones o experiencias pasadas que ya no eran relevantes.

Articular un propósito compartido.

Alinear a toda la organización en torno a un propósito común y significativo (por qué existimos y a quién servimos) da a las personas permiso para luchar por nuevas ideas, porque todos están de acuerdo en lo que luchan. Lo ideal es que el propósito sirva de marco que garantice que las decisiones beneficien al usuario final o al cliente.

Una ambición compartida puede evitar que los debates pasen a ser personales. En una empresa minorista que estudiamos, un equipo creó avatares para los principales segmentos de clientes. «Ali» era el avatar de los millennials urbanos, por ejemplo. Cada vez que una discusión empezaba a ser más personal que sustantiva, alguien intervenía y preguntaba: «¿Qué necesita Ali de nosotros ahora mismo?» Eso animó al equipo a centrarse en una preocupación conjunta por los clientes en lugar de caer en un argumento en el que el ganador se lo lleva todo.

Un propósito también puede fomentar la crítica en lugar de la cortesía silenciosa. Un verdadero desafío para que las empresas aprendan a ser ágiles es matar a los «zombis ambulantes», proyectos sin el valor suficiente como para justificar su continuación. Para lograrlo, los líderes deben recordar a los equipos su propósito. Cuando Ku tomó las riendas de la GCS por primera vez, la mayoría de la gente se mostró reacia a criticar las ideas de los demás. Los responsables de la toma de decisiones interpretaron el silencio como un acuerdo en que valía la pena perseguir una idea, por lo que el número de proyectos en marcha se hizo abrumador. La primera prioridad de Ku era alinear a todo el equipo en torno a un propósito compartido: «Los pacientes son lo primero». En los debates sobre qué iniciativas emprender, la gente aprendió a preguntarse: «¿Es esa la mejor solución para el paciente?» en lugar de permanecer en silencio. El equipo pronto se dio cuenta de que rechazaba más ideas y fue capaz de centrar más sus esfuerzos en las que mejoraban la experiencia del paciente.

Un propósito común ayuda a los responsables de la toma de decisiones a centrarse en resolver problemas más que en cumplir sus agendas personales. En plena Covid, cuando todo el mundo trabajaba 24 horas al día, 7 días a la semana, Ku observó con orgullo que los líderes de la GCS abogaban por tomar decisiones que fueran lo mejor para el paciente, incluso cuando hacerlo significaba más trabajo para sus propias áreas funcionales.

El liderazgo importa

Las organizaciones y los equipos deben adoptar nuevos comportamientos para tomar decisiones informadas con mayor rapidez, pero los directivos también tienen que cambiar. Demasiados líderes actúan de forma unilateral y se lanzan para salvar el día con las respuestas «correctas», especialmente durante una crisis. Pero cuando se necesita innovación, los líderes necesitan crear entornos en los que sus personas puedan encontrar respuestas por sí mismos. Se necesita coraje y práctica para dar un paso atrás y dejar que otros tomen decisiones y especialmente para evitar morder el anzuelo cuando los equipos naturalmente intentan delegar en lo alto de la cadena. Pero hasta que no adopte esta nueva forma de trabajar, su organización nunca será tan innovadora como podría serlo.