El CEO de Pfizer habla sobre el desarrollo de una vacuna en un tiempo récord

El 19 de marzo de 2020, cuando la COVID-19 se extendió por todo el mundo, reté a todos en Pfizer a «hacer posible lo imposible»: a desarrollar una vacuna más rápido que nadie antes, idealmente en un plazo de seis meses y, desde luego, antes de que acabe el año. Uğur Şahin, el CEO de nuestro socio BioNTech, una empresa alemana centrada en las inmunoterapia contra el cáncer, hizo lo mismo con su equipo.

Menos de ocho meses después, el domingo 8 de noviembre, unos cuantos altos ejecutivos y yo nos reunimos para saber si nuestros investigadores, científicos, organizadores de ensayos clínicos, fabricantes y expertos en logística habían logrado ese objetivo colectivamente. Cuatro monitores de datos independientes se reunieron a distancia para revisar los resultados preliminares del ensayo de vacunas candidatas que estaban llevando a cabo nuestras dos compañías. Se trataba de un estudio doble ciego (ninguno de los científicos, los investigadores del ensayo clínico o los pacientes sabía quién estaba tomando el medicamento real en lugar de un placebo), por lo que estábamos preparados para tres posibles resultados: los monitores de datos podrían decirnos que suspendiéramos el ensayo porque no había sido un fracaso, que continuáramos porque los resultados no eran concluyentes o que continuáramos y solicitaran inmediatamente la autorización de uso de emergencia, ya que la vacuna funcionaba y era segura.

Sabiendo que los monitores se reunirían a las 11 de la mañana, también nos reunimos un grupo de nosotros: Mikael Dolsten, el director científico; Rod MacKenzie, el director de desarrollo; Sally Susman, la directora de asuntos corporativos; Yolanda Lyle, mi jefa de gabinete; nuestro consejero general, Doug Lankler; y yo. Nuestros principales científicos de la COVID-19, que habían estado trabajando día y noche en nuestras instalaciones de Pearl River, Nueva York, recibiría primero la noticia y nos la pasaría. Intentamos distraernos discutiendo otros asuntos, pero la ansiedad estaba alta.

Finalmente, cerca de las 14 horas, Yolanda recibió un mensaje de texto: Los resultados estaban disponibles y los investigadores de Pearl River querían hacer una videoconferencia con nosotros a través de Webex. Durante los agónicos minutos que tardaron en conectarse, bromeé diciendo que era una venganza por toda la presión que los había ejercido en los últimos meses. Pero cuando sus rostros aparecieron en pantalla, sus sonrisas nos dijeron que la noticia era buena. El comité independiente nos recomendó «encarecidamente» que solicitáramos la aprobación para su uso. Diez minutos después, nos informaron confidencialmente de la tasa de eficacia exacta: un impresionante 95,6%.

Para diciembre, se habían fabricado 74 millones de dosis de nuestra vacuna y se habían publicado 46 millones. Para cuando se publique este artículo, gracias a nuestro trabajo y al de las demás empresas cuyas vacunas también se han autorizado, esperamos que estén disponibles 300 millones de dosis en todo el mundo.

Esa es nuestra historia corta. Pero creemos que cuanto más tiempo vale la pena contarlo por lo que hemos aprendido a lo largo del camino. Fue necesario un desafío vertiginoso, una visión innovadora, la cooperación entre empresas, la liberación de la burocracia y, sobre todo, el arduo trabajo de todos en Pfizer y BioNTech para lograr lo que hicimos en 2020. Las organizaciones de cualquier tamaño o sector pueden utilizar estas estrategias tanto para resolver sus propios problemas como para realizar trabajos importantes que beneficien a la sociedad.

Una mentalidad de que el paciente es lo primero

Veterinario con un doctorado en biotecnología de la reproducción, me incorporé a Pfizer en 1993 como director técnico en su división de sanidad animal en mi Grecia natal. Ascendí varios puestos en Europa hasta llegar a ser presidente del grupo supervisando las operaciones globales de la unidad desde nuestra sede en EE. UU. En 2014 fui nombrado presidente de grupo de nuestros negocios mundiales de vacunas, oncología y atención médica al consumidor y, dos años después, asumí la dirección de Pfizer Innovative Health, supervisando la I+D en nuestros grupos empresariales de atención médica al consumidor, vacunas, oncología, inflamación e inmunología, medicina interna y enfermedades raras. En ese puesto, traté de operar como un capitalista de riesgo o un gestor de fondos de capital privado: las mejores ideas tienen las mayores inversiones. En enero de 2018 me ascendieron a director de operaciones y, un año después, sucedí a Ian Read como director ejecutivo.

Durante mis 27 años en Pfizer, mi familia y yo hemos vivido en ocho ciudades y cinco países. Mi exposición a tantas culturas, mi formación como científico y la diversidad de funciones que había desempeñado en Pfizer me ayudaron a prepararme para mis nuevas responsabilidades, al igual que mi educación judía en Grecia. Venir de un país que desempeña un papel pequeño en el escenario mundial y ser una minoría religiosa me enseñó a luchar por lo que creo que es correcto y a no rendirme nunca.

A lo largo de mi carrera, siempre me he centrado en los usuarios finales de nuestros productos, ya sean animales y sus cuidadores o consumidores en general, y he alentado a toda la organización a adoptar la misma mentalidad de poner al paciente primero, midiendo los resultados según las personas (o los animales) que se sirven en lugar de los medicamentos vendidos. Eso incluyó encabezar la creación de un grupo de impacto para los pacientes y la salud, que se dedica a aumentar la innovación y el acceso.

Cuando asumí el puesto más importante en Pfizer, la empresa estaba en una buena posición. Ian, mi predecesor, había sorteado con éxito una gran ola de pérdidas de ingresos a medida que los productos salían de las patentes. Quizás lo más importante es que transformó nuestra función de I+D de mediocre a una de las mejores de la industria. Durante su mandato, obtuvimos la aprobación del primer inhibidor de la CDK para el cáncer de mama y el primer inhibidor de la JAK para varias enfermedades autoinmunes, y Pfizer pasó de tener una sola vacuna a comercializar varias y una sólida cartera de vacunas.

Quería aprovechar ese éxito centrándome en la ciencia y los pacientes. Para pasar al siguiente nivel, necesitaríamos encontrar mejores hogares para nuestro negocio de salud para el consumidor y Upjohn y adquirir innovaciones de vanguardia que complementen nuestras áreas de especialización, como el cáncer dirigido y las terapias génicas. Tendríamos que centrarnos en todas las partes interesadas, no solo en los accionistas, para crear valor a largo plazo. Colgamos cuadros de pacientes en las paredes de nuestros edificios de todo el mundo para dejar claro ese punto de vista a nuestros ejecutivos y empleados. Por último, tuvimos que convertirnos en una empresa más moderna, digitalizando los datos de todos los eslabones de nuestra cadena de valor.

Con ese fin, hemos reforzado el equipo directivo. Contratamos a Lidia Fonseca como directora digital y de tecnología para ampliar y mejorar nuestras capacidades digitales; a Angela Hwang como presidenta del grupo de nuestra unidad biofarmacéutica, para reimaginar nuestro modelo de salida al mercado; a Payal Sahni como directora de recursos humanos, para impulsar una cultura de coraje, excelencia, equidad y alegría; y a Bill Carapezzi como vicepresidente ejecutivo, para transformar nuestros servicios empresariales. Desde junio de 2019 hasta abril de 2020, también incorporamos cuatro miembros del consejo con una importante formación científica o experiencia empresarial mundial: Sue Desmond-Hellmann, anteriormente directora ejecutiva de la Fundación Bill y Melinda Gates y exejecutiva de Genentech; Susan Hockfield, neurocientífica y presidenta emérita del MIT; Scott Gottlieb, médico y excomisionado de la FDA; y James Quincey, presidente y director ejecutivo de Coca-Cola.

La pandemia ataca

La COVID-19 apareció por primera vez en nuestra pantalla de radar en enero de 2020, cuando empezamos a escuchar informes de enfermedades respiratorias graves y muertes en Wuhan (China). Como empresa que ha invertido mucho en la investigación de enfermedades infecciosas y vacunas, prestamos mucha atención. En febrero ya estaba claro que el virus se propagaría a muchas partes del mundo y sabíamos que Pfizer tendría que desempeñar un papel fundamental para detenerlo.

Ya habíamos estado trabajando con BioNTech para aplicar su tecnología principal, el ARN mensajero (mRNA), a las vacunas contra la gripe. Tradicionalmente, la fabricación de una vacuna comienza con el crecimiento de las formas debilitadas del virus, lo que puede llevar meses. Por eso, la vacuna contra las paperas, anunciada como una de las más rápidas de la historia, tardó cuatro años en pasar del laboratorio a la distribución en la década de 1960. Pero las vacunas de ARNm se crean sintéticamente, utilizando únicamente el código genético del patógeno, lo que se puede hacer con mucha más rapidez.

Uğur Şahin y Özlem Türeci, el equipo turco de marido y mujer detrás de BioNTech, vieron inmediatamente cómo se podía aplicar el mRNA a una vacuna contra la COVID-19 y pusieron a su equipo en el caso. El 1 de marzo llamaron a Kathrin Jansen, nuestra directora de I+D de vacunas, para preguntarles si estábamos interesados en asociarnos con ellos para probar los candidatos que ya habían desarrollado, que eran unos 20. ¡Por supuesto que nos interesaba! El único inconveniente era que nunca se había aprobado ninguna vacuna de ARNm para uso clínico.

Cuando iniciamos esta colaboración, el brote se extendió. El 11 de marzo, la Organización Mundial de la Salud declaró una pandemia. El 13 de marzo, mientras virtualizábamos nuestras operaciones para tener en cuenta los nuevos protocolos de distanciamiento social en todo el mundo, publicamos un plan de cinco puntos para guiar a nuestra empresa y a sus homólogas de las grandes farmacéuticas en un esfuerzo cooperativo para derrotar al coronavirus. Le sugerimos que compartiéramos información y herramientas, como la detección viral y otros modelos, junto con los datos y análisis asociados; reuniéramos a nuestro personal, incluidos virólogos, biólogos, químicos, médicos, epidemiólogos y otros expertos; compartiéramos la experiencia en desarrollo de fármacos con los biotecnológicos más pequeños, como hacíamos con BioNTech, para ayudarlos a gestionar procesos clínicos y reglamentarios complejos; ofrecer capacidades de fabricación a cualquier terapia o vacuna aprobada; y a las agencias federales para crear un equipo de científicos de respuesta rápida para futuras epidemias.

Izquierda: las enfermeras de los hospitales de Italia reciben la vacuna de Pfizer-BioNTech el 27 de diciembre de 2020. Cierto: las dosis de la vacuna están preparadas para su envío a una planta de fabricación de Pfizer en Portage (Michigan), el 13 de diciembre de 2020. Izquierda: Piero Cruciatti/AFP a través de Getty Images; derecha: Morry Gash/Getty Images

El 16 de marzo, nuestros altos ejecutivos se reunieron y acordaron que era hora de dedicarse a desarrollar esta vacuna con BioNTech, junto con tratamientos para la COVID-19, aunque eso implicara gastar hasta 3 000 millones de dólares. Para dar contexto, un programa de desarrollo de vacunas típico puede tardar hasta 10 años y costar entre mil millones y más de 2000 millones de dólares. No queríamos que nuestra decisión se basara únicamente en la necesidad de rentabilidad financiera. Salvar vidas —tantas y tan pronto como sea posible— sería nuestra principal prioridad.

Me esforcé por tener una vacuna lista para otoño, cuando se esperaba que los casos volvieran a aumentar. Todo el mundo sabía que sería una tarea enorme, quizás inalcanzable, pero todos sabíamos que era una tarea que teníamos que asumir.

El trabajo comienza

Pfizer firmó una carta de intenciones con BioNTech al día siguiente, en la que se comprometía a combinar su innovadora tecnología de mRNA con nuestras capacidades de investigación, regulación, fabricación y distribución. Los detalles financieros se analizarán más adelante. El tiempo era esencial. Decidimos trabajar en varias vacunas candidatas en paralelo en lugar de probar las más prometedoras en secuencia, como era habitual. Era arriesgado desde el punto de vista financiero, pero, de nuevo, generaría resultados más rápidamente. También rechazamos la financiación del gobierno para liberar a nuestros científicos de la burocracia y protegerlos de ralentizaciones innecesarias.

Nuestro grupo de proyectos sobre la vacuna contra la COVID-19 comenzó a reunirse a través de Webex los lunes y jueves, pero también se celebraban reuniones ad hoc con regularidad. Para el 12 de abril, habíamos reducido los candidatos de 20 a cuatro en función de los signos moleculares de eficacia observados en los cultivos de laboratorio y en ratones. Normalmente habríamos realizado pruebas en animales más grandes antes de iniciar la primera fase de los ensayos en humanos, en los que participan de 20 a 100 participantes y normalmente duran varios meses, pero dada la urgencia, solicitamos y recibimos la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos y de la autoridad reguladora alemana, el Instituto Paul Ehrlich, para realizarlos simultáneamente. Lo mismo se concedió a nuestra solicitud sin precedentes de combinar los ensayos de fase dos (que cubren cientos de sujetos y, por lo general, duran de uno a tres años) y los ensayos de fase tres (de cientos a miles en un período de uno a cuatro años).

El 23 de abril empezamos las pruebas de fase uno. Un pequeño número de voluntarios en Alemania recibieron las primeras inyecciones y empezamos a recopilar datos sobre la eficacia de cada uno de nuestros cuatro candidatos: ¿Demostró una respuesta inmunitaria? ¿Provocar algún efecto secundario grave? En mayo habíamos reducido nuestras opciones a dos y habíamos empezado a hacer pruebas en los Estados Unidos con diferentes dosis.

Los primeros resultados eran prometedores y vimos que cada candidato necesitaría dos inyecciones con tres semanas de diferencia, pero no pudimos decir de inmediato cuál era la mejor opción. Finalmente, el 23 de julio, un día antes de decirle a la FDA que decidiríamos qué vacuna pasaría a los ensayos combinados de fase dos y tres, nos enteramos de que, aunque ambas parecían generar una respuesta inmunitaria fuerte, una producía considerablemente menos efectos secundarios, como fiebre y escalofríos.

Mientras tanto, nuestro equipo de fabricación, dirigido por Mike McDermott, el presidente de suministros globales, se preparaba para entregar decenas de miles de dosis de prueba y cientos de millones de dosis finales en todo el mundo en cuanto la vacuna estuviera lista. Pfizer nunca había producido una vacuna de ARNm y necesitaría nuevos equipos y procesos. Compramos nuevas máquinas de formulación de ARNm, las instalamos en plantas desde Michigan y Massachusetts hasta Bélgica y se nos ocurrieron enfoques novedosos para acelerar nuestra producción final, desde el almacenamiento en bolsas desechables en lugar de en tanques de acero hasta soluciones de transporte y almacenamiento en frío. Un gran detalle era el hecho de que cualquiera de las vacunas candidatas tendría que almacenarse a temperaturas bajo cero para mantenerse estable y potente. Nuestros ingenieros empezaron a trabajar en una caja térmica de transporte y almacenamiento que pudiera contener miles de dosis para hospitales y centros de salud y la tenían lista, con un medidor de temperatura monitorizado remotamente y un rastreador GPS, en julio.

Una vez que nos pusimos de acuerdo sobre nuestra vacuna candidata final, empezamos la producción de forma preventiva. Confiábamos en que la prueba fuera exitosa y teníamos 1,5 millones de dosis fabricadas, congeladas y listas para su envío ya en septiembre. Obviamente, si hubiera fracasado, habríamos tenido que tirarlos todos.

Aunque nuestros científicos y equipos de fabricación se esforzaban más que nunca para cumplir con el calendario acelerado y todos nos enfrentábamos a una inmensa presión política y personal, teníamos una cosa clara: solo avanzaríamos tan rápido como lo permitiera la ciencia. Durante una de mis conversaciones con Alex Gorsky, presidente y director ejecutivo de Johnson & Johnson, acordamos iniciar la firma de un compromiso en todo el sector de cumplir con rigurosos procesos científicos y normas de seguridad en nuestra búsqueda colectiva de una vacuna contra la covid-19. Decidimos contratar a todas las empresas que estaban desarrollando uno. Llamé a la mitad de ellas y Alex llamó a la otra mitad; en 48 horas, otras siete compañías biofarmacéuticas se habían incorporado. La velocidad era fundamental, pero no a expensas del rigor científico.

Por supuesto, Pfizer es una empresa enorme, con cerca de 79 000 empleados, presencia en más de 125 países y muchas otras empresas además de la vacuna contra la COVID-19. Algunos de nuestros otros grupos de investigación estaban trabajando arduamente en tratamientos que mejoraran los efectos del coronavirus. Esas iniciativas incluían el desarrollo de compuestos antivirales y estudios sobre la interacción de la COVID-19 con la neumonía y el uso de la azitromicina.

Mientras nuestro grupo de vacunas estaba preocupado por la COVID-19, siguió trabajando en otras enfermedades debilitantes, como el virus respiratorio sincitial y la meningitis. Y aunque dedicaba alrededor del 70% de mi tiempo a la respuesta a la pandemia, capacitamos a nuestras otras cinco unidades para que siguieran realizando sus importantes esfuerzos, y lo hicieron. Por ejemplo, nuestro negocio biofarmacéutico aumentó sus ingresos un 7% desde el punto de vista operativo durante los primeros nueve meses del año.

A principios del otoño, los datos se filtraron lentamente. Necesitábamos reclutar más voluntarios para el ensayo e ir a los lugares donde el coronavirus estaba cobrando fuerza. En noviembre, solo 94 de las 43 538 personas a las que les habíamos administrado la vacuna candidata o un placebo se habían enfermado, lo que dio lugar a la revisión independiente que nos dio tan buenas noticias el 8 de noviembre. Casi todas las personas que contrajeron la Covid estaban en el grupo de placebo. Los del grupo de vacunas estaban casi completamente protegidos, a pesar de la probabilidad de que también hubieran estado expuestos. Una vez que se hubieran presentado los datos a las agencias reguladoras y se hubiera autorizado la vacuna, por fin podría comenzar el lanzamiento.

El Reino Unido fue el primer país en autorizar el uso de nuestra vacuna y Margaret Keenan recibió la primera dosis el 8 de diciembre de 2020. Los Estados Unidos hicieron lo mismo y Sandra Lindsay fue la primera estadounidense en recibir la inyección, el 14 de diciembre. Ha habido problemas, incluidos los desafíos para conseguir las materias primas, pero produjimos 74 millones de dosis y lanzamos más de 45 millones a finales de 2020, y estamos en camino de producir más de 2 000 millones en 2021.

Lecciones aprendidas

En el loco año que fue 2020, ¿qué aprendimos en Pfizer?

En primer lugar, y lo más importante, el éxito es un esfuerzo de equipo. Todas las personas de nuestra empresa y de BioNTech, desde altos ejecutivos hasta personal de fabricación y transporte, desempeñaron un papel decisivo en el desarrollo de nuestra vacuna. Sin los enormes sacrificios de los miembros del equipo que renunciaban a sus fines de semana y días festivos, pasaban meses sin ver a sus familias y trabajaban más duro y más horas que nunca, nunca lo habríamos conseguido. Estoy impresionado e inmensamente agradecido por lo que todas estas personas han logrado.

En segundo lugar, puede valer la pena anteponer el propósito. El impacto financiero positivo de la vacuna contra la COVID-19 para Pfizer solo fue posible porque nunca se tuvo en cuenta el retorno de la inversión. Seguimos adelante con la misión en mente. Aun así, aunque no hubiéramos desarrollado una vacuna impresionantemente eficaz, la hubiéramos distribuido tan rápido como lo hicimos y nos hubiéramos recuperado nuestro desembolso, nuestra decisión de hacer lo correcto habría merecido la pena para mí, nuestros empleados y nuestro sector. El sector privado tiene la responsabilidad de ayudar a resolver los mayores problemas de la sociedad. Si no lo hace, ninguno de nosotros tiene futuro.

En tercer lugar, los desafíos lanzados a la luna que se alinean con el propósito correcto son vertiginosos. La primera vez que sugerí un plazo de seis meses para el desarrollo de la vacuna, nuestros científicos se mostraron incrédulos. Pero se pusieron a trabajar con el equipo de BioNTech y estuvieron a punto de dar en el blanco. Lo mismo ocurrió con nuestro grupo de suministro cuando encargamos a sus miembros que encontraran la manera de producir y transportar a temperaturas árticas millones de dosis de una vacuna que aún no se había finalizado. No pensaban que podían, pero al final encontraron la manera de hacer posible lo imposible.

En cuarto lugar, cuando se fija una meta enorme, debe fomentar la idea innovadora necesaria para lograrla. Lo que funcionó en el pasado no le construirá una nueva realidad. En la primavera de 2020, varios equipos nos presentaron a los líderes sénior y a mí varias ideas para resolver problemas particulares: «Uno, dos, tres. Esto es lo que se ha hecho antes». No dejábamos de pedirles una cuarta, quinta y sexta opción y, creativamente, la cumplieron. Después de unos meses, se convirtió en un hábito. La gente hizo una lluvia de ideas sobre nuevas opciones por su cuenta.

Creo que la quinta clave de nuestro éxito fue aislar a nuestros científicos de las preocupaciones financieras y liberarlos de la excesiva burocracia. Nuestra junta aceptó que se trataba de una empresa de alto riesgo, pero entendió la importancia del éxito y nos dio margen de maniobra para gastar según fuera necesario. Nuestros empleados no tenían que preocuparse por los objetivos presupuestarios que nos habíamos fijado en 2019 ni por cumplir nuestras expectativas anuales de beneficios por acción. Y como no aceptamos dinero del gobierno estadounidense ni alemán, no tuvimos que informar ni explicar nuestras decisiones y solo estuvimos sujetos a la supervisión de las autoridades reguladoras correspondientes.

La última lección es la necesidad de fomentar la cooperación, especialmente en una crisis. Como he dicho, nuestro trabajo sobre la COVID-19 con BioNTech comenzó sin un contrato final. De hecho, las condiciones de esa asociación no se concretaron hasta después de fin de año. Pero en marzo se hicieron inversiones y se compartió información confidencial porque ya teníamos experiencia trabajando juntos, teníamos los mismos altos estándares éticos y estábamos de acuerdo en que queríamos actuar con rapidez para marcar la diferencia.

Del mismo modo, me ha alentado el creciente intercambio de información y conocimientos que hemos visto entre las empresas y los países a medida que avanza la pandemia. Si la ciencia actual fuera más sencilla, todos podríamos operar de forma independiente y hacer nuestras propias apuestas. Pero para combatir flagelos como la COVID-19 y el cáncer, debemos considerarnos contribuyentes a un amplio ecosistema científico y a una red de innovación. El mundo empresarial puede dar un paso adelante e insistir en ello.

A veces, la divulgación personal es fundamental en este sentido. En febrero, cuando Gilead Sciences estaba dando sus primeros pasos con los tratamientos con remdesivir en China, llamé por teléfono a su líder y le dije que si la empresa necesitaba acceso a nuestra gran capacidad de fabricación en ese país, estábamos dispuestos a ayudar, cosa que finalmente hicimos en los Estados Unidos. Cuando BioNTech y nosotros necesitábamos persuadir a un proveedor relativamente pequeño de Austria de que lo dejara todo para fabricar un compuesto determinado fundamental para nuestra vacuna, Uğur y yo volamos para hablar cara a cara con el CEO del proveedor. Le dijimos que era su oportunidad de ayudar a salvar el mundo y estuvo de acuerdo.

Un futuro brillante

La pandemia fue la prueba definitiva para la credibilidad y la relevancia de la industria farmacéutica y, en mi opinión, la industria lo aprobó con creces. Aunque el público lo ha vilipendiado en los últimos años, acusándolo de centrarse en los productos equivocados, de comercializar en exceso medicamentos innecesarios, de aumentar los precios y de preocuparse más por las ventas que por el apoyo a los pacientes, hemos demostrado que somos un grupo de empresas vibrantes que desean y son capaces de movilizar nuestra fuerza laboral con un talento excepcional y de reunir todos los demás recursos para resolver un problema de vida o muerte. Decenas de empresas han desarrollado tratamientos y vacunas eficaces, y hay más en camino. Ahora estamos trabajando juntos para prepararnos para el próximo virus o enfermedad.

También veo un futuro brillante para Pfizer. La tecnología de ARN mensajero está lista para revolucionar las vacunas, y BioNTech y nosotros tenemos una ventaja competitiva. Nuestras otras unidades de negocio también siguen prosperando. Por ejemplo, nuestro negocio de inflamación e inmunología tiene una de las carteras más sólidas de inhibidores de la JAK específicos de la industria; nuestro negocio de enfermedades raras es pionero en la terapia génica con tres programas en fase avanzada; y nuestro negocio de oncología cuenta con varios tratamientos emblemáticos para el melanoma y el cáncer de mama y próstata y está trabajando para presentar la próxima generación de inmunoterapias y agentes contra el cáncer específicos. La cultura de Pfizer de poder hacer y basada en misiones llevará la innovación a planos nuevos y superiores.

A lo largo de mi carrera en Pfizer, he visto a nuestra gente hacer cosas extraordinarias cuando está motivada. Ninguno de nosotros sabe de lo que es capaz hasta que se enfrenta a las tareas más desafiantes. Nuestro trabajo en 2020 fue solo el último y mejor ejemplo. Así que la próxima vez que un colega diga que algo es imposible, espero que sus compañeros digan: «Mire lo que ha conseguido el grupo de vacunas contra la COVID-19. Si ellos pueden hacer eso, nosotros podemos hacerlo».