No se limite a guiar a su pueblo a través del trauma. Ayúdelos a crecer.

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Los últimos meses han acumulado experiencias dolorosas una encima de la otra: una pandemia mundial, un colapso económico y nuevos recordatorios de la perenne injusticia racial y la violencia policial. Este mes de julio, las tasas de depresión y ansiedad en los EE. UU. superaron triple los de principios de 2019. La simple pregunta: «¿Cómo está?» se ha convertido en un campo minado emocional.

Los lugares de trabajo también están saturados de traumas, y los líderes se preocupan por la forma de mantener a sus equipos sanos, ya que todos trabajan de forma remota y hacen malabares con cualquier número de factores estresantes. La ciencia del trauma ofrece una visión de este momento y una esperanza sorprendente: en lugar de preguntarnos cómo nos recuperaremos de estos tiempos dolorosos, deberíamos preguntarnos cómo nos cambiarán. En muchos casos, tenemos la oportunidad de cambiar para mejor.

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En octubre de 2001, los investigadores encuestado miles de estadounidenses sobre sus experiencias tras el ataque al World Trade Center. ¿Con qué frecuencia tenían recuerdos intrusivos del 11 de septiembre? ¿Cuántos problemas tenían para dormir, concentrarse y conectarse con otras personas? El cuatro por ciento de los encuestados —y el 11% de los residentes de la ciudad de Nueva York— cumplían los criterios de trastorno de estrés postraumático o TEPT, a pesar de que ninguno había estado en las torres ese día.

Eventos como el 11 de septiembre son terremotos psicológicos que romper nuestras suposiciones que el mundo es seguro y justo, aunque no estemos en peligro inminente. Dejan al descubierto lo vulnerables que somos y lo poco que controlamos. El TEPT es la consecuencia más conocida de un traumatismo y, a menudo, se presenta como una dificultad debilitante y prolongada para recuperar la sensación de seguridad y estabilidad. Sin embargo, no es tan común como podría pensar. En un análisis de 54 estudios en los que se encuestó a decenas de miles de personas, el psicólogo Isaac Galatzer-Levy y sus colegas examinado cómo les fue a las personas en los meses y años después de sufrir traumas, incluidas lesiones graves, la pérdida de seres queridos y el combate. Descubrieron que el 65% de los supervivientes mostraban un» trayectoria resiliente», permanecer psicológicamente estable.

Aún más sorprendente es que muchos supervivientes experimentan aumentado bienestar después de un trauma. Tras los impactantes acontecimientos, la gente suele empezar de nuevo y se replantea sus prioridades. Podrían cambiar de profesión para adaptarse mejor a sus valores o volver a conectarse con amigos separados. Muchos tienen un propósito mayor, conexiones sociales más fuertes o una espiritualidad más profunda. Los psicólogos lo llaman «crecimiento postraumático» o PTG, y es bastante común: en una metaestudio de más de 10 000 supervivientes de un traumatismo, alrededor del 50% informó de al menos alguna PTG.

Nadie elegiría soportar un trauma, pero es útil tener en cuenta que incluso los momentos terribles pueden tener efectos positivos. A pesar de todos sus horrores, la pandemia de la COVID-19 nos ha obligado a muchos de nosotros a más sostenible forma de vida, y tiene alentó la amabilidad en todo el mundo. La angustia por los asesinatos policiales de George Floyd, Breonna Taylor, Rayshard Brooks y demasiados otros tiene galvanizado una lucha por la justicia racial. Los empleados exigen más igualdad en las prácticas de contratación y gestión de las empresas y están alentando a sus empleadores a apoyar las iniciativas de justicia social.

Los gerentes y líderes deben tomarse esto muy en serio. En lugar de aspirar a la recuperación o pedir a los empleados que vuelvan a la normalidad, deberían hacerse preguntas más importantes sobre cómo sus organizaciones pueden crecer en este momento. En este caso, dos ideas de la ciencia psicológica pueden ayudar: afirmar los valores y hacer hincapié en la comunidad.

Afirmar los valores

Muchos directivos y líderes con los que he hablado pierden el sueño no solo por sus propias dificultades, sino también por las de sus colegas y empleados, cuya sensación de seguridad y autoestima se ha visto comprometida. Una forma de combatir estas amenazas es centrarse en los valores que nos definen, independientemente de las circunstancias.

Cuando el psicólogo George Bonanno y sus colegas encuestado las personas directamente afectadas por el 11 de septiembre, descubrieron que quienes denunciaron una clara sensación de propósito y autonomía tenían más probabilidades de mantenerse resilientes en los 18 meses posteriores a los ataques.

Un simple ejercicio de afirmación de valores puede ayudar a levantar la moral del equipo y a restaurar un sentido de propósito compartido. Haga que los miembros del equipo enumeren sus principios rectores más importantes (por ejemplo, ayudar a los demás o expresar su creatividad) y escriban sobre por qué esos valores les importan. Participar en un ejercicio de afirmación como este produce resultados potentes y a largo plazo, incluido el fomento de la resiliencia y el crecimiento ante la adversidad.

Los líderes pueden y deben aprovechar este momento para afirmar también los valores de su organización. En este caso es fundamental ser concreto. Cuando los valores de la pared de una empresa divergen de la realidad sobre el terreno, hablar por sí solo puede producir desencanto y cinismo. Si quiere hacer hincapié en el bienestar de su equipo, dedique tiempo y recursos a la salud mental de los empleados. Si quiere abordar la justicia racial, vaya más allá de la formación sobre prejuicios y replantearse las políticas y los sistemas de su empresa; por ejemplo, comprométase con diversificando los principales líderes. Al vincular palabras y acciones, puede ayudar a su equipo a centrarse no solo en lo que hace, sino también en por qué lo hace.

Haga hincapié en la comunidad

Los supervivientes tienen más probabilidades de sufrir PTG cuando tienen un comunidad de apoyo con el que puedan compartir experiencias abiertamente. En un estudio, los psicólogos encuestado residentes de Madrid tras el atentado terrorista de 2004 en la ciudad, una, tres y ocho semanas después del suceso. El ataque magnetizó socialmente a los españoles, quienes inmediatamente después hablaron más a menudo con sus vecinos, amigos y familiares sobre sus emociones. Y ocho semanas después del ataque, las personas que habían hablado más en los primeros días sintieron una mayor solidaridad y conexión con sus compatriotas madrileños, así como un mayor sentido del significado y positividad.

La conexión social rara vez ha sido más importante o más difícil de mantener. Nuestra nueva realidad de videoconferencias carece de momentos intermedios en los pasillos y salas de descanso, tiempo para procesar, tomar fotos y pasar el rato, todos los cuales son vitales para fomentar la comunidad. Por suerte, hay maneras de restablecer la conexión, incluso a distancia. Los líderes pueden dedicar tiempo a las reuniones para registrarse y estar abiertos a la desordenada intimidad que conlleva ir a las casas de los compañeros de trabajo y conocer a sus familiares y mascotas. Los líderes pueden crear puntos de igual a igual redes de apoyo en el que los padres que trabajan, los que cuidan a familiares enfermos y otros grupos pueden hablar sobre sus dificultades y comparar notas.

El liderazgo basado en valores y la atención a la comunidad siempre son inteligentes, pero ahora son obligatorios. En las llamadas circunstancias normales, los equipos que tienen claro su propósito trabajan más, de forma más inteligente y colaborativa. Y cuando los líderes muestran empatía, sus empleados se sienten más seguros, trabajan de forma más creativa y desempeñarse mejor. El dolor de estos últimos meses nos ha desestabilizado, pero también ha levantado un espejo, quitándonos el confort y la rutina y revelando quiénes somos realmente. Las decisiones que tomemos en este momento determinarán en quién nos convertiremos nosotros (y nuestras organizaciones). En tiempos de trauma, estas estrategias pueden ayudar a las organizaciones no solo a sobrevivir, sino a construir lo que nos hubiera gustado que hubiera estado ahí desde el principio.

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