How to Help Your Team Find Their Higher Purpose

W Cuando Gerry Anderson se convirtió por primera vez en presidente de DTE Energy, no creía en el poder de un propósito organizacional superior.

No estamos hablando de tener una misión clara que se centre en gran medida en cómo una empresa generará valor económico. DTE tenía uno que establecía el objetivo de generar beneficios a largo plazo para los accionistas, y Anderson comprendió su importancia.

Un propósito superior no tiene que ver con los intercambios económicos. Refleja algo más aspiracional. Explica cómo las personas que participan en una organización marcan la diferencia, les da un sentido de significado y obtiene su apoyo. Pero como muchos de los líderes que hemos entrevistado en nuestra investigación, Anderson comenzó su mandato como presidente con escepticismo en cuanto a lo que importaba. El concepto de propósito superior no encajaba en su comprensión mayoritariamente económica de la empresa.

Pero entonces llegó la Gran Recesión de 2008 y supo que tenía que lograr que su gente dedicara más de sí misma al trabajo. Incluso antes de la crisis financiera, las encuestas habían demostrado que los empleados del DTE no estaban muy comprometidos. Era un dilema clásico: parecía que los empleados no podían liberarse de conductas antiguas y cansadas. No estaban aportando su inteligencia y creatividad a su trabajo. No estaban rindiendo a la altura de su potencial. Anderson sabía que necesitaba una fuerza laboral más comprometida, pero no sabía cómo conseguirla.

Fue entonces cuando el general de división retirado del ejército Joe Robles, entonces CEO de la USAA y miembro de la junta del DTE, invitó a Anderson a visitar algunos centros de llamadas de la USAA. Familiarizado con la cultura de la mayoría de los centros de llamadas, Anderson esperaba que la gente siguiera las mociones. En cambio, observó a empleados positivos y totalmente comprometidos colaborar y hacer un esfuerzo adicional por los clientes. Cuando Anderson preguntó cómo podía ser esto, Robles respondió que la tarea más importante de un líder es «conectar a las personas con su propósito».

En la USAA, explicó, todos los empleados se sometieron a una orientación cultural inmersiva de cuatro días y se comprometieron a prestar un servicio extraordinario a las personas que habían hecho lo mismo por su país, los miembros del ejército y sus familias. Esa formación no supuso una inversión pequeña, ya que la empresa tenía más de 20 000 empleados. Sus lecciones se reforzaron continuamente a través de reuniones en ayuntamientos y otros foros en los que personas de todos los niveles hacían preguntas y compartían ideas sobre cómo cumplir su propósito.

Antes de la recesión, Anderson habría rechazado la declaración de Robles sobre el propósito por considerarla retórica vacía y simplista. Pero al encontrarse con un callejón sin salida para averiguar cómo hacer que su propia organización prospere, Anderson estaba reexaminando algunas de sus suposiciones básicas sobre la gestión y estaba abierto a lo que decía Robles.

Cuando Anderson regresó a la sede de DTE en Detroit, grabó un vídeo en el que explicaba el propósito superior de sus empleados. (También recibió esa idea de Robles). Mostró a los conductores de camiones, operadores de plantas, líderes corporativos y muchos otros de DTE sobre el trabajo y describió el impacto de su trabajo en el bienestar de la comunidad: los trabajadores de las fábricas, los profesores y los médicos que necesitaban la energía que generaba DTE. El primer grupo de empleados profesionales que vio el vídeo lo ovacionó de pie. Cuando los miembros del sindicato la vieron, algunos se conmovieron hasta las lágrimas. Nunca antes su trabajo se había enmarcado como una contribución significativa al bien común. El vídeo dio vida a la nueva declaración de propósitos del DTE: «Servimos con nuestra energía, el elemento vital de las comunidades y el motor del progreso».

Cada organización tiene un grupo de agentes de cambio que normalmente no se explota.

Lo que ocurrió después fue aún más importante: los líderes de la empresa se dedicaron a apoyar ese propósito y lo incorporaron en programas de incorporación y formación, reuniones corporativas y actividades de creación cultural, como festivales de cine y canciones. A medida que la gente juzgaba que el propósito era auténtico, comenzó a producirse una transformación. Los puntajes de participación subieron. La empresa recibió el premio Gallup Great Workplace durante cinco años seguidos. Y el desempeño financiero respondió de la misma manera: el precio de las acciones de DTE se triplicó con creces entre finales de 2008 y finales de 2017.

¿Por qué el propósito funcionó tan bien después de que otras intervenciones fracasaran? Anteriormente, Anderson había intentado cambiar las cosas impartiendo formación, modificando los incentivos y aumentando la supervisión de la dirección, con resultados decepcionantes. Resultó que su enfoque era el culpable, no el de su pueblo.

Es una verdad difícil de reconocer. Si, como muchos ejecutivos, aplica la lógica económica convencional, ve a sus empleados como agentes con intereses propios y diseña las prácticas y la cultura de su organización en consecuencia, y eso no ha dado sus frutos como esperaba.

Así que ahora tiene que elegir: puede redoblar ese enfoque, suponiendo que solo necesitará controles más o más estrictos para lograr el impacto deseado. O puede alinear la organización con un propósito superior auténtico que coincida con sus intereses empresariales y ayude a guiar sus decisiones. Si logra hacer esto último, su gente probará cosas nuevas, pasará al aprendizaje profundo, asumirá riesgos y hará contribuciones sorprendentes.

Muchos ejecutivos evitan trabajar por el propósito de sus empresas. ¿Por qué? Porque desafía lo que han aprendido en la escuela de negocios y, quizás, en la experiencia posterior: que el trabajo es fundamentalmente contractual y los empleados tratarán de minimizar los costes y esfuerzos personales.

No se trata necesariamente de suposiciones erróneas; de hecho, describen razonablemente bien el comportamiento en muchos entornos. Sin embargo, también representan una profecía autocumplida. Cuando los gerentes ven a los empleados de esta manera, crean los mismos problemas que esperan. Los empleados eligen responder principalmente a los incentivos descritos en sus contratos y a los controles que se les imponen. En consecuencia, no solo no ven las oportunidades, sino que también tienen conflictos, se resisten a los comentarios, tienen un rendimiento inferior y se estancan personalmente. Así que los gerentes, al creer que sus suposiciones sobre los empleados han sido validadas, ejercen aún más control y se basan aún más en incentivos extrínsecos. Entonces, los empleados se centran por poco en lograr esas recompensas, normalmente a expensas de actividades que son difíciles de medir y que a menudo se ignoran, como asesorar a los subordinados y compartir las mejores prácticas. Los valores y objetivos generales se convierten en palabras vacías. La gente solo hace lo que tiene que hacer. Los resultados vuelven a estar por debajo de las expectativas y los directivos siguen tomando medidas drásticas.

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En este artículo proporcionamos un marco que puede ayudar a los directivos a salir de este círculo vicioso. En nuestro trabajo de consultoría con cientos de organizaciones y en nuestra investigación, que incluye extensas entrevistas con docenas de líderes y el desarrollo de un modelo teórico—nos hemos dado cuenta de que cuando un propósito auténtico impregna la estrategia empresarial y la toma de decisiones, el bien personal y el bien colectivo pasan a ser uno. La presión positiva de los compañeros entra en vigor y los empleados se revitalizan. La colaboración aumenta, el aprendizaje se acelera y el rendimiento aumenta. Analizaremos cómo puede iniciar una cadena de eventos similar en su organización, basándonos en ejemplos de varias empresas.

Cómo hacerlo

Cuando las organizaciones adoptan un propósito, a menudo se debe a que una crisis obliga a los líderes a desafiar sus suposiciones sobre la motivación y el desempeño y a experimentar con nuevos enfoques. Pero no tiene que esperar a que se produzca una situación grave. El marco que hemos desarrollado puede ayudarlo a crear una organización con un propósito cuando esté no acorralado. Le permite superar el mayor obstáculo para adoptar un propósito (la cínica visión «transaccional» de la motivación de los empleados) siguiendo ocho pasos esenciales.

1. Imagine una fuerza laboral inspirada.

Según los economistas, todos los empleadores se enfrentan al «problema del agente principal», que es el modelo económico estándar para describir las relaciones de una organización con sus trabajadores. Esta es la idea básica: el director (el empleador) y el agente (el empleado) forman un contrato de trabajo. El agente es reacio a hacer esfuerzos. Por una cantidad determinada de dinero, entregará una cantidad determinada de mano de obra y nada más. Como el esfuerzo es caro desde el punto de vista personal, el agente no tiene un rendimiento inferior al proporcionarlo, a menos que el director establezca incentivos contractuales y sistemas de control para contrarrestar esa tendencia.

Este modelo excluye la idea de una fuerza laboral totalmente comprometida. Según su lógica, lo que Anderson vio en la USAA no es posible; sería absurdo aspirar a tal resultado.

Una forma de cambiar esa percepción es exponer a los líderes a excepciones positivas a la regla. Tenga en cuenta esto en julio de 2015 entrada de blog de Mike Rowe, presentador de la serie Discovery Channel Trabajos sucios, sobre una experiencia que tuvo en un Hampton Inn:

«Salí de mi habitación de hotel esta mañana para saltar de un avión en perfecto estado y vi a una parte de un hombre de pie en el pasillo. Sus pies estaban en una escalera. El resto de él estaba en algún lugar del techo.

Me presenté y le pregunté qué estaba haciendo. Además de satisfacer mi curiosidad natural, me pareció una buena forma de retrasar mi cita con la gravedad, que no tenía prisa por cumplir. Su nombre es Corey Mundle… Empezamos a hablar rápidamente.

«Bueno, Mike, este es el problema», dijo. «Mi pipa tiene una grieta y ahora el agua caliente gotea en la lavandería. Tengo que cortar el suministro de agua, cambiar mi tubería vieja e instalar la nueva antes de que mis clientes se den cuenta de que hay un problema».

Le pregunté si necesitaba una mano y me dijo que el trabajo no estaba lo suficientemente sucio. Nos reímos y Corey le preguntó si podía tomarse una foto rápida. Dije que sí, suponiendo que le devolviera el favor. Me preguntó por qué quería una foto suya y le dije que era porque me gustó su elección de pronombres.

«Me gusta la forma en que habla de su trabajo», le dije. «No es ’la’ agua caliente, es ‘MI’ agua caliente. No es «la» lavandería, es «MI» lavandería. No es «una» pipa nueva, es «MI» pipa nueva. La mayoría de la gente no habla así de su trabajo. La mayoría de la gente no es suya».

Corey se encogió de hombros y dijo: «Este no es «un» trabajo, es «MI» trabajo. Me alegro de tenerlo y me enorgullece todo lo que hago».

No lo sabía, pero las palabras de Corey me facilitaron un poco el trabajo ese día. Porque tres horas después, cuando intentaba reunir el valor para saltar de un avión en perfecto estado, no estaba pensando en tirar de la cuerda del paracaídas, sino en tirar de MI cuerda. En MI paracaídas».

Corey Mundle es un empleado con un propósito. En lugar de minimizar el esfuerzo como lo haría un «agente» típico, asume la propiedad. El hecho de que existan personas como él es importante. Cuando asesoramos a los ejecutivos sobre cómo realizar trabajos con un propósito en sus organizaciones, a menudo les decimos: «Si es real, es posible». Si puede encontrar un ejemplo positivo (una persona, un equipo, una unidad que supere las normas), puede inspirar a los demás. Busque la excelencia, examine el propósito que impulsa la excelencia e imagínese que impregna a toda su fuerza laboral.

2. Descubra el propósito.

En una empresa petrolera mundial, nos reunimos una vez con miembros de un grupo de trabajo que el CEO les pidió que trabajara en la definición del propósito de la organización. Nos entregaron un documento que representaba meses de trabajo; en él se articulaba un propósito, una misión y un conjunto de valores. Les dijimos que no tenía poder; su análisis y debate solo habían producido tópicos.

Los miembros del grupo de trabajo solo habían utilizado la cabeza para inventar un propósito superior con la intención de captar los corazones de los empleados. Pero usted no inventa un propósito superior; ya existe. Puede descubrirlo a través de la empatía, sintiendo y entendiendo las necesidades comunes más profundas de su fuerza laboral. Eso implica hacer preguntas provocativas, escuchar y reflexionar.

Deborah Ball, exdecana de la Escuela de Educación de la Universidad de Michigan, es un buen ejemplo. Como la mayoría de las empresas, las escuelas profesionales sufren una «deriva de misiones». Como nueva decana, Ball quería aclarar el propósito de su organización para poder aumentar la concentración, el compromiso y la colaboración de los empleados.

Para «aprender y desaprender la organización», como ella dijo, entrevistó a todos los miembros del cuerpo docente. Esperaba encontrar mucha diversidad de opiniones, y la encontró. Pero también encontró puntos en común sorprendentes, lo que llamó «una historia emergente» sobre el firme deseo del cuerpo docente de tener un impacto positivo en la sociedad. Ball escribió lo que había oído y lo compartió con las personas a las que entrevistó. Escuchó sus reacciones y siguió refinando su historia.

No fue solo una gira de escucha. Fue un proceso extenso, disciplinado e iterativo. Ball dice: «Usted identifica las pepitas de oro, trabaja con ellas, las aclara, las integra y las retroalimenta continuamente». Ella se refiere al proceso como «creación colectiva», tomando prestada una frase de metodologías ágiles y de pensamiento de diseño.

A medida que el trabajo continuaba, quedó claro que la escuela tenía puntos fuertes que podía utilizar para el bien social. Por ejemplo, tenía la capacidad de influir en la forma en que otras instituciones de todo el mundo formaban a los profesores, abordaban las cuestiones de la asequibilidad de la educación y prestaban servicios a poblaciones subrepresentadas. Ball llegó a la conclusión de que estos enfoques tenían el mayor potencial para integrar los esfuerzos de los profesores, atraer nuevas contrataciones impresionantes y atraer financiación para la investigación. Así que los destacó como elementos cruciales de la identidad colectiva de la escuela.

3. Reconozca la necesidad de autenticidad.

El propósito se ha convertido en un tema popular. Incluso los líderes que no creen en ello se enfrentan a la presión de los miembros de la junta, los inversores, los empleados y otras partes interesadas para que articulen un propósito superior. Esto lleva a veces a declaraciones como la que produce el grupo de trabajo de la petrolera. Cuando una empresa anuncia su propósito y sus valores, pero las palabras no rigen el comportamiento de los altos directivos, suenan vacías. Todo el mundo reconoce la hipocresía y los empleados se vuelven más cínicos. El proceso hace daño.

Algunos directores ejecutivos entienden este peligro de manera intuitiva. De hecho, uno le dijo a su equipo directivo sénior que no quería trabajar con un propósito, porque las organizaciones son sistemas políticos y la hipocresía es inevitable. Su declaración ilustra un punto importante: la suposición de que las personas actúan únicamente por interés propio también se aplica a los líderes, que a menudo son vistos como falsos si afirman otras motivaciones.

Un miembro del equipo respondió: «¿Por qué no cambiamos eso? Identifiquemos un propósito y un conjunto de valores y vivámoslos con integridad». Ese comentario sincero minó el escepticismo existente y el equipo siguió adelante.

Como ejemplo de un propósito que sí moldea el comportamiento, echemos un vistazo a Sandler O’Neill and Partners, un banco de inversiones mediano que ayuda a las instituciones financieras a reunir capital. La empresa tuvo éxito en su nicho y se centró en el objetivo habitual de maximizar el valor para los accionistas. Sin embargo, el 11 de septiembre de 2001, ocurrió un desastre. Ubicada en las Torres Gemelas de Nueva York, la empresa sufrió la peor parte del ataque terrorista. Jimmy Dunne, que pronto dirigirá el equipo ejecutivo de la empresa, se enteró de que más de un tercio de los empleados de Sandler, incluidos sus dos principales ejecutivos, habían muerto y que la infraestructura física de la empresa estaba devastada. Muchos de sus ordenadores y registros de clientes habían desaparecido.

A medida que se desarrollaba la crisis, a pesar de las exigencias excepcionalmente fuertes de atender los negocios, Dunne tomó la decisión de que un socio de Sandler asistiera al funeral de cada empleado caído, lo que significó que asistió a muchos funerales. Como resultado de presenciar tanto sufrimiento, empezó a darse cuenta de que el propósito de su empresa no era solo satisfacer a los clientes y crear valor para los accionistas, sino también tratar a los empleados como seres humanos valiosos.

Una organización descubre a menudo su propósito cuando las cosas van mal.

Eso llevó a algunos cambios bruscos con respecto al protocolo. Por ejemplo, le pidió a su CFO que pagara a las familias de todos los empleados muertos sus salarios y bonificaciones hasta el 31 de diciembre de 2001 y, a continuación, preguntó si la empresa podría hacer lo mismo durante todo el 2002. El CFO dijo que la empresa podría sobrevivir, pero hacerlo no sería coherente con su responsabilidad fiduciaria con los socios. Así que la empresa ofreció comprar la participación de cualquier socio a la par. No se acepta ninguno.

Si su propósito es auténtico, la gente lo sabrá, porque es lo que impulsa cada decisión y usted hace cosas que otras empresas no harían, como pagar a las familias de los empleados muertos. Dunne nos contó que, a menudo, una organización descubre su propósito y sus valores cuando las cosas van mal, y que su verdadera naturaleza la revela lo que hacen sus líderes en tiempos difíciles. Dijo: «Usted juzga a las personas no por lo que dan, sino por lo que les queda después de dar».

4. Convierta el mensaje auténtico en un mensaje constante.

Cuando hablamos con el CEO de una empresa mundial de servicios profesionales sobre cómo crear una organización con un propósito, su primera pregunta fue «¿Cuándo terminaré?»

Respondimos contando una historia sobre otro CEO que llevaba un año intentando transformar su empresa de construcción. Nos mostró su plan y nos pidió nuestra opinión. Le dijimos que se merecía una A—. ¿Por qué no era una A? Después de dar discursos durante un año, pensó que había acabado, pero su gente apenas comenzaba a escuchar su mensaje. Tenía que seguir aclarando el propósito de la organización mientras fuera CEO. Cuando le dijimos eso, se hundió en su silla.

Por el contrario, Tony Meola, director de operaciones de consumo en EE. UU. de Bank of America, se retiró recientemente, es un líder que entiende la naturaleza continua del trabajo con un propósito. Dice que una cosa que lo hace cada vez más difícil es que implica lograr que las instituciones cambien de dirección, y las culturas existentes tienden a impedir el movimiento. Como extensiones de la cultura, los directivos también acaban resistiéndose al cambio. Otros impedimentos son la complejidad organizacional y las demandas contrapuestas.

Meola superó esos obstáculos aclarando el propósito de su división: tratar la excelencia operativa como un destino y no permitir que otras presiones lo distrajeran. Hizo hincapié en las habilidades operativas y el liderazgo en la formación y el desarrollo de los empleados, y puso ese enfoque en cada conversación, cada decisión y cada problema al que se enfrentaba su equipo, y siempre se preguntaba: «¿Nos convertirá esto en mejores operadores?» Él dice: «Cuando lo mantiene constante de esa manera, cuando nunca vacila, ocurre algo increíble. El propósito se hunde en la conciencia colectiva. La cultura cambia y la organización empieza a funcionar a un nivel superior. Los procesos se hacen más simples y fáciles de ejecutar y mantener. La gente empieza a buscar soluciones permanentes en lugar de medidas provisionales que generen más ineficiencias a través de las variaciones de los procesos».

Adoptar esta mentalidad significaba decir no a cualquier cosa que no la reflejara. En el centro de llamadas de la división, por ejemplo, se propuso invertir recursos adicionales en tecnología y personas para que el grupo pudiera resolver los problemas de los clientes de forma más rápida y mejor. Pero el proyecto fue rechazado porque cuando los gerentes y los empleados utilizaron su propósito declarado como filtro y se preguntaron si esa inversión los convertiría en mejores operadores, la respuesta fue no. Determinaron que lo que la empresa realmente tenía que hacer era examinar cómo podrían mejorarse las propias operaciones para eliminar los fallos que generaban consultas en el centro de llamadas en primer lugar.

Cuando un líder comunica el propósito con autenticidad y constancia, como hizo Meola, los empleados reconocen su compromiso, comienzan a creer en el propósito por sí mismos y se reorientan. El cambio se indica desde arriba y, a continuación, se despliega desde abajo.

5. Estimular el aprendizaje individual.

La lógica económica convencional tiende a basarse en motivadores externos. Sin embargo, a medida que los líderes adoptan un propósito superior, reconocen que el aprendizaje y el desarrollo son poderosos incentivos. Los empleados realmente quieren pensar, aprender y crecer.

En la organización sin fines de lucro The Mission Continues, con sede en San Luis, cuyo propósito es rehabilitar y reintegrar en la sociedad a los veteranos de guerra heridos y discapacitados, a los nuevos empleados se les asigna una gran cantidad de trabajo. La filosofía subyacente es que cuando un líder le plantea a alguien un desafío difícil, demuestra fe en el potencial de esa persona. El trabajo se convierte en una incubadora de aprendizaje y desarrollo y, a lo largo del camino, el empleado gana confianza y se compromete más con la organización y el propósito superior que la impulsa.

Al ayudar a los empleados a entender la relación entre el propósito superior y el proceso de aprendizaje, los líderes pueden fortalecerlo. La gente de The Mission Continues tiene que reflexionar sobre esa relación a menudo. Cada dos semanas publican un documento escrito en el que describen su propósito, sus puntos fuertes y su desarrollo. El ejercicio no es repetitivo, porque las experiencias cambian, al igual que las lecciones aprendidas. Esta práctica es coherente con la investigación sobre el desarrollo efectivo del liderazgo enfoques. En las organizaciones modernas, las nuevas experiencias suelen llegar fácilmente, pero la reflexión no.

En The Mission Continues, los empleados se han vuelto adaptables y proactivos. Hay menos necesidad de control gerencial, porque ellos conocen el propósito y ven cómo eso los ha cambiado para mejor. Puede comparar este claro sentido de la orientación con la «intención del comandante» en el ejército. Si los soldados conocen e interiorizan el propósito estratégico del comandante, pueden llevar a cabo la misión incluso cuando el comandante no esté allí. Esto significa, por supuesto, que el líder debe comunicar el propósito superior de la organización con total claridad para que los empleados puedan utilizar su información local y tomar la iniciativa. Investigación de los profesores de escuelas de negocios Claudine Gartenberg, Andrea Prat y George Serafeim demuestra lo importante que es esto también en las empresas, no es exclusivo de las organizaciones sin fines de lucro.

6. Convierta a los directivos de nivel medio en líderes con un propósito.

Para crear una fuerza laboral inspirada y comprometida, necesitará directivos intermedios que no solo conozcan el propósito de la organización, sino que también conecten profundamente con ella y lideren con poder moral. Eso va mucho más allá de lo que la mayoría de las empresas piden a sus empleados de nivel medio.

Pensemos en KPMG, una cooperativa de contabilidad de las Cuatro Grandes con miles de socios. Durante décadas, esos socios abordaron el liderazgo como la contabilidad. Fueron cuidadosos en sus observaciones, exactos en sus evaluaciones y cautelosos en sus decisiones, porque ese era el tono cultural establecido en la cúspide. Los altos líderes no estaban dispuestos a emocionarse con los ideales, ni tampoco los socios. Como resultado, los empleados de todos los niveles tendían a realizar solo mejoras graduales y seguras.

Pero luego KPMG pasó por una transformación. La empresa empezó a explorar la noción de propósito. Al buscar en su historia, sus líderes se sorprendieron al descubrir que había hecho muchas contribuciones importantes a los principales acontecimientos mundiales. Tras realizar y analizar cientos de entrevistas con los empleados, llegaron a la conclusión de que el propósito de KPMG era ayudar a los clientes a «inspirar confianza e impulsar el cambio».

Estas cinco palabras despertaron asombro en la empresa, pero los altos ejecutivos de KPMG evitaron la tentación de convertirlas en un eslogan de marketing. En cambio, se propusieron conectar a todos los líderes y gerentes con el propósito. Empezaron hablando abiertamente sobre su propio sentido de propósito y significado. Cuando esto tuvo un impacto, reconocieron que los socios tenían que hacer lo mismo con sus equipos. Cuando la alta dirección compartía estas expectativas, los socios estaban abiertos a ellas, pero no se sentían preparados para cumplirlas. Así que la empresa de contabilidad invirtió en un nuevo tipo de formación, en el que los socios aprendieron a contar historias convincentes que transmitieran su sentido de identidad personal y propósito profesional.

Aunque solicitar esa formación era difícil (era una verdadera exageración para los expertos en inversiones, bienes raíces, impuestos, consultoría de riesgos, etc.), la cultura sí que cambió. Hoy en día, los socios comunican su propósito personal a sus equipos y hablan sobre su relación con su vida profesional y la razón de ser de la organización. Al hacerlo, están modelando una vulnerabilidad y una autenticidad que nadie esperaba ver antes en los niveles medios de esta firma de contabilidad.

7. Conectar a las personas con el propósito.

Una vez que los líderes de arriba y de nivel intermedio hayan interiorizado el propósito de la organización, deben ayudar a los empleados de primera línea a ver cómo se relaciona con sus tareas diarias. Pero un mandato de arriba hacia abajo no funciona. Los empleados tienen que ayudar a impulsar este proceso, porque entonces es más probable que el propósito impregne la cultura y dé forma al comportamiento incluso cuando los gerentes no están ahí para observar cómo las personas gestionan las cosas.

Nuestro mejor ejemplo vuelve a ser de KPMG, donde se animaba a los empleados a compartir sus propias cuentas sobre cómo estaban marcando la diferencia. Esto se convirtió en un programa extraordinario llamado Desafío de las 10 000 historias. Daba a los empleados acceso a un programa de diseño fácil de usar y los invitaba a crear pósters que respondieran a la pregunta «¿Qué hace en KPMG?» a la vez que captan su pasión y la conectan con el propósito de la organización.

Cada empleado participante creó un titular con un propósito, como «Yo combato el terrorismo», y debajo escribió una declaración aclaratoria, como «KPMG ayuda a decenas de instituciones financieras a prevenir el lavado de dinero, manteniendo los recursos financieros fuera del alcance de terroristas y delincuentes». Debajo de la declaración, el empleado insertaría su foto. Cada póster llevaba el eslogan «Inspira confianza». Potenciar el cambio».

En junio, los líderes de la empresa anunciaron que si el personal podía crear 10 000 pósters antes del Día de Acción de Gracias, se añadirían dos días más a las vacaciones navideñas. Los empleados alcanzaron ese punto de referencia en un mes. Pero luego el proceso se hizo viral, cuando ya se había ganado la recompensa. Veintisiete mil personas produjeron 42 000 pósters (algunas personas hicieron varios envíos y los produjeron equipos también). KPMG encontró una manera brillante de ayudar a los empleados a identificarse personalmente con su propósito colectivo.

Una vez arraigada la transformación general de la empresa, las encuestas mostraron que el orgullo de los empleados por su trabajo había aumentado y que los puntajes de compromiso alcanzaron niveles récord. La firma finalmente subió 31 puestos, hasta el puesto número 12, en Fortuna de las 100 mejores empresas para trabajar, lo que la convierte en la mejor clasificada de las Cuatro Grandes. La contratación mejoró y, a medida que la rotación disminuyó, los costes bajaron.

8. Dé rienda suelta a los energizantes positivos.

Cada organización tiene un grupo de agentes de cambio que normalmente no se explota. Nos referimos a esta piscina como la red de energizantes positivos. Repartidos al azar por toda la organización hay personas maduras, con un propósito y una orientación optimista, personas como Corey Mundle del Hampton Inn. Inspiran a los demás de forma natural. Están abiertos y dispuestos a tomar la iniciativa. Una vez alistados, pueden ayudar en cada paso del cambio cultural. Estas personas son fáciles de identificar y otras confían en ellas.

Hemos ayudado a lanzar estas redes en numerosas organizaciones, incluidas Prudential Retirement, Kelly Services y DTE Energy. Por lo general, en una reunión inicial, los altos directivos invitan a los miembros de la red a participar en el diseño y la ejecución del proceso de cambio. En cuestión de minutos, hay entrada. Están programadas reuniones periódicas. Los que dan energía salen, comparten ideas y regresan con comentarios y nuevas ideas. Están dispuestos a decir la verdad y a desafiar abiertamente las suposiciones.

A medida que los empleados consideraron que el propósito era auténtico, las puntuaciones de compromiso aumentaron.

A menudo hay otra ventaja, como demuestra la experiencia de un director de recursos humanos. Tras crear una red de estimulantes positivos en una importante empresa de servicios profesionales, nos llamó para informarnos de que se sentía abrumada —en el buen sentido— por el interés y el compromiso de las personas que había reunido. Eran un recurso increíble que, hasta ahora, había pasado desapercibido en absoluto. Se preocupaban tanto como ella por el propósito de la organización y por lograr que sus colegas lo aceptaran. Ella dijo: «Ya no me siento sola».

CONCLUSIÓN

Aunque un propósito superior no garantiza los beneficios económicos, hemos obtenido resultados impresionantes en muchas organizaciones. Y otros estudios, en particular el estudio de Gartenberg, en el que participaron 500 000 personas de 429 empresas y en el que participaron 917 observaciones del ejercicio empresarial del 2006 al 2011, sugieren un impacto positivo tanto en el rendimiento financiero operativo (rentabilidad de los activos) como en las medidas de rendimiento prospectivas (el Q de Tobin y la rentabilidad de las acciones) si el propósito se comunica con claridad.

Por lo tanto, el propósito no es solo un ideal elevado, sino que tiene implicaciones prácticas para la salud financiera y la competitividad de su empresa. Las personas que encuentran sentido en su trabajo no acumulan su energía y dedicación. Los dan libremente, desafiando las suposiciones económicas convencionales sobre el interés propio. Crecen en lugar de estancarse. Hacen más y lo hacen mejor.

Al aprovechar ese poder, puede transformar toda una organización.