«No se aísle» y otros consejos para los directivos primerizos

Cuando ha dedicado la mayor parte de su carrera como colaborador individual, liderar un equipo por primera vez puede ser un verdadero desafío. Puede que sienta una variedad de emociones (inseguridad, emoción, afán, ansiedad) sobre todo si su nuevo puesto también incluye gestionar de forma lateral o ascendente.

En mi primer puesto directivo, cometí muchos errores. Asumí que mis relaciones con mis compañeros reflejarían la dinámica que teníamos cuando éramos compañeros. Mantuve la puerta de mi oficina cerrada en todo momento para ser productivo. Evité las conversaciones difíciles, con la esperanza de que los problemas se resolvieran solos por su propia voluntad.

También aprendí mucho de cada percance y, finalmente, llegué a disfrutar liderando y ayudando a otros a desarrollar sus propias habilidades de gestión.

En la actualidad dirijo una empresa de consultoría y formación que se centra en el desarrollo de la próxima generación de líderes. También soy el anfitrión de un podcast en el que los directivos experimentados comparten lecciones sobre sus mayores éxitos y fracasos para ayudar a los que tienen menos experiencia a generar confianza. Algunos de sus consejos tienen un hilo conductor. Nadie puede discutir el valor de generar confianza, demostrar empatía y escuchar activamente. Pero a veces sus consejos son menos populares, pero prácticos, una sabiduría que muchos pueden encontrar valiosa.

Debajo hay cinco yo Información que he recopilado para los gerentes primerizos que entran en el nuevo mundo laboral.

No se aísle.

Es demasiado fácil dejarse consumir por su trabajo cuando dirige un equipo por primera vez. Esto es lo que suele pasar: todos los ojos están puestos en usted, así que reacciona sumergiéndose de lleno en el papel. Dedica tiempo a conocer a su equipo y sus necesidades, así como a su entrenador y sus expectativas. Se centra en demostrar que está hecho para el puesto fijándose metas y desarrollando un plan para alcanzarlas. Minimiza todas las distracciones para hacer este trabajo. El tiempo pasa rápido y, antes de que se dé cuenta, se ha olvidado por completo de crear una red que le ayude a impulsar su carrera.

Eso es exactamente lo que hice en mi primer puesto directivo. Si bien hay veces en las que es necesario trabajar con la cabeza agachada (en la oficina y a distancia), no debería ser su punto de referencia. Ryan Hawk, el presentador de El podcast Learning Leader, dice que tiene que empezar a crear una junta de asesores personal. Se trata de un grupo de tres a cinco personas que pueden hacer de caja de resonancia, escuchar con objetividad y darle consejos imparciales cuando más los necesita.

¿Dónde encuentra a estas personas? Ryan lo describió así: «Piense en las pocas personas a las que puede acudir y decir: ‘Este es mi problema y así es como lo soluciono. ¿Cómo manejaría esto? ‘» Puede ser un mentor, un entrenador, un colega sénior o un amigo o familiar de confianza, siempre y cuando tenga la experiencia y los conocimientos necesarios para guiarlo.

Acérquese a ellos con una simple pregunta para evaluar su interés. El correo electrónico o en persona está bien. Por ejemplo, podría decir: «Hillary, empezaré mi primer puesto directivo la semana que viene. Como es nuevo para mí, me encantaría su opinión sobre cómo gestionar este puesto y aprender de su experiencia. Le agradecería que tuviera algo de tiempo libre. ¿Estaría dispuesto a esto? Y sin presión si está demasiado ocupado ahora mismo».

Sea un estudiante de su oficio.

Puede que su experiencia técnica como colaborador individual le haya hecho ascender, pero ahora que ocupa un puesto directivo, necesita dominar el arte del liderazgo.

El liderazgo no es un rasgo con el que se nace, es algo que puede perfeccionar.

Su función como entrenador es permitir el desempeño a través de otros, y esto requiere que cree su propio manual de estrategias, ajuste continuamente su enfoque y se mantenga abierto al aprendizaje. Pero lo más importante es que primero tiene que tener un conocimiento claro de su negocio.

Mike Abbott, vicepresidente de relaciones laborales de Air Canada, me dijo: «Si quiere ser un gerente exitoso, especialmente cuando es nuevo en un sector, realmente necesita tomarse un tiempo para aprender los insumos y los resultados que hacen funcionar su negocio. Determine los factores que impulsan la rentabilidad, la satisfacción de los clientes y lo que le ayuda a retener a los empleados y a mantenerlos motivados. No puede hacerlo a menos que sepa cómo funciona su negocio».

Para empezar, establezca relaciones sólidas con otros líderes empresariales de su empresa y aprenda de ellos. Como exdirector de aprendizaje y desarrollo en el sector farmacéutico, descubrí que fomentar este tipo de relaciones me ayudaba a entender los entresijos de otros departamentos y cómo, en última instancia, se conectaban con los míos, perspectivas que nunca habría adquirido si me hubiera mantenido dentro de mi propia industria.

Por ejemplo, solía reunirme con nuestro vicepresidente de finanzas tomando un café para conocer su mundo fiscal y obtener nueva información que me ayudara a tomar mejores decisiones. Al principio, no siempre tenía una idea clara de lo que decía. Pero pedí claridad (como debería usted) y pude entender mejor el proceso de previsión de la empresa. Esto me ayudó a aumentar mi confianza a la hora de responder a las preguntas de mi propio equipo sobre el motivo por el que se tomaban ciertas decisiones. También ayudó a construir una relación más sólida con ese vicepresidente, ya que aumentó mi acceso a ellos cuando necesitaba información puntual.

Sea hábilmente sincero.

Los nuevos gerentes tienen que encontrar el equilibrio adecuado entre franqueza y cuidado, especialmente durante las conversaciones difíciles, que es probable que tenga más. Los errores más comunes incluyen ser demasiado fuerte (y hacer un lío de las cosas) o tratar de complacer a todo el mundo (y evitar conflictos). Ambos ejemplos no son efectivos y, en última instancia, generan más trabajo y estrés para todos los involucrados.

«Una mejor manera de posicionarse es hablar con franqueza, de una manera mesurada y hábil», HBR colaborador y Altavoz TEDx Me lo dijo Liz Kislik. Por ejemplo, cuando se enfrente a una conversación difícil, diga su intención desde el principio. («Mi intención es destacar el impacto que su comportamiento está teniendo en el equipo para que podamos encontrar un nuevo camino a seguir que vaya a favor de todos».) Si su intención es positiva, es más probable que el receptor esté dispuesto a escuchar una verdad dura.

Por otro lado, ser demasiado fuerte al principio puede marcar la pauta equivocada. («Ha vuelto a estropear las cosas. Tenemos que hablar de inmediato».) Y distanciarse del asunto para evitar conflictos es igual de perjudicial. Si los problemas nunca salen a la luz, la tensión y la disfunción que causan seguirán aumentando.

Al final, usted, como líder, siempre es responsable de su equipo, proyecto o departamento. El alcance de su responsabilidad dependerá de sus responsabilidades y de su rango. Esto significa que tiene el deber con las personas que lo siguen de ser sinceros y claros en todo momento. Ahora es parte de su trabajo. La ambigüedad no ayuda a nadie.

Como sugirió Liz: «Depende de usted asegurarse de que ellos (los miembros del equipo) entienden realmente lo que espera de ellos y cómo los evalúa. Porque es injusto hacerlos responsables por no cumplir sus expectativas si sus expectativas no han sido explícitas y concretas».

Tras haber formado a muchos nuevos directivos a lo largo de mi carrera, esta habilidad sigue siendo un desafío inicial para muchos. Si bien el corazón de un nuevo líder puede estar en el lugar correcto al no querer hacer daño ni ofender a nadie, esta línea de pensamiento puede sabotear el rendimiento y la dinámica exactos del equipo que está intentando fomentar.

Sea escéptico con respecto a los consejos.

Cuando pregunté Michael Bungay Stanier, autor de El hábito de entrenar, para dar un consejo a los nuevos líderes, respondió: «Sea escéptico ante los consejos de un colega, jefe o amigo, porque a menudo no saben de lo que hablan. Están proyectando todo tipo de cosas. Lo mismo ocurre con los comentarios. Los comentarios suelen decirle más sobre la persona que le da el comentario que sobre usted y lo que realmente le será útil en ese momento».

Sigue siendo uno de los puntos más destacados que he escuchado en el podcast. Los nuevos directivos deben tener en cuenta la orientación que buscan o reciben, y hacerse preguntas críticas para separar lo bueno de lo malo. ¿La persona tiene un historial de liderar con éxito a otras personas? ¿Saben de lo que hablan o simplemente les gusta escucharse a sí mismos hablar? ¿Cuál es la motivación del consejo? No todas las opiniones son iguales, así que vale la pena ser exigente con respecto a la fuente.

Neil Pasricha, autor de La ecuación de la felicidad, compartía una perspectiva más extrema. Su respuesta a la misma pregunta fue: «No siga consejos. A menudo, cuando buscamos consejo, en realidad buscamos una coartada. Buscamos algo que ya tenemos dentro. Por eso algunos consejos resuenan y otros no. Si nos fijamos en los consejos más comunes de todos los tiempos, se contradicen: ¿Se trata de «El que madruga se queda con el gusano?» o es «¿Las cosas buenas llegan a los que esperan?»

Esa entrevista fue hace más de dos años y aún me queda grabada.

Tómelo con calma.

Nadie espera que lo sepa todo desde el principio. Así que no se dé una paliza por ello. Todos aprendemos, nos adaptamos y avanzamos a nuestro propio ritmo. Su primer papel liderando a otros será una montaña rusa, una atracción alocada y emocionante por la que estar agradecido.

Solo recuerde lo que dijo una vez el fallecido profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Clayton Christensen: «La administración es la profesión más noble si se ejerce bien. Ninguna otra ocupación ofrece tantas maneras de ayudar a otros a aprender y crecer, a asumir la responsabilidad y a que se les reconozca por sus logros y contribuir al éxito de un equipo».

Yo también recuerdo esa sensación de agobio cuando empecé a gestionar a otros. Sin embargo, también sabía en el fondo que lo descubriría. Todos lo hacemos y usted también lo hará.