Dirigir a un actor de bajo rendimiento que piensa que lo está haciendo muy bien

Ilustración de Maria Hergueta

Casi todos los líderes han estado en la incómoda posición de dirigir a alguien que piensa que su desempeño es fantástico cuando en realidad es adecuado o peor. De hecho, en mis 30 años de consultoría, ha sido uno de los problemas de rendimiento más frecuentes (y agotadores) que he observado.

¿Qué provoca el desajuste entre la producción real de estos empleados y sus percepciones del éxito? Puede que algunos no estén recibiendo los recursos y los comentarios claros que necesitan para desarrollarse y mejorar; puede que otros no puedan reconocer que tienen dificultades. Sea cual sea la causa, si los líderes no abordan la situación, el trabajo del empleado rezagado no mejorará y la organización perderá el valor de un miembro del equipo que podría prosperar si se le diera el apoyo adecuado. Quizás un riesgo más insidioso sea que el líder parezca que tolera el trabajo deficiente y que los empleados competentes se desmotiven y se desconecten. Pero si puede identificar la causa probable de la falta de autoconciencia de una persona con bajo rendimiento, estos cinco enfoques le ayudarán a corregir los problemas de conducta o a entender si eso es posible.

Sea claro en cuanto a las expectativas. Un cliente de una organización sin fines de lucro tenía un entorno de trabajo y una cultura agradables compromiso de entender las necesidades de los demás. El presidente de la junta estaba exasperado por la falta de resultados por parte de una vicepresidenta en concreto, que creía que le iba bien porque se estaba esforzando. El presidente de la junta le recordó al director del vicepresidente, un alto ejecutivo, que era responsable de garantizar los resultados. El director reforzó los objetivos de rendimiento con la vicepresidenta, pero como no quería culparla ni herir sus sentimientos, no explicó el daño a la organización ni el hecho de que su trabajo estuviera en peligro. Siguió perdiendo la confianza en la vicepresidenta y, finalmente, redujo sus funciones como una forma indirecta de reconocer su falta de progreso. Tanto el presidente de la junta como el director reconocieron más tarde que nadie había sido lo suficientemente directo con ella en lo que respecta a sus problemas de rendimiento.

Proporcione a los empleados recursos y apoyo. La mayoría de los empleados necesitan liderazgo, tutoría y una supervisión sólida para poder desarrollarse, especialmente si están asumiendo una función nueva en la empresa o si son ascendidos para cubrir una ausencia en la organización. Si sus habilidades naturales no son suficientes para cumplir con los requisitos de su función y responsabilidades, puede que ni siquiera se den cuenta de cuáles son sus déficits.

Una empresa cliente ascendió a un director para cubrir el vacío dejado por la repentina salida de un ejecutivo dos niveles más arriba. Nadie en la alta dirección evaluó las necesidades de desarrollo del nuevo director, a pesar de que, de repente, fue responsable de que un gran número de personas desempeñaran diversos trabajos. El nuevo el director supuso que le iba bien en virtud del ascenso. Pero como este trabajo más complejo no se podía gestionar como el anterior, el director pasó a ser un microgerente agotado, lo que creó cuellos de botella operativos y una grave insatisfacción de los empleados.

Determine si está dispuesto a seguir invirtiendo en la persona. Si no lo está, es mucho más práctico reducir sus expectativas. En respuesta a la creciente frustración con un vicepresidente que siempre hablaba de un gran juego, pero cuyo los resultados a lo largo de varios años siempre estuvieron por debajo de su objetivo, un CEO finalmente reasignó algunos de los aspectos más riesgosos y sexys del trabajo del vicepresidente a otro ejecutivo. El vicepresidente se ofendió, pero se quedó y tuvo más éxito con la reducción del alcance de las responsabilidades.

Evalúe si aceptarán ayuda. Es agotador emocionalmente seguir fingiendo el éxito o un estatus que no es legítimo. A diferencia de las personas que experimentan síndrome del impostor, muchos otros son víctimas del Efecto Dunning-Krueger, un sesgo cognitivo que impide que las personas reconozcan su mal desempeño y que necesitan ayuda. Un administrador de nivel medio de una organización cliente frenó la sugerencia de que sus habilidades tenían que mejorar e ignoró la formación que se le ofreció. Encontró defectos en todos los que lo interrogaron y empezó a tenderle una trampa a sus colegas, a subestimarlos y a tergiversar sus contribuciones e inquietudes. Cuando estas acciones salieron a la luz, la empresa se vio obligada a despedirlo.

Céntrese en los elogios con cuidado. Cuando un empleado con un sentido exagerado de su propio desempeño ofrece un trabajo de alta calidad o lleva a cabo una buena interacción, es importante elogiarlo. Pero dejar que los elogios sean independientes puede animarlos a pensar que todo lo que hacen es sobresaliente. Relacione sus comentarios positivos con otras cosas que quiera que aborden. Por ejemplo, podría decir: «Ahora que le ha ido tan bien la presentación del ABC, para la próxima, me gustaría que también [hiciera lo siguiente que tengan que mejorar]. Es importante porque…» Asegúrese de tener claro el nuevo comportamiento necesario y por qué es obligatorio como parte de un desempeño laboral satisfactorio. Puede que todavía piensen demasiado bien de sí mismos, pero hacer esto le da más posibilidades de adquirir los comportamientos cruciales que necesita.

Ayudar a una persona que no sabe que tiene un rendimiento inferior a ser más realista en su trabajo requiere mucha atención y participación. Entender qué es lo que provoca su falta de conocimiento le ayudará a determinar qué apoyo necesitan para mejorar o a confirmar su valoración de que es posible que no puedan cumplir con los requisitos del puesto.