No tenga miedo de defender lo que es correcto

Mi primera etapa como gerente fue en el departamento de ingeniería de seguridad de una empresa energética. Era el menor de tres supervisores y, unos meses después, me encontré recluido en una sala de conferencias muy iluminada con mi gerente y dos compañeros para una reunión de evaluación del equipo.

A cada uno de nosotros se nos encargó evaluar el desempeño de los miembros de nuestro equipo respectivo, mediante una herramienta llamada Cuadrícula de 9 cajas distribuir nuestras valoraciones a lo largo de un curva en forma de campana. Por la estructura de la red, el 10% de los empleados pasaría inevitablemente a la categoría de «por debajo de las expectativas», del 80 al 90% entraría en la categoría de «cumple con las expectativas» y del 0 al 10% caería en la categoría de «supera las expectativas».

Una vez evaluamos y acordamos los miembros del equipo con alto rendimiento, llegó el momento de hablar del desempeño de aquellos que no habían cumplido nuestras expectativas de manera constante.

«He valorado a Karla por debajo de las expectativas», dijo Ben.

Me sorprendió. Aunque Karla dependía directamente de Ben, había trabajado en estrecha colaboración con mi equipo en muchos proyectos importantes. Había cumplido nuestros objetivos de manera constante y era una gran jugadora de equipo. Tenía curiosidad por saber cómo había tomado Ben su decisión, pero siendo el gerente más joven y nuevo de la sala, dudaba en mencionarlo.

Respiré hondo unas cuantas veces y fui a por ello.

«Lo que he observado y escuchado de mi equipo es que Karla siempre presenta informes puntuales y de calidad. Mi equipo no habría podido hacer su trabajo sin su apoyo. Tengo curiosidad por saber qué es lo que ha notado que la sitúe en la categoría por debajo de las expectativas, Ben».

«No cumplió con el plazo de un informe crítico para la vicepresidenta. Tuve que intervenir para hacerlo».

Que yo sepa, el incidente al que se refería Ben era una solicitud de última hora (y además llevó mucho tiempo). Había necesitado que Karla aprendiera un software completamente nuevo y fue un solo caso, aunque importante.

Investigué más a fondo. «¿Karla conocía el programa de software necesario para completar la tarea? ¿Tenía todos los datos necesarios a mano?» Más específicamente, quería saber si hay alguna otra prueba de que Karla no cumple con los plazos o ha entregado un trabajo incompleto.

Lo que dijo Ben después me conmovió.

«No se preocupe, es probable que Karla no se quede aquí tanto tiempo». Dejó escapar un suspiro largo y desdeñoso. «Tiene dos hijos y su esposo trabaja. Además, de todos modos, solo trabaja a tiempo parcial».

Se me dio una voltereta en el estómago. Podía sentir el calor subir por mi cuello.¿Qué tiene que ver la vida personal de Karla con su actuación? Casi respondí. Había varios empleados en nuestro equipo con familiares. ¿Y qué pasaba con su tono?

Está claro que Ben tenía un sesgo y parecía no darse cuenta.

La ubicuidad de los puntos ciegos

Cuando estaba en la universidad, me enteré de la Ventana Johari — un marco utilizado para obtener una mayor visión de nuestros sesgos conscientes e inconscientes. La herramienta se compone de cuatro cuadrantes que le ayudan a identificar lo que sabe sobre usted y lo que los demás saben de usted. Todos tenemos cosas que entran en cada cuadrante y, si dedicamos un poco de tiempo a este ejercicio, podemos aumentar nuestra autoconciencia.

La ventana de Johari

Conocido por sí mismo

No conocido por sí mismo

Conocido por otros

Yo abierto: sesgos conocidos por sí mismo y por los demás

Yo ciego (punto ciego): sesgos desconocidos para sí mismo pero conocidos por los demás

No lo conocen otros

Yo oculto: sesgos conocidos por uno mismo pero no conocidos por los demás

Yo desconocido: sesgos desconocidos para él y para los demás

Fuente: Joseph Luft y Harrington Ingham

© HBR.org

Para este artículo, centrémonos en las cosas que no conocemos: nuestros puntos ciegos.

A menudo, los puntos ciegos son sesgos que hemos formado sin saberlo a lo largo de la vida. Por lo general, se originan en mensajes que observamos o que nos enseñaron cuando éramos pequeños y que ahora se internalizan de adultos. Como en el caso de Ben, los puntos ciegos pueden aparecer como microagresiones basadas en la raza, el género, la edad, la educación, la religión, la casta o la clase de una persona, entre otras cosas. Los ejemplos más comunes de microagresiones incluyen preguntarle a alguien de dónde viene realmente, pedir a los negros o morenos que expliquen por qué la raza sigue siendo importante, o engañando con gas a alguien cuando comparten una experiencia difícil en el trabajo.

Tomar conciencia de nuestros sesgos ocultos es un primer paso fundamental hacia el cambio. Una vez que sale a la luz un sesgo negativo o un punto ciego y se explora, es más fácil para nosotros ver cómo choca con nuestra autopercepción o con nuestros valores.

Ahora volvamos a mi conversación inicial con Ben. Cuando terminó de compartir sus opiniones sobre Karla, un aire de silencio llenó la sala.

Me preguntaba si fui el único al que le desconcertaron sus palabras. Mi monólogo mental continuó:¿Estoy leyendo demasiado sobre esto? ¿Debo dejarlo pasar? ¿Debo esperar a una reunión individual o debo alzar la voz ahora?

Karla era una mujer con estudios universitarios y madre de dos hijos. Era una mujer de color; de hecho, la única de nuestro equipo con más de 20 empleados. Trabajar a tiempo parcial era una práctica aceptada en nuestra empresa.

Cuanto más se prolongara el silencio, más me sentía obligado a compartir mis ideas. Al fin y al cabo, el objetivo de la reunión era llegar a un acuerdo sobre la evaluación general del equipo, y yo no estaba de acuerdo.

Di un salto.

Le señalé que las decisiones personales de Karla no tenían nada que ver con su actuación. Nuestro trabajo, como supervisores, consistía en analizar el desempeño de un empleado en función de los objetivos que se había fijado. Por suerte, nuestro jefe estuvo de acuerdo y dijo que teníamos que tomarnos un tiempo para hablar de las contribuciones de cada empleado y no permitir que las suposiciones o posibles sesgos nublaran nuestra evaluación. El resultado final fue una decisión con la que todos estuvieron de acuerdo y apoyaron.

Cómo defender lo que es correcto

Alzar la voz siempre es un desafío, pero cuando lo hace para señalar los puntos ciegos de otra persona, puede resultar aún más difícil. Dicho esto, con un poco de práctica y preparación, puede mejorar, y debería hacerlo.

El noventa por ciento de nuestras decisiones son automáticas o inconsciente. Esto significa que nuestros puntos ciegos o sesgos inconscientes aparecen con regularidad e influyen en nuestro comportamiento, reducen nuestras perspectivas, obstaculizan nuestra capacidad de toma de decisiones y perjudican a los demás. Especialmente para los empleados que ocupan puestos de liderazgo, es importante desarrollar las habilidades necesarias para reconocer sus puntos ciegos y los de sus compañeros a fin de liderar de manera justa y proteger a su equipo.

En la situación con Ben, guardar silencio fue mi instinto inicial. Sin embargo, hacer una pausa para evaluar mis temores me ayudó a darme cuenta de que permanecer en silencio comprometería mis valores y perjudicaría a mis empleados.

Si se enfrenta a desafíos similares en el trabajo, estas son algunas formas de alzar la voz.

1) Iniciar un diálogo.

Puede que sea difícil alzar la voz, especialmente cuando no tiene experiencia o es nuevo en un puesto. Pero ninguna relación debe hacer que se sienta impotente. Sepa que tiene derecho a compartir sus puntos de vista, especialmente en relación con los sesgos inconscientes. Dirija la conversación con un sentido de curiosidad, no de juicio, y empújelos a hacerlo mejor.

Antes de alzar la voz, piense en la dinámica del grupo. Si se siente incómodo alzando la voz en este momento, intente programar una conversación individual con el colega que ha expresado un sesgo. Puede ser sincero con su observación. No se disculpe ni se sienta culpable por compartir sus opiniones. En vez de eso, dígales cómo le hicieron sentir sus palabras y trabaje con ellos para encontrar soluciones sobre cómo seguir adelante.

2) Comparta sus observaciones en primera persona ( «YO») declaraciones.

No puede saber si alguien mostrará gratitud o resistencia cuando levante una señal de alerta. Pero es importante no centrarse demasiado en su reacción. Recuerde que guardar silencio permite que continúe una conducta potencialmente perjudicial y puede afectar negativamente a todos, especialmente a los que son más jóvenes que usted. La clave, entonces, es compartir su punto de vista. La mejor manera de hacerlo es utilizar declaraciones en primera persona y hacer hincapié en la «yo».

Por ejemplo, si se da cuenta de que un compañero interrumpe a una colega subalterna o a una becaria, diga: «Mark, me he dado cuenta de que Latish intentaba compartir su punto de vista. Deberíamos dejar que termine sus ideas antes de seguir adelante. Creo que es importante que todos tengan la misma voz para que podamos tomar una decisión bien informada».

Si no es capaz de hacerlo, deje que su colega termine, vuelva con la persona a la que estaban interrumpiendo y dígale: «Latish, sé que estaba intentando decir algo hace un tiempo. Sus contribuciones son muy valiosas. ¿Quiere compartirlos con nosotros ahora?»

La idea no es demostrar que Mark tiene razón o no, sino exponer sus observaciones de una manera que ayude a todos a seguir adelante. Si cambia el enfoque de la conversación a una declaración personal, es probable que la gente esté menos a la defensiva y más abierta a abordar el tema. Si es posible, también puede reunirse con Mark después de esa reunión o mantener una conversación individual para compartir sus observaciones e iniciar un diálogo con él.

3) Sea vulnerable.

Esté dispuesto a compartir sus propias historias de puntos ciegos y puntos débiles. Demuestre a sus colegas que ha estado ahí y que entiende que puede llevar tiempo hacer un cambio. Compartir su historia con otros ayuda a demostrar a su equipo que nadie es infalible. Cuanto más abierto y honesto sea, más seguros psicológicamente se sentirán sus compañeros para cometer errores y aprender de ellos.

Hace mucho tiempo, mi subordinado directo, Jason venía con frecuencia a mi oficina con algún problema y siempre le daba la solución. Sentí que estaba viviendo mi valor de ayudar a mi equipo. Sin embargo, un compañero me preguntó cómo darle la solución a Jason le ayudaba a crecer y a mejorar su capacidad para resolver problemas. Me di cuenta de que creía que mi trabajo como líder consistía en tener la respuesta, en lugar de ayudar a mi equipo a aprender y desarrollar una mentalidad de resolución de problemas. ¡Hola, punto ciego!

La próxima vez que Jason tuviera un problema que resolver, le dije que quería darle la oportunidad de compartir sus soluciones en lugar de compartir automáticamente mi punto de vista. Sorprendentemente, Jason apreció este gesto, empezó a hacer una lluvia de ideas y encontró una solución que era mucho mejor que la mía. Resulta que solo necesitaba una caja de resonancia y saber que lo apoyaría en cualquier solución a la que llegara, dentro de lo razonable.

Sí, alzar la voz es duro y se necesita coraje, especialmente cuando está en las primeras etapas de su carrera. Pero sepa que al alzar la voz está haciendo su parte en la creación de lugares de trabajo más inclusivos en los que todos se sientan escuchados y respetados.