¿La cultura de su empresa refuerza su estrategia y su propósito?

Al principio de mi carrera, la estrategia era vista como la clave del éxito empresarial. Más recientemente, el propósito se ha convertido en un elemento esencial de la actividad empresarial: la estrella polar y la inspiración destinadas a orientar todas las actividades de la empresa. Pero a menudo hay una gran brecha entre el propósito de una empresa y la experiencia de sus empleados, y una simple campaña de comunicación sobre el nuevo y gran propósito de la empresa no servirá de mucho por sí sola.

Entonces, ¿qué falta en esta imagen? Todos sabemos desde hace tiempo que, además del propósito y la estrategia, hay algo más que es fundamental: la cultura o los elementos esenciales del comportamiento de una organización y sus empleados, así como sus creencias y principios rectores. Sin embargo, la cultura suele recibir menos atención que el propósito y la estrategia.

Como líder empresarial y estudiante de otros líderes empresariales, ahora creo que una conexión estrecha entre el propósito, la estrategia y la cultura es de vital importancia, porque la cultura desempeña un papel muy importante a la hora de hacer realidad el propósito y la estrategia. También creo que, como líderes, podemos dar forma a la cultura de nuestras empresas de forma más rápida y profunda de lo que se piensa en general.

El triángulo propósito-estratégia-cultura

¿Qué tienen en común empresas de éxito como Microsoft, Netflix, Best Buy y muchas otras? La cultura ha sido el suelo fértil que ha permitido que tanto su propósito como su estrategia cobren vida e impulsen un rendimiento extraordinario a gran escala. Según mi experiencia, la magia ocurre cuando el propósito, la estrategia y la cultura están estrechamente conectados y alineados, reforzándose mutuamente. ¿Por qué? Porque los empleados deben estar dispuestos y ser capaces de dar rienda suelta a su genio humano individual y colectivo para apoyar el propósito y la estrategia de la empresa, y esto solo puede suceder en una cultura perfectamente alineada con ambos.

Cuando Satya Nadella se convirtió en CEO de Microsoft en 2014, por ejemplo, la empresa era conocida por su cultura agresiva, combativa y competitiva. Estaba perdiendo terreno, por haber perdido las olas clave de la innovación tecnológica. Desde entonces, la empresa ha tenido un resurgimiento increíble. Sí, Nadella y su equipo actualizaron el propósito de la empresa de poner un ordenador en cada escritorio para «ayudar a todas las personas y organizaciones del planeta a lograr más». Pero creo que el principal impulsor del sorprendente resurgimiento de la empresa ha sido la reinvención de su cultura en apoyo de ese propósito, lo que implicaba abordar las necesidades insatisfechas e inarticuladas. Para esa estrategia fue fundamental pasar de una cultura dominante de «sabelotodo», impregnada de una mentalidad de dominación mundial y juegos de suma cero, a la empatía y a una mentalidad de crecimiento fundamentales para una cultura más abierta.

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Insight Center Collection

Setting Your Corporate Strategy

Beyond a return to “normal.”

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Por el contrario, las culturas venenosas han sido responsables de la caída de las empresas o sus líderes. Arrogancia, por ejemplo, está directamente relacionado con la red de fraudes y mala conducta financiera del gigante energético Enron, que llevó al colapso de la empresa en 2001. Y en 2017, el cofundador y CEO de Uber, Travis Kalanick, se vio obligado a renunciar cuando se supo que la empresa de viajes compartidos, famosa por su «cultura de hermanos», estaba plagada de acoso, acoso sexual y discriminación.

Me gusta pensar en el propósito, la estrategia y la cultura como un triángulo: cada ángulo conecta con los otros dos y les da forma, y si uno cambia, los otros dos deben evolucionar y adaptarse para mantener el equilibrio y la forma, o el triángulo se rompe y se desmorona.

El ángulo en el que se centre primero o en un momento dado depende totalmente de las circunstancias. Como me dijeron una vez, intentar hacerlo todo bien en todo momento es una receta para una «mediocridad heroica». Cuando me convertí en CEO de Best Buy en 2012, por ejemplo, la empresa tenía serios problemas. La prioridad era actuar rápido, arreglar las operaciones (es decir, ejecutar mejor la estrategia existente) y crear la energía, la esperanza y el espíritu práctico que nos permitieran salvar la empresa juntos. No era el momento de reflexionar sobre un propósito empresarial redactado con elegancia ni de elaborar una nueva estrategia a largo plazo. Los tiempos exigían mejoras operativas sencillas, que ayudaran a reavivar la cultura empresarial en torno a los clientes y los empleados de primera línea. Unos años más tarde, cuando estabilizamos el negocio, nos sentíamos preparados para pasar de la supervivencia al crecimiento. Fue entonces cuando definimos el propósito de la empresa de enriquecer vidas a través de la tecnología, ajustamos la estrategia en consecuencia y empezamos a remodelar la cultura de la empresa para hacer realidad este propósito.

Una idea singular, sencilla y poderosa

Me parece que articular una formulación sucinta que resuma la cultura en torno a una idea singular, simple y poderosa con la que todos puedan conectarse facilita moldear y difundir la cultura. La sencillez y la conexión emocional son poderosas porque alimentan la energía, la concentración y la acción.

En Best Buy, pedimos a las personas que mejor conocían la empresa que pensaran en quiénes éramos, como colectivo, cuando estábamos en nuestro mejor momento. También preguntamos: si la empresa fuera una persona, ¿cómo se comportaría? «Como un amigo inspirador», fue la respuesta. Proviene de dentro de forma orgánica y se alineó a la perfección con nuestro propósito de «enriquecer vidas a través de la tecnología abordando las necesidades humanas clave». También captó cómo queríamos comportarnos y quiénes queríamos ser en todos los aspectos del negocio. Piense en un amigo: en alguien que lo comprenda y se preocupe por usted y por lo que necesita. Alguien que escucha. Alguien que conecte con usted a un nivel muy humano. Alguien que haga todo lo posible para ayudarlo cuando lo necesita. Un amigo inspirador es alguien que posee las cualidades humanas que más admira y a las que más aspira. Este concepto simple pero poderoso ayudó a transformar la forma en que cada empleado de Best Buy se relacionaba no solo entre sí, sino también con los clientes, los proveedores, los accionistas y las comunidades locales. Guió nuestros esfuerzos por remodelar nuestro negocio, nuestros sistemas de gestión y el entorno en el que todos operábamos. En resumen, cristalizó nuestra cultura para todos los empleados y facilitó que nuestro propósito y estrategia se hicieran realidad.

El líder como modelo a seguir

«La forma en que se cambian los comportamientos es cambiando el comportamiento», me dijo una vez Russ Fradin, el principal director independiente de Best Buy cuando era presidente y director ejecutivo. Sencillo, ¿no? Dejando las bromas, quiso decir que los líderes indican claramente el cambio y dan forma a la cultura a través de su propio comportamiento y acciones. El modelaje a seguir empieza por arriba. Cuando llegué a ser CEO, por ejemplo, pasé mis primeros días trabajando en una de nuestras tiendas en un pueblo pequeño cerca de Minneapolis. Llevaba el mismo polo azul que nuestros asociados de ventas, con un distintivo que decía «El CEO está en formación». Observé, hice preguntas en la tienda y durante una cena de pizza con el personal local, y escuché. Al hacerlo, señalé la importancia de escuchar a los de primera línea para ayudar a arreglar lo que estaba roto. Además de marcar la pauta cultural, también aprendí mucho sobre lo que funcionaba y lo que no, lo que nos sirvió de base fundamental para lo que teníamos que hacer para dar la vuelta al negocio, como igualar los precios de Amazon, invertir en la experiencia de compra en línea y reasignar el espacio de las tiendas para adaptarlo a las categorías de productos que crecían más rápido.

Satya Nadella también ilustra el poder del modelaje a seguir. Después de aconsejar a las mujeres durante una conferencia que no pidan un aumento salarial sino que tengan fe en el sistema para cerrar la brecha salarial de género, lo que provocó una reacción violenta, envió un correo electrónico a todo el personal de Microsoft. «Respondí a esa pregunta completamente mal», escribió, antes de decir que las mujeres deberían recibir igual salario por el mismo trabajo y que deberían pedir un aumento si creen que se lo merecen. Además, destacó que este era un tema sobre el que tenía mucho que aprender, por lo que comenzó a dar forma a la cultura de la empatía y a la mentalidad de crecimiento que fueron fundamentales para el resurgimiento de Microsoft. Unos años más tarde, Microsoft llegó paridad salarial entre mujeres y hombres.

Para ser auténtico, el modelo a seguir debe reflejar los propios valores. Por lo tanto, los líderes no deberían tener reparos en conectar sus propios propósitos y creencias personales con el propósito y la cultura de la empresa a los que están dando forma. El liderazgo se basa menos en ser la persona más inteligente de la sala y más en crear el entorno que permita que el propósito y la estrategia se hagan realidad.

Cómo dar forma a una cultura eficaz

Cambiar la cultura de una empresa requiere algo más que un modelo a seguir, por supuesto. Según mi experiencia, hay tres tipos de palancas que las empresas pueden utilizar para moldear profundamente una cultura eficaz: las palancas empresariales, las palancas de gestión y las palancas de la «magia humana».

Palancas empresariales.

«El progreso operativo crea grados de libertad estratégicos», incluso en torno al crecimiento orgánico, las asociaciones o las actividades de fusiones y adquisiciones, me dijo un miembro del consejo cuando era CEO de Carlson Companies. En otras palabras, la mejora de las operaciones influye en las decisiones estratégicas. Tenía razón, por supuesto, y podría haber añadido que los cambios en las operaciones empresariales también dan forma a la cultura empresarial.

Cuando nos centramos en solucionar los puntos débiles de los clientes durante la transformación de Best Buy, hicimos hincapié en la importancia de actuar de fuera hacia dentro y de abajo hacia arriba. Eso dejó claro que el futuro de la empresa dependía de escuchar a los clientes y de mejorar sus vidas. Del mismo modo, las exitosas asociaciones de Best Buy con proveedores como Apple, Microsoft, Samsung, Sony e incluso Amazon para crear minitiendas de marca en nuestras tiendas Best Buy introdujeron una perspectiva más amplia que la postura tradicional de juego de suma cero. Y la adquisición de empresas de tecnología que ofrecieran servicios de salud ayudó a los empleados a cambiar la visión de Best Buy de una tienda de productos electrónicos a una empresa que enriquecía la vida de los clientes a través de la tecnología.

Palancas de gestión.

Los procesos clave de gestión también tienen un impacto directo en la cultura. ¿Qué tipo de personas nombra para puestos de poder? ¿Qué tipo de personas contrata su empresa? ¿La actuación triunfa sobre la mala conducta? ¿Cómo se toman las decisiones y quién lo hace? ¿Cómo mide y recompensa su empresa el éxito? ¿Cuáles son los ritmos empresariales clave? ¿Cómo se llevan a cabo las reuniones? ¿Qué tipo de controles y cumplimiento existen? Todas estas estructuras, procesos y reglas pueden dar forma a la cultura.

En Netflix, por ejemplo, solo hay una póliza para viajes, entretenimiento, regalos y otros gastos:» Actuar en beneficio de Netflix.» Eso es todo. Además, no hay normas para toda la empresa sobre el horario de oficina o el número de días de vacaciones que los empleados pueden tomarse. Reflejan la cultura de «libertad con responsabilidad» que el CEO y cofundador Reed Hastings atribuye a la reinvención radical de la empresa hasta convertirse en un gigante del streaming y la creatividad que busca entretener al mundo. Pero este enfoque de «no hay reglas» va de la mano con otras palancas de gestión que dan forma a la cultura, como tratar de contratar solo a «colegas asombrosos» y recompensar el desempeño adecuado con una generosa indemnización por despido; proporcionar mucho contexto para facilitar la toma de decisiones descentralizada (por ejemplo, mediante el intercambio de información de manera abierta y amplia) y ofrecer comentarios frecuentes, honestos y constructivos.

A lo largo de mi carrera, he aprendido a iniciar reuniones mensuales de gestión del rendimiento hablando de cuestiones personales y organizativas, luego de los negocios y, por último, de las finanzas. Puede parecer un cambio pequeño, pero reforzó una cultura que ponía a los empleados en el centro.

Palancas mágicas humanas.

Estos son los ingredientes esenciales e interconectados que, juntos, crean un entorno en el que las personas están ansiosas y son capaces de dedicar toda su energía y talento al servicio del propósito de la empresa.

Durante mi estancia en Best Buy y a través de las investigaciones que realicé cuando escribía El corazón de los negocios, He aprendido sobre el poder de seis ingredientes: es decir, las conexiones humanas, la autonomía, la seguridad psicológica, el dominio y una mentalidad de crecimiento. ¿Cómo permite que cada empleado conecte lo que lo impulsa con su trabajo? ¿Cómo se crea un entorno en el que los empleados experimenten conexiones humanas genuinas? ¿Cómo se da a los empleados la suficiente autonomía como para que puedan dar lo mejor de sí mismos? ¿Cómo se asegura de que los empleados se sientan seguros de ser quienes son y de expresar lo que piensan y sienten? ¿Cómo permite el aprendizaje y el crecimiento?

Articular la cultura de la empresa como una idea singular, simple y, a la vez, poderosa facilita la respuesta a todas estas preguntas y el uso de las tres palancas con eso en mente. Así es como la idea de ser un amigo inspirador dio forma a muchas de nuestras decisiones y acciones en Best Buy, que convergieron en la creación de una cultura muy humana que apoyara el propósito y la estrategia de la empresa. Por ejemplo, Best Buy decidió eliminar los guiones para los asociados de ventas y, en cambio, los animó a usar los oídos, los ojos y el corazón al interactuar con los clientes.

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Durante mucho tiempo, me centré en la estrategia mucho más que en el propósito y la cultura. Fue un error. En un mundo que ahora es particularmente volátil, incierto y complejo, elaborar y aplicar una estrategia lineal y de arriba hacia abajo no tiene sentido. ¿Quién podría haber predicho la pandemia de Covid? ¿O elaborar una estrategia detallada que pudiera sobrevivir a las consecuencias de la guerra en Ucrania? Lo que los equipos necesitan es un marco rector para ser eficaces y tener energía cuando ocurre invariablemente lo inesperado. En una conversación reciente que mantuve con líderes empresariales que luchan contra el difícil estado del entorno, llegamos a la conclusión de que guiarnos por nuestro propósito y algunos principios clave —una forma de describir la cultura— y, luego, hacer todo lo posible iba a funcionar mejor que esperar que tuviéramos una estrategia clarividente que pudiéramos ejecutar de forma predecible.