¿Sus esfuerzos de DE&I tienen en cuenta la edad, la clase y la experiencia vivida?

Estamos en medio de un cambio radical en lo que respecta a la forma en que las empresas abordan la diversidad, la equidad y la inclusión. Esto se debe, en parte, al reconocimiento de que el estrategias que tienen las organizaciones utilizado tradicionalmente crear más espacio en la mesa para los grupos excluidos históricamente no ha funcionado desde hace tiempo. Hacerlo bien tiene enormes ventajas, tanto para los empleados como para la sociedad y la economía: según McKinsey, reducir la brecha de género para 2025 generaría 12 billones de dólares adicionales en el PIB y aumentar la inclusión financiera de los afroamericanos generaría aproximadamente 2000 millones de dólares en ingresos potenciales.

Pero además de centrarse en el género, la raza, la etnia y la orientación sexual, los líderes tienen que incluir a una gama más amplia de personas que sus organizaciones han estado ignorando, consciente o inconscientemente. Al ampliar su definición de diversidad, los líderes pueden identificar, involucrar e integrar mejor a las personas en sus organizaciones. Y según una iniciativa reciente que dirigí como director ejecutivo del Instituto de Innovación Social Corporativa (RICSI) de Rutgers, los empleados del mañana también valorarán cada vez más este enfoque.

En RICSI, nos centramos en el papel de las empresas en la sociedad y, específicamente, en educar a los estudiantes para que adopten y defiendan un mundo empresarial que «practique lo que predica» en lo que respecta a la diversidad, la equidad y la inclusión. Creemos que las empresas tienen más posibilidades de lograr un impacto social positivo cuando contratan líderes que creen en la unión entre las ganancias y el propósito, y que estos líderes deben tener una variedad y profundidad de experiencias diversas.

Nuestro trabajo se basa en un compromiso con la equidad y la justicia, ya que Rutgers es una de las universidades públicas más diversas del país. Según nuestra datos más recientes, de los 7.975 estudiantes de pregrado del campus de Rutgers en Newark (donde se encuentra el RICSI), el 28,9% se identifica como hispano, el 18,4% como negro/afroamericano y el 17,8% como asiático. La escuela ha sido clasificada como uno de los campus más diversos del país desde 1997 y entre las tres mejores escuelas para la mayoría de los estudiantes universitarios de primera generación de los EE. UU. Estas estadísticas de raza y etnia nos convierten continuamente en uno de los tres centros de investigación más diversos del país.

A través de nuestras asociaciones, tanto con estudiantes como con empresas que trabajan con el RICSI, demostramos cómo las organizaciones pueden ampliar su visión de la diversidad. Por ejemplo, en 2020, encuestamos a 120 estudiantes que formaban parte de nuestro consejo asesor estudiantil tras el asesinato de George Floyd. Mediante respuestas escritas y conversaciones continuas, analizamos sus opiniones como líderes jóvenes y diversos sobre la forma en que se agrupan los esfuerzos de la DEI en las organizaciones hoy en día.

Los comentarios abarcaron desde alentar a los líderes a contratar ejecutivos negros para más puestos de alta dirección (más allá de un «director de diversidad») hasta combinar la divulgación en comunidades que normalmente son ignoradas con la implementación de procesos de contratación a ciegas. Según uno de nuestros alumnos, «si bien las empresas están trabajando actualmente en la contratación de más personas de color en su conjunto, se las trata como un ‘marcar casilla’».

Sin embargo, a pesar de todo lo que dijeron sobre la igualdad racial, sus comentarios dejaron claro que centrarse en los marcadores tradicionales de la diversidad no basta. Similar al del psicólogo del desarrollo Howard Gardner inteligencias múltiples, nuestros alumnos expresaron la necesidad de ampliar la noción de diversidad para incluir una serie de factores adicionales, como la edad, el nivel socioeconómico y la experiencia vivida.

Hemos utilizado nuestro propio trabajo en el RICSI para poner a prueba cómo cambiar la definición de diversidad puede cerrar las brechas que deja una definición tradicional de diversidad. Y hemos tenido éxito al analizar cómo nuestro alumnado abarca muchos identificadores diferentes y cómo nuestras soluciones hiperlocales pueden ayudar a garantizar que no se queden atrás. Por ejemplo, priorizamos las reuniones entre nuestros estudiantes y los líderes empresariales porque así nos aseguramos de que los estudiantes que tal vez no tengan la capacidad de establecer contactos con regularidad debido a compromisos familiares o responsabilidades laborales sigan teniendo las mismas oportunidades que sus compañeros.

Soluciones como estas se pueden incluir en las tácticas de ERG y RRHH. En concreto, estas son tres áreas de diversidad que pueden servir de plataforma de lanzamiento para nuevas formas de contratar y retener a los trabajadores.

Edad

La discriminación por edad no es nueva y hay muchas investigaciones que describen su prevalencia real. Un Una encuesta de AARP reveló que 1 de cada 4 trabajadores los gerentes o supervisores han señalado negativamente su edad a los 45 años o más. En el otro lado del espectro, es posible que los empleados jóvenes también se sientan excluidos de las funciones u oportunidades de liderazgo debido a su edad. Nuestros estudiantes tienen entre 18 y 61 años y muchos afirman que se sienten excluidos de alguna manera.

Las soluciones comienzan con reconocer que los estudiantes o empleados mayores y más jóvenes tienen montañas únicas que escalar. Los próximos pasos pueden provenir de conversaciones abiertas sobre cómo la discriminación por edad afecta a cada grupo. Para el grupo demográfico más joven, uno de los comentarios que tocó la fibra sensible fue el de un estudiante que describió la necesidad de una mejor canalización entre los estudiantes y las funciones que están disponibles para ellos. Observaron que «los trabajadores y empleados mejor conectados tienen más probabilidades de acabar consiguiendo puestos de calidad» y que «la movilidad interna mejorará la moral de los empleados y aumentará la defensa de los grupos marginados». De hecho, estudios he descubierto que implementar un programa de movilidad interna en una empresa ayuda a generar confianza entre los empleados, lo que demuestra que la empresa y sus líderes invierten en su crecimiento y en las habilidades que ya aportan. Además, otro estudiante sugirió un programa de mentores que ofreciera posibilidades de crecimiento en empresas asociadas.

El hilo conductor que vimos en todos los ámbitos es la necesidad de crear sistemas en los que las personas de ambos extremos del espectro de edad tengan un punto de conexión más claro con los responsables de la toma de decisiones, entre sí y con las conversaciones sobre la edad en el trabajo. Algunas organizaciones ya están de acuerdo con esto. El Foro Económico Mundial, por ejemplo, ayuda a implementar esta relación de trabajo a través de su Comunidad Global Shapers, que conecta a los jóvenes con los líderes mundiales en Davos. En Coca-Cola», tutoría inversa» los programas permiten a quienes históricamente se han sentido demasiado jóvenes la oportunidad de expresar honestamente una idea o una preocupación sin tanto miedo a las represalias.

Esto apunta al verdadero valor de los esfuerzos en materia de diversidad: ayudar a su organización a desmantelar las formas anteriores de hacer las cosas para que, en esas brechas, surjan nuevas ideas y perspectivas únicas. Los jóvenes de hoy aportan una perspectiva única a estas iniciativas en particular, ya que han crecido como nativos digitales y dan por sentada la globalización.

Las organizaciones harían bien en centrarse en la inclusión de la edad en todos los ámbitos:

• Encuentre oportunidades para que los trabajadores más jóvenes se pongan en contacto con los altos ejecutivos en igualdad de condiciones. En RICSI, conectamos a nuestros estudiantes con los líderes corporativos a través de interacciones en grupos pequeños, por ejemplo, del tipo que normalmente se reserva a los directivos intermedios de «alto potencial».
• Desarrolle una cultura en la que la innovación pueda prosperar en todos los niveles de la organización, no solo desde arriba, y asegúrese de que haya grupos multigeneracionales que trabajen en nuevos productos, servicios e ideas
• Ofrecer oportunidades para experimentar con nuevas ideas o formas de trabajar. Por ejemplo, durante la Covid, muchas organizaciones empezaron a confiar en que los empleados de ambos extremos del espectro etario se apoyaran mutuamente durante la transición al trabajo remoto. A los empleados más jóvenes se les encomendaba a menudo la tarea de ayudar a los que estaban en el extremo opuesto del espectro a adoptar las nuevas tecnologías. Y, a medida que los empleados principiantes empezaron a incorporarse de forma virtual, las organizaciones confiaron en las personas con contrato permanente para apoyar la transición de estos jóvenes empleados a la fuerza laboral.

Situación socioeconómica

Nuestros estudiantes del RICSI a menudo hablan de que se sienten excluidos de las oportunidades como resultado de su propio nivel socioeconómico. Muchos de nuestros estudiantes trabajan y van a la escuela, mantienen a sus padres u otras personas a cargo o son el principal sostén de sus familias. Su dedicación a hacer del mundo empresarial un lugar mejor es incuestionable, al igual que su falta de tiempo para realizar pasantías que no paguen o funciones que hagan caso omiso de sus necesidades actuales además de sus aspiraciones futuras.

Las investigaciones han demostrado históricamente que las universidades públicas son una fuerza de movilidad social, especialmente entre los estudiantes de bajos ingresos. La oportunidad de continuar con su trayectoria de crecimiento tras graduarse se hace más difícil cuando tantas instituciones seguir centrándose en contratar únicamente en instituciones privadas de élite. El ciclo de contratación ayuda a respaldar el status quo de optar por poblaciones estudiantiles adineradas y de clase media alta con el fin de ocupar todo, desde puestos de nivel inicial hasta puestos de guardián en las organizaciones.

Según una organización de investigación sin fines de lucro de la Universidad de Harvard, Información sobre oportunidades, sabemos que «las universidades de la Ivy League, como la Universidad de Columbia… [tienen] más estudiantes que provienen de familias que se encuentran en el 1% más alto de la distribución del ingreso que en la mitad inferior de la distribución del ingreso». Los datos de la organización también muestran que los estudiantes de ingresos bajos y medianos tienden a asistir a escuelas menos selectivas que sus compañeros de familias más adineradas, incluso si se tienen en cuenta los puntajes de los exámenes.

No solo hay un problema de contratación que justifica una reestructuración de la forma en que se abordan las realidades de la diversidad socioeconómica, sino que muchas organizaciones, especialmente en los sectores sociales o de empresas emergentes, también ofrecen pasantías no remuneradas o mal pagadas. Las estadísticas muestran que el 40% de las pasantías en empresas con fines de lucro siguen sin pagar. Al mismo tiempo, muchas descripciones de funciones a tiempo completo incluyen las pasantías como requisito previo. Ambas acciones no tienen en cuenta el hecho de que una pasantía no remunerada o mal pagada no es factible desde el punto de vista financiero para muchos estudiantes.

Para ampliar el rango socioeconómico de quienes pueden solicitar empleo y diversificar la fuerza laboral, necesitamos ser capaces de abordar las formas sistémicas en las que hacemos imposible que los estudiantes lo hagan si provienen de un entorno de bajos ingresos. Eliminar la barrera de entrada que imponen los requisitos de pasantías puede ayudar a ampliar la gama y la diversidad de los graduados que ahora pueden optar al puesto a través de otras experiencias vividas o laborales.

Este cambio de mentalidad puede beneficiar enormemente a las organizaciones. Como investigadoras Joan C. Williams, Marina Multhaup y Sky Mihaylo nota, cuanto mayor sea la diversidad de orígenes socioeconómicos dentro de un equipo, más probabilidades tendrá de ampliar el conjunto de perspectivas y lograr una mayor inclusión ( y mejor) toma de decisiones. Necesitamos equipos que reflejen los clientes y las comunidades a los que intentamos atender. La perspectiva desde un solo entorno socioeconómico no puede proporcionarlo.

La lista de contrataciones está destinada a seguir siendo la misma, a menos que las organizaciones vayan más allá de la lista restringida de escuelas, ciudades o experiencia que los candidatos ideales deberían tener en su currículum. Lo pueden hacer comprometiéndose y tomando medidas tangibles para contratar personas de diversos orígenes socioeconómicos, como:

• Ampliar las ubicaciones de búsqueda, como las funciones de publicidad en las universidades públicas.
• Utilizar procesos de contratación que eliminen marcadores como universidades o empresas de prestigio en los currículums
• Ofrecer pasantías y oportunidades de entrada remuneradas de forma competitiva, o hacer que las oportunidades de pasantías sean menos obligatorias y centrarse en cambio en otras experiencias.

Experiencia vivida

Como he mencionado anteriormente, mi instituto interactúa con estudiantes que tienen una variedad de orígenes únicos. Uno de nuestros estudiantes es padre soltero que ha sufrido inseguridad alimentaria y de vivienda. Otro es un veterano del ejército. Varios son inmigrantes. Y a muchos se les considera «estudiantes no tradicionales», ya que no ingresaron directamente a la educación superior después del instituto. Todos aportan una variedad de perspectivas y sus ideas, experiencias y profundidad de comprensión dan forma a nuestra forma de pensar y a nuestra forma de trabajar. Estas son sus experiencias vividas, episodios de sus vidas que han dado forma a su forma de ver el mundo, la lente a través de la cual resuelven los problemas o las cualidades de liderazgo que les enseñaron fuera de los libros de texto.

Estas perspectivas son vitales en todos los niveles de una organización, ya sea que se trate de dotar de personal a una junta, un equipo o un alumnado; se debe aprovechar la experiencia vivida, no descartarla. Según la empresaria de impacto social Amy Neumann, la experiencia vivida puede incluso ayudar a un consejo de administración a prestar un mejor servicio a la organización y a sus partes interesadas, especialmente si los miembros del consejo forman parte de la comunidad a la que sirve la empresa.

Interrumpir nuestra forma de pensar sobre la «experiencia» en general puede ayudar a garantizar que no descartamos el valor añadido de la experiencia personal de una persona con los problemas en cuestión. Los esfuerzos de diversidad pueden fracasar si no lo hacemos suponiendo que solo quienes tienen asociaciones de marcas tienen soluciones a los mayores problemas de una organización. En RICSI, hemos visto las ventajas de trabajar intencionalmente para ampliar nuestra propia comprensión de las experiencias vividas a través de la lente de la diversidad. Ya sea que nos relacionemos con líderes locales, de base o con innovadores sociales mundiales, nuestros estudiantes, con experiencias vividas, ofrecen ideas que no son obvias para los ajenos. Estos conocimientos tienen un valor incalculable y son relevantes para todas las organizaciones o instituciones.

Las organizaciones pueden abordar este problema de la siguiente manera:

• Hacer las preguntas correctas. A menudo, las personas cercanas a ciertos temas pueden no sentirse cómodas compartiendo, por lo que enmarcar y preguntar al respecto de manera positiva puede animar a las personas con experiencias vividas a compartir más sobre sus antecedentes. Por ejemplo, una organización puede preguntar por la pasión de un candidato por un tema en particular, ahondando en sus antecedentes y nivel de familiaridad
• Crear nuevas vías hacia las oportunidades de liderazgo, por ejemplo, identificando a las personas con «alto potencial» en asociación con grupos comunitarios, programas de becas, etc.
• Eliminar los «años de experiencia» obligatorios siempre que sea posible para que los candidatos correctos no sean descalificados simplemente porque no se ven bien en el papel a primera vista.

Cuando las organizaciones deciden colectivamente ampliar las perspectivas sobre lo que puede significar la diversidad, es más fácil entender que la experiencia vivida debe considerarse una contraparte importante del conocimiento «tradicional» (o universitario o adquirido por el trabajo).

Como dijo elocuentemente uno de nuestros alumnos: «El primer paso hacia el progreso es reconocer las injusticias pasadas y actuales y hacerse la pregunta: ‘¿Qué podemos hacer para alzar sus voces?’» Reconocer que tenemos varias formas de abordar la diversidad es nuestro primer paso para ampliar los esfuerzos hacia una mayor inclusión. La diversidad de edad, el nivel socioeconómico y la experiencia vivida son solo tres lentes que los líderes pueden utilizar para crear estrategias que generen un impacto social significativo en las empresas. Estos lentes, si se tienen en cuenta además de la raza, el origen étnico y el género, pueden crear una visión más holística de lo que significa la diversidad e impulsar un cambio duradero en consecuencia.