Crear una cultura de mejora continua

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Varios sistemas de salud han logrado avances impresionantes en la mejora de los resultados y la satisfacción de los pacientes y en la reducción de los costes al aplicar la Sistema de producción Toyota (TPS) para rediseñar los procesos clínicos y administrativos «ágiles», eliminar el despilfarro y aumentar la calidad. Pero en demasiados casos, cuando el líder que defendía el TPS dejó su organización, estos esfuerzos empezaron a caer. Lo sabemos de primera mano: ocurrió en una sede en Wisconsin El DACA. Cuando uno de nosotros (John Toussaint) se fue en 2008, su desempeño en términos de calidad (según lo medido por los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid) métricas para las organizaciones de cuidados responsables de la próxima generación) pasó de ser el mejor del país a estar en la mitad del grupo.

A través de nuestra investigación sobre el cuidado de la salud y otros sectores, hemos identificado un conjunto de prácticas que pueden detener este colapso y mantener una cultura de mejora continua tras la partida de un líder apasionado por el TPS. Incluyen lo siguiente: incorporar el TPS en la planificación de la sucesión del CEO y los miembros del consejo de administración, inculcar comportamientos ágiles en los directivos de todos los niveles, crear sus propias historias de éxito y establecer un sistema operativo TPS.

Desarrollamos estas prácticas estudiando varios de los principales sistemas de salud de todo el mundo, pero darían dividendos a los líderes y equipos que se esfuerzan por satisfacer la demanda de los clientes, navegar por las jerarquías internas y crear un sistema duradero de mejora continua.

Incluya el TPS en la planificación de la sucesión. Durante tres años consecutivos, Hospital General de Santa María en Kitchener, Ontario, ha estado clasificado uno de los tres hospitales más seguros de Canadá. Pero hace seis años, el sistema estaba mucho más abajo en la lista, ya que se enfrentaba a un nivel inusualmente alto de eventos centinela como caídas de pacientes. El CEO Don Shilton se propuso eliminar esos eventos por completo y logró el éxito creando una cultura e instituyendo procesos de mejora que involucraban a los enfermeros de primera línea a identificar y resolver los problemas. En una unidad, por ejemplo, las caídas se redujeron más de un 80% en un año, ya que las enfermeras diseñaron e implementaron prácticas de trabajo estándar detalladas.

Al mismo tiempo, Shilton pensaba en su jubilación. Se dio cuenta de que si el TPS quería sobrevivir en Santa María después de su partida, necesitaba conseguir el consejo de administración del hospital — cuyos miembros eran forasteros — para entender y respaldar fervientemente el enfoque. Con ese fin, consiguió que pasaran tiempo en primera línea de Santa María: la sala de emergencias, las unidades de pacientes hospitalizados y las clínicas. Allí, empezaron a ver cómo eran los procesos de mejora continua y los sistemas de apoyo y, como resultado, cambiaron. Los miembros de la junta empezaron a pasear por los pasillos y a hacer preguntas, intentando entender cómo el trabajo diario podía informar sus decisiones estratégicas.

Cuando Shilton se acercó a su jubilación el año pasado, el comité de contratación de la junta elaboró una lista de criterios para seleccionar a su sucesor. Lo primero de la lista era tener conocimiento y experiencia en una cultura de mejora continua.

La persona elegida fue Andrew Falconer, un médico de urgencias formado en un manejo eficiente y que anteriormente había dirigido iniciativas en el Hospital Queensway Carleton de Ottawa (Canadá) para reducir el tiempo que los pacientes tenían que esperar para recibir tratamiento y mejorar la experiencia general de los pacientes. St. Mary’s sigue siendo uno de los mejores hospitales en materia de seguridad de los pacientes con su nuevo CEO, pero sin el compromiso de la junta con la continuidad, su impulso podría haberse estancado.

Reconociendo la importancia de tener juntas directivas que consideren importante el TPS, algunos sistemas de salud han incluido la experiencia en el TPS en los criterios de selección de los nuevos miembros. Una es con sede en Bend, Oregón San Carlos Health System, cuyo presidente, Dan Schuette, ha creado criterios relacionados con el TPS para los candidatos a la junta directiva que incluyen los siguientes: ¿La persona hace preguntas abiertas? ¿Tiene curiosidad por saber cómo funcionan las cosas? Lo que es más importante, ¿la persona está dispuesta a aplicar los principios del TPS, como la voluntad de ir al lugar donde se hace el trabajo y aprender para poder utilizar esa información como guía en su función de establecer la estrategia y la visión?

Inculcar comportamientos esbeltos en los directivos de todos los niveles. Nuestros estudios en el Centro Médico Wexner de la Universidad Estatal de Ohio, la Clínica Mayo, y Hospital General Zuckerberg de San Francisco (ZSFGH) descubrió que, si bien sus principales líderes han tenido un gran éxito en la implementación de las herramientas de mejora continua, algunos se esfuerzan por inculcar comportamientos optimizados en los directivos y los equipos de todos los niveles.

Para incluir el TPS en la estructura de la ZSFGH, la directora ejecutiva Susan Ehrlich creó un plan de desarrollo para sus 55 médicos y líderes de personal vinculado a un sistema de autoevaluación existente que rastrea cinco observables dimensiones conductuales. Por ejemplo, para saber si los directivos «lideran con humildad», el hospital hace un seguimiento de si van a primera línea para entender cómo se realiza el trabajo y, cuando está allí, hacen preguntas abiertas y eliminan las barreras que impiden que el personal de primera línea resuelva los problemas.

¿Y si los directivos que modelan estos comportamientos están ocupados o abandonan el consultorio? En un estudio controlado aleatorio de los más de 30 equipos de atención primaria del sistema de Mayo Clinic, vimos cómo la cultura de mejora continua comenzaba a erosionarse cuando los médicos lideraban a diario «apiñamientos» — reuniones breves de equipo destinadas a gestionar la calidad y la seguridad: estaban ocupados con otras tareas o abandonaban el consultorio de atención primaria. En varios casos, descubrimos que las enfermeras y los recepcionistas tenían información importante, pero no se sentían cómodos compartiéndola. Al final, las reuniones se detuvieron por completo en estas clínicas.

En las clínicas del sistema de Mayo, donde prosperaban las reuniones, los equipos rotaban a los líderes de sus reuniones, lo que a menudo permitía a las enfermeras o los recepcionistas ser el centro de atención en estas reuniones diarias de mejora continua. Las principales ventajas de este enfoque eran que aplanaba las jerarquías entre los equipos y los miembros comunicaban abiertamente sus dificultades a la hora de mejorar la atención a los pacientes.

Cree sus propias historias de éxito. Mantener y difundir una cultura de mejora continua significa luchar contra la inercia y la renuencia a cambiar las rutinas de trabajo, incluso las malas. Una forma eficaz de hacerlo es centrarse en resolver problemas reales dentro de su propia organización y no en señalar las historias de éxito de otras personas. Vimos esta dinámica desarrollarse cuando trabajamos con médicos y enfermeras del centro médico de la Universidad Estatal de Ohio en un estudio para reducir los reingresos de los pacientes que tenían trasplantes de riñón. Los proveedores se resistieron a la idea de que las estrategias de mejora continua exitosas en otras unidades del hospital funcionarían en las suyas, así que rápidamente nos dimos cuenta de que poner nombres a Toyota y a la Clínica de Cleveland no haría más que agravar la resistencia al cambio.

Para cambiar esta mentalidad, nos centramos en aislar y resolver un problema en su unidad. Mostrar que el problema existe en el entorno diario de un equipo alimenta las conversaciones que conducen al cambio y hace que sea menos probable que abandonen la iniciativa en medio de un cambio de liderazgo. En este caso, el equipo de trasplantes renales pudo reducir los reingresos un 9% en nueve meses en 2017 y siguió mejorando incluso después de la partida del director médico de la clínica. Este éxito inspiró a otros equipos del centro médico a estudiar y cambiar sus propios procesos.

Establezca un sistema operativo TPS. La mayoría de los directores de las organizaciones clínicas alcanzaron sus puestos resolviendo problemas con éxito, siendo los héroes que salvaron el día y al paciente. Lamentablemente, la heroísmo individual no basta. Unos 250 000 estadounidenses morirán por errores médicos este año, demasiados causados en gran parte por un sistema operativo autocrático que no permite la intervención de primera línea. Hemos descubierto que el «ingrediente secreto» para apoyar una cultura de mejora continua es hacer del TPS una forma de vida para toda la organización. Las mejoras no se mantendrán a menos que esto suceda.

El Hospital para niños enfermos, en Toronto (Canadá), es uno de los varios hospitales que lo hacen. Es Sistema de 10 componentes comienza con los equipos de primera línea, que se agrupan en cada turno para señalar los problemas que luego abordan los grupos pequeños. Estas victorias, junto con los problemas que no se pueden resolver de forma inmediata, se comunican a diario de forma visual a los directivos de nivel medio y superior para que quede claro si la organización gana o pierde según los indicadores clave de rendimiento y los desafíos pendientes. Este sistema ha ayudado al hospital a reducir el número de infecciones de línea central, una infección común, problema evitable — en un 45% y redujo los tiempos de espera en los departamentos de emergencias en un 14%. Otro sistema de salud que esté tomando un enfoque similar es Intermountain Healthcare, con sede en Salt Lake City.

Muchos factores pueden llevar a la desaparición de una cultura de mejora continua, pero los que hemos destacado se han convertido en los sospechosos habituales. Hemos descubierto que estos traspiés y fracasos podrían haberse evitado si las organizaciones hubieran implementado las medidas que hemos descrito. Es posible hacer del TPS una forma de vida, una que perdure mucho después de que el campeón que lo estableció haya pasado página.