Cómo un sistema de salud estadounidense utiliza grupos de 15 minutos para mantener alineados 23 hospitales

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Uno de los principales desafíos de la dirección es garantizar que las prioridades, estrategias y métricas de la organización se adopten de manera coherente y que cualquier impedimento se identifique y aborde rápidamente. En Salt Lake City Intermountain Healthcare, garantizar la alineación de todas estas cosas para brindar una atención extraordinaria requiere un enfoque constante y reglamentado en nuestros 23 hospitales, 170 clínicas y un plan de seguro médico de 850 000 miembros. Para lograrlo, hemos implementado un modelo de reuniones diarias a gran escala. En este artículo, me gustaría compartir la información que hemos obtenido del primer año completo de funcionamiento del modelo, que espero que las organizaciones del sector de la salud y muchos otros sectores encuentren útil.

El modelo se ha utilizado en otros sectores y tiene paralelismos con el enfoque de «equipos de equipos» en el método de funcionamiento ágil que se ha hecho tan popular. Pero la escala de Intermountain Healthcare, donde se reúnen más de 2500 reuniones cada mañana, hace que sea especialmente esclarecedor e instructivo.

En Intermountain, la reunión de 15 minutos es la clave. Permite que el conocimiento de las actividades de la organización en las 24 horas anteriores pase a ocupar el liderazgo ejecutivo (el nivel VI en nuestro modelo) y abordarlo.

Utilizar esos 15 minutos de forma eficaz requiere una estructura: cada grupo tiene un líder; se designa a los participantes, al igual que el registrador de los datos; el grupo está programado; y las categorías de información reportada se capturan en un gráfico preparado. Tenemos cuatro aspectos fundamentales de los cuidados extraordinarios que abordamos en nuestras reuniones diarias: seguridad, calidad, acceso y administración de los recursos para que se utilicen para brindar la mejor atención posible. En relación con esos fundamentos, todos los días se informa de ocho temas clave. Incluyen posibles problemas de seguridad graves que podrían haber perjudicado a un paciente, las lesiones del cuidador y los tiempos de inactividad reportados (de equipos, ascensores, sistemas o procesos, por ejemplo).

La información que aumenta se divide en dos categorías:

• Problemas que no se pueden resolver en un nivel determinado
• Métricas que se publican a diario, como «unidades con capacidad máxima».

La información que se transfiere incluye informes de seguimiento sobre las medidas de acción anteriores.

Se hace un seguimiento de cada acción que se lleve a cabo, incluidas las del nivel VI, y el resultado se comunica en todos los niveles para que los participantes sepan lo que ha ocurrido y entiendan el valor de sus aportaciones. Después de cada reunión de nivel VI, por ejemplo, la grabadora envía un correo electrónico a la persona propietaria de cada acción y hace un seguimiento para garantizar que se comunican los resultados resultantes. Un elemento no se elimina del registro de acciones hasta que se complete y se transmita el seguimiento. Curiosamente, a pesar de la cantidad de grupos, la cantidad de elementos de acción nunca ha abrumado al sistema.

A partir de las 8:45 de la mañana, los equipos de atención y los gerentes de nuestros hospitales y clínicas se reúnen en más de 1500 grupos de nivel I. A las 9 de la mañana, sus informes se consideran en unas 170 reuniones de nivel II, compuestas principalmente por directores de hospitales y clínicas. Antes de las 9:15 a.m., los administradores del hospital y los grupos geográficos de clínicas examinan los informes de esos directores en reuniones de nivel III. Sus hallazgos y necesidades se consideran, a su vez, 15 minutos después en grupos de nivel IV de grupos hospitalarios afines, como hospitales de traumatología, hospitales rurales, atención domiciliaria y el grupo médico. Sus informes se extienden aún más al nivel V, que consiste en las principales áreas organizativas, como todos los hospitales y la atención comunitaria. A las 10 de la mañana, la dirección ejecutiva ha recibido información vital, que incluye al CEO y sus subordinados directos, además de otros ejecutivos funcionales asignados.

El equipo de mejora continua de Intermountain Healthcare supervisa todo el proceso, en el que participaron 652.080 reuniones durante el primer año, y las categorías de información recopiladas se revisan trimestralmente. El equipo de mejora continua está formado por unos 50 cuidadores repartidos geográficamente por todo el sistema. Los miembros del equipo tienen una experiencia variada, desde ingenieros industriales hasta enfermeros y médicos, y el médico es responsable del equipo. Se centran en la cultura, no en los proyectos, ya que creemos que el cambio y la mejora reales provienen de una cultura de mejora continua alineada con la estrategia y un sistema de gestión diario.

En todos los niveles, las necesidades que se pueden abordar en ese nivel se resuelven, mientras que las restantes, junto con la acumulación de datos, aumentan. El proceso proporciona tres cualidades clave (claridad, alineación y responsabilidad) tanto para los pacientes como para los cuidadores.

Los informes permiten a los líderes ejecutivos saber con precisión lo que está sucediendo y dan rienda suelta a la sabiduría de primera línea. Garantiza la alineación de los objetivos, los recursos y las personas. Extiende la responsabilidad y la rendición de cuentas a la primera línea y permite a los líderes ejecutivos intervenir para eliminar las barreras y liberar recursos. Está relacionado con la estrategia general y los objetivos de rendimiento de la organización.

Durante el primer año de funcionamiento de este modelo, que comenzó en abril de 2017, la gama y la variedad de problemas abordados fueron amplias. Solo en el nivel VI, se abordaron 365 problemas únicos, lo que dio lugar a 22 alertas de seguridad en todo el sistema para nuestros cuidadores, al conocimiento de la organización sobre la escasez de 15 productos farmacéuticos y de suministros, a una comunicación rápida sobre posibles alternativas al formulario cuando los suministros son limitados y a una mejor facilitación de los traslados de los pacientes dentro del sistema. También reconocimos y cerramos las brechas en la formación sobre nuevos equipos, piezas de repuesto, nuevos productos y manuales de instrucciones, lo que permitió al sistema implementar una formación rápida para nuestros cuidadores.

Un ejemplo de un éxito importante de la escalada de reuniones es la capacidad de identificar las posibles exposiciones a enfermedades infecciosas y actuar rápidamente para prevenir la propagación de enfermedades como la tos ferina, la hepatitis y la varicela. A principios de este año, por ejemplo, se produjo un brote de hepatitis B en toda la comunidad. Nuestras clínicas informaron del desarrollo temprano de la enfermedad en grupos. Eso permitió a Intermountain preparar una guía para todas las clínicas y garantizar que los niveles de personal fueran adecuados y que se aumentaran las dosis de los medicamentos necesarios.

Otro ejemplo es cómo las reuniones nos permitieron hacer un mejor seguimiento de las lesiones de los cuidadores y de los problemas de seguridad de los pacientes. Estos éxitos son vitales en un sistema de salud dedicado a la seguridad y el bienestar de nuestros pacientes y cuidadores.

Desde el punto de vista empresarial, el proceso de escalamiento ha mejorado la visibilidad de las operaciones. Por ejemplo, hemos podido hacer un seguimiento del aumento del horario de acceso extendido (más allá de lunes a viernes, de 8 a. m. a 5 p. m.) a las clínicas de nuestros grupos médicos, incluidos el acceso telefónico y la disponibilidad de citas, del 49 al 90% de las clínicas. Hemos identificado oportunidades para mejorar los procedimientos de dotación de personal y reducir las interrupciones de los servicios. A nivel nacional, hemos podido trabajar con dos grandes proveedores para mejorar sus procesos de envío internacional de piezas de repuesto para equipos de impresión de imágenes, lo que ha beneficiado no solo a nuestra organización sino también a muchos otros clientes de esas empresas.

Estas son algunas de las lecciones que hemos aprendido sobre cómo hacer que el enfoque de las reuniones funcione.

Es importante centrarse en las tendencias y añadir y abordar continuamente los problemas que se rastrean . Cada trimestre analizamos lo que se ha intensificado y lo alineamos con las principales métricas de rendimiento. A menudo vemos diferencias trimestrales importantes, tanto porque surgen nuevas necesidades como porque los esfuerzos anteriores han mejorado las métricas. Analizamos las tendencias y cómo abordarlas, lo que puede requerir añadir cosas nuevas para rastrearlas. En octubre, por ejemplo, añadimos un tema nuevo: errores en la imagen, para que podamos entender mejor los errores y cómo se producen. Al revisar las tendencias, hemos perfeccionado aún más los indicadores más importantes del liderazgo ejecutivo. También hemos implementado una serie de informes semanales en las áreas clave del sistema.

La responsabilidad es vital para la eficiencia del proceso. Se hace un seguimiento de cada acción realizada, se le asigna un plazo y se informa de la resolución resultante a través de los niveles. Esa responsabilidad demuestra el valor del proceso para todos los participantes. Revela resultados rápidos. Demuestra que los líderes ejecutivos se comprometen a diario a responder a las necesidades de primera línea. Quizás lo más importante es que subraya, en términos prácticos y diarios, el compromiso de la organización con la mejora continua, ya que proporciona un recordatorio constante y pruebas tangibles de que el compromiso es real y continuo en el más alto nivel de la dirección.

Todo el proceso, de principio a fin, debe estar vinculado a la estrategia general y a los objetivos de rendimiento de la organización. Es por eso que los cuatro fundamentos de la atención extraordinaria y los ocho temas clave de Intermountain Healthcare se tratan en las reuniones de todos los días. Luego, se hace un seguimiento constante de los ocho temas y se relacionan con objetivos organizacionales específicos.

La mejora continua es una búsqueda constante. Los problemas de escalada ofrecen un enorme potencial y resultados sorprendentes en esa búsqueda, tanto en la atención médica como fuera de ella.