La sobrecarga de colaboración está hundiendo la productividad

Trabajo colaborativo: tiempo dedicado al correo electrónico, el mensaje instantáneo, el teléfono y las videollamadas — ha subido un 50% o más durante la última década para consumir el 85% o más de las semanas de trabajo de la mayoría de las personas. La pandemia de la COVID-19 provocó que esta cifra subiera bruscamente, ya que la gente pasaba más tiempo cada semana en reuniones más cortas y fragmentadas, con el doble de los tiempos de las llamadas de voz y vídeo y el tráfico de mensajes instantáneos aumentando un 65%. Y para empeorar las cosas, las demandas de colaboración se están extendiendo hasta bien entrada la noche y comienzan más temprano por la mañana.

Estas exigencias, que pueden resultar invisibles para los directivos, están perjudicando los esfuerzos de las organizaciones por ser más ágiles e innovadoras. Y pueden provocar el descarrilamiento de la carrera individual, el agotamiento y la disminución del bienestar físico y mental.

En respuesta, las organizaciones con visión de futuro están tomando medidas para proteger a los empleados de la volumen de las demandas colaborativas mediante el análisis de redes organizacionales (ONA). Por ejemplo:

• Dos importantes organizaciones de ciencias de la vida han utilizado el análisis de redes para analizar sistemáticamente los datos del calendario e identificar formas de reducir la redundancia de las reuniones.
• Una organización de software global se ha centrado en el correo electrónico para reducir el volumen, la longitud y las redundancias de cc’ing.
• Una organización de seguros reconocida a nivel mundial ha empleado el análisis de redes para identificar a los empleados más abrumados y educarlos sobre las prácticas para reducir la sobrecarga.
• Y, desde un punto de vista más dudoso, una organización de servicios globales implementó un botón de tiempo de espera de 60 segundos. Después de un momento particularmente difícil, los empleados pueden pulsar un botón para que los demás sepan que se están tomando un descanso de atención plena. En esos 60 segundos, los empleados practican algún aspecto de la atención plena, aunque cabe preguntarse si esto es como ponerle una curita a un amputado.

Este enfoque exclusivo en la cantidad de demandas de colaboración pasa por alto dos importantes impulsores de la sobrecarga colaborativa: 1) las ineficiencias y los consiguientes costes de cambio cognitivo de las culturas siempre activas y 2) las motivaciones personales que nos llevan a todos a lanzarnos al trabajo colaborativo demasiado rápido.

Reducir las ineficiencias de las culturas «siempre activas»

La sobrecarga colaborativa no es solo un problema de volumen. Tiene una contraparte invisible pero igualmente siniestra en los costes de los cambios cognitivos creados por la diversidad de demandas. Como dijo la columnista Jennifer Senior en El New York Times, Covid ha creado una serie interminable de «pulsos estancados de actividades de dos minutos» para el trabajo y el hogar que muchos tienen dificultades para gestionar. Los psicólogos cognitivos han demostrado que el simple hecho de responder a un texto puede imponer un tiempo de recuperación de hasta 64 segundos para volver a la normalidad. Como ha demostrado Gloria Mark, profesora de informática en la Universidad de California en Irvine, en su investigación, puede llevarnos tantos como 23 minutos para volver a la tarea por completo tras una interrupción un poco más larga. Con la práctica, las personas se adaptan mejor a las interrupciones, pero esta adaptabilidad tiene un precio: las personas a las que se les interrumpe con frecuencia sufren una mayor carga de trabajo, más estrés, más frustración, más presiones de tiempo y tienen que esforzarse más.

Lamentablemente, Covid ha hecho subir los costes de cambio. Las reuniones han pasado de una hora a 30 minutos, ya que la mayoría trata de incluir más colaboración en un día determinado. Los mensajes instantáneos se han convertido en una fuente más frecuente de costes de cambio, y las bolsas se prolongan hasta bien entrada la noche; por ejemplo, una empresa ha visto cómo los mensajes instantáneos aumentan un 52% entre las 18.00 y las 12.00 horas.

Nuestro Connected Commons investigación de la última década sobre la sobrecarga colaborativa muestra que los colaboradores más eficientes (aquellos que tienen el mayor impacto en las redes y son los que menos tiempo dedican a las personas) se distinguen en parte por la forma en que estructuran su trabajo para reducir el insidioso coste de estar «siempre activo». Estas personas son capaces de ser Entre un 18 y un 24% más eficiente que sus compañeros haciendo cosas como:

• Bloquear el tiempo de reflexión en función de ritmos personales óptimos. Para algunos, esto significa responder a los correos electrónicos a primera hora de la mañana y, después, tener un bloque de dos horas para reflexionar. Para otros, significa hacer trabajos creativos con antelación y responder al correo electrónico en tres bloques de 30 minutos a lo largo del día.
• Uso de las reglas de clasificación en el correo electrónico. El correo electrónico genera correo electrónico y todos tendemos a querer responder a la solicitud rápida que nos hace sentir bien resolver. Las personas más eficientes tienden a bloquear los correos electrónicos en diferentes categorías para procesarlos en un momento dado, en lugar de permitir interrupciones constantes.
• Utilizar las reuniones «permanentes» para que la resolución de problemas en equipo sea más rápida. Los líderes más eficientes utilizan los puntos de contacto semanales para tratar temas puntuales, en lugar de permitir que el exceso de interrupciones se produzca ad hoc. Los miembros del equipo publican los problemas en plataformas de colaboración como Slack o Microsoft Teams, y se anima al equipo a resolver lo que pueda antes de las reuniones. Con el tiempo, los líderes descubren que el número de números puntuales que se canalizan a través de ellos disminuye sustancialmente a medida que el equipo sepa mejor a quién acudir y para qué.

Acciones organizativas que pueden reducir los costes de cambio

Las empresas pueden hacer muchas cosas a nivel organizacional para reducir las ineficiencias de los costes de cambio y permitir que los empleados tengan éxito. Por ejemplo, cuando comenzó la pandemia de Covid, herramientas como Zoom y Slack se convirtieron en métodos de colaboración cada vez más importantes. Uber rastreó el uso de estas herramientas y vio: 1) un aumento del 40% en las reuniones y un aumento del 45% en el número medio de participantes por reunión; 2) un aumento de más de 3 veces en las reuniones de Zoom y los mensajes de Slack. Estas interacciones se tradujeron en una reducción del 30% en el tiempo de concentración (definido como más de dos horas al día de tiempo ininterrumpido que se pueden dedicar a una tarea o proyecto). Mientras tanto, el equipo de Uber descubrió una estrecha relación entre la cantidad de tiempo de concentración de los empleados y su productividad, según las encuestas a los empleados. Los datos muestran una «trampa» de sobrecarga colaborativa en la que las personas programan y participan en más reuniones para ser más productivas. Estas reuniones tienen el efecto de desplazar el tiempo de concentración, lo que, como resultado, puede hacer que los empleados sean menos productivos.

Uber descubrió que los empleados podían tener más control sobre sus cargas de trabajo y mejorar su sensación de bienestar cuando disponían de la información y las herramientas que necesitaban para tener éxito. La empresa está abordando la sobrecarga de colaboración mediante un enfoque doble: información y habilitación. Por ejemplo, la empresa llevó a cabo un experimento a finales de 2020 en el que comunicaron el impacto del tiempo de concentración en la productividad (junto con consejos sobre cómo aumentarlo) a un grupo de empleados y, a continuación, compararon su tiempo de concentración con el de los empleados que no habían recibido esta información. El tiempo de concentración mejoró moderadamente para el grupo informado. En otro experimento, desplegaron una aplicación que ayudaba a los empleados a definir el tiempo de concentración que necesitaban y, a continuación, optimizaron sus calendarios para ellos trasladando y gestionando las reuniones en consecuencia (funcionando como un asistente ejecutivo virtual). Esto llevó a un aumento de alrededor de un 20% en el tiempo de concentración en el grupo de experimentos.

Si bien aún es un trabajo en progreso, los experimentos de Uber muestran que se necesita información y capacidad para combatir la sobrecarga de colaboración. Los conocimientos son necesarios para proporcionar a los empleados el contexto de acción, pero no son suficientes por sí solos porque no proporcionan un canal de acción. Las intervenciones específicas, como las aplicaciones de tiempo de concentración y el diseño del espacio de trabajo, pueden permitir una colaboración más eficaz, pero es posible que los empleados no las utilicen al máximo si no entienden el contexto en el que son importantes. Se necesitan herramientas y contexto para marcar una verdadera diferencia.

A medida que avanzan en 2021, Uber combina la información con la habilitación para ayudar a sus empleados a colaborar de forma más eficaz, aumentar su rendimiento y mejorar su bienestar. La empresa está incorporando información y consejos sobre la colaboración (procedentes de sus equipos de análisis de personas y otros equipos) en las reuniones y comunicaciones de toda la empresa, los recursos de desarrollo de los directivos y los boletines de los empleados. Al mismo tiempo, siguen proporcionando herramientas y aplicaciones a sus equipos.

El enemigo también está en el espejo

Las interrupciones y los costes de cambio no son los únicos impulsores de la sobrecarga de colaboración que las empresas pasan por alto cuando se centran únicamente en el volumen de las demandas de colaboración. Otra fuente fundamental de sobrecarga proviene de las motivaciones personales que hacen que cada uno de nosotros —mucho más de lo que nos damos cuenta o nos gusta admitir— cree sus propios problemas de sobrecarga de colaboración al intervenir innecesariamente. Cuando la gente habla de la sobrecarga de colaboración, inevitablemente culpan a los culpables, como el correo electrónico fuera de control, las reuniones consecutivas, los clientes exigentes y los jefes poco razonables. Pero nuestra investigación ha demostrado que alrededor del 50% de las veces, el principal culpable de nuestra sobrecarga lo podemos encontrar mirándose al espejo.

Todos participamos en demasiadas colaboraciones, lo que ocurre en micromomentos cuando se hace una solicitud o cuando vemos una oportunidad en la que sabemos que podemos ayudar, incluso cuando sabemos que no debemos. La mayoría de las personas han tenido la experiencia de que les pidan que hagan algo y saben con cada fibra de su ser que deben decir que no, pero en un nanossegundo se convencen de que tienen que hacer esto, después de todo. Entran y, seis semanas después, se preguntan por qué nunca tienen tiempo para el trabajo que les interesa.

Nuestras encuestas de la última década muestran que este es el principal impulsor de la sobrecarga de colaboración personal y la tendencia más difícil de cambiar. Nos impulsan a lanzarnos las profundas motivaciones y formas de trabajar que hemos aprendido desde el instituto. Y la realidad es que la sobrecarga de colaboración es insidiosa. Se siente bien, como si importáramos y estuviéramos en el meollo de las cosas, hasta que no lo haga.

Nuestra investigación ha descubierto algunos motivadores comunes, lo que llamamos «factores desencadenantes de la identidad», que llevan a muchas personas a meterse en problemas. La clave es identificar su desencadenante personal y desarrollar un mantra en el momento para evitar que se involucre. Un ejecutivo exitoso de Silicon Valley, que tiene una mentalidad profundamente basada en el servicio y un deseo de ayudar, aprendió a repetir: «Decir sí significa decir no» (a otra cosa, claro). Otro líder exitoso de productos de consumo que prosperó gracias a sus logros se preguntaría: «¿Soy el solo¿uno especialmente cualificado para abordar este tema?» La gente tiene que protegerse de:

• Factores desencadenantes de identidad y reputación como el deseo de ayudar a los demás, una sensación de satisfacción por los logros, el deseo de ser influyente o reconocido o la preocupación por que lo vean como un buen colega y colaborador.
• La ansiedad y la necesidad de controlar los desencadenantes como el miedo a perder el control de un proyecto o un resultado, la necesidad de cerrar, la aversión por la ambigüedad y el miedo a perderse algo (FOMO).

Acciones organizativas que pueden reducir la sobrecarga autoimpulsada

General Mills ha demostrado cómo las organizaciones con visión de futuro pueden ayudar a los empleados a combatir la sobrecarga provocada por la ansiedad. La transición al trabajo remoto durante la pandemia supuso un desafío único para General Mills. Los empleados no solo se estaban acostumbrando a esta nueva forma de trabajar, sino que la demanda de los principales productos de General Mills se disparó cuando las estanterías de las tiendas de abarrotes se vaciaron debido al pánico de las compras.

Esto creó un contexto de colaboración diferente a todo lo que la empresa había experimentado en el pasado. El tiempo medio que los empleados dedicaban a la semana a colaborar a principios de marzo de 2020 era de 21,4 horas (según los datos internos de General Mills de Microsoft Workplace Analytics). A finales de julio, la media de horas dedicadas a la colaboración había aumentado hasta alcanzar las 25,7 horas a la semana, un 20% más.

Cuando la empresa combinó estos datos de colaboración con los datos de experiencia de los empleados, se dio cuenta de que la opinión negativa de los empleados también estaba aumentando durante ese tiempo. Como resultado, pudieron entender y tomar medidas correctivas para evitar que el estrés y el agotamiento siguieran acelerándose.

Un ejemplo específico, centrado en los empleados de fabricación y de primera línea, se denominó «Cuídese el martes». Este esfuerzo semanal proporcionó recordatorios específicos, priorizados y centrados a todos los líderes para ayudar a apoyar el bienestar general y la dinámica del equipo. Cada mensaje segmentado se centraba en lo que un líder necesita «saber» y en consejos rápidos sobre qué «hacer», con el objetivo de cambiar cada semana, desde cuidar de sí mismo, cuidar de los demás y ocuparse del negocio. Por ejemplo, un mensaje reciente de Take Care Tuesday, «Cuídese del negocio», recordó a los líderes «que deben saber» que una comunicación clara y coherente es esencial en tiempos de cambio y ofreció estos consejos sobre cosas «por hacer»:

1. Contar una historia que permita a los demás imaginarse dónde tenemos que estar y dónde nos encontramos actualmente
2. Seguir capturando corazones y mentes compartiendo por qué cree que el cambio es importante. Y
3. Dedique tiempo a las preguntas y a la reflexión.

Estos sencillos recordatorios, con medidas prácticas y enlaces a recursos adicionales de forma regular, han sido bien recibidos por los líderes y los empleados.

Ha sido un paso importante. En ese momento de la evolución de la Covid, la mayoría de las organizaciones estaban más preocupadas por atraer a los empleados virtuales acumulando más reuniones y correos electrónicos. Por el contrario, General Mills utilizó los análisis adecuados para saber que habría sido absolutamente incorrecto: la correlación entre la fragmentación del tiempo y el estado de ánimo negativo y la fatiga de los empleados era de 0,55, lo que significaba que la sobrecarga de colaboración tenía un impacto muy significativo en el bienestar de los empleados.

La solución consistía en ayudar a las personas a estructurar el tiempo de forma diferente, en lugar de invitarlas a más reuniones. Si bien esta no es la única solución mágica, General Mills sigue utilizando los datos para ayudar a los equipos y a las personas a gestionar mejor la naturaleza cambiante de las demandas de colaboración, especialmente a medida que los nuevos equipos se preparan para un entorno de trabajo más híbrido y flexible.

De estos conocimientos analíticos surgieron tres acciones clave:

• La implementación de una política de «viernes de formato libre». Se les indicó a los empleados que dejaran sus calendarios bloqueados a partir de las 14:00 todos los viernes, para disponer de un espacio dedicado al «trabajo profundo», ponerse al día con los correos electrónicos y recargar energías.
• El inicio de los estudios de pulso más frecuentes se centró en el pozo– ser y estrés. Las acciones específicas surgieron de una rápida cadencia de escucha de los empleados. Una de las medidas que se tomaron gracias a estas encuestas fue hacer recordatorios más frecuentes y visibles de la alta dirección a los empleados sobre la importancia de priorizar solo el trabajo más importante y centrarse en el cuidado personal. Por ejemplo, muchos altos directivos recurrieron a los mensajes de vídeo y a un ritmo más frecuente de diálogos auténticos y sin guion con sus equipos (y la empresa), en los que hacían hincapié en la necesidad de priorizar, cuidar de sí mismos y una mentalidad de probar y aprender.
• El desarrollo y el despliegue de“ Maneras de trabajar” formación y herramientas para unidades con altos niveles de colaboración, estrés y estado de ánimo negativo. Las intervenciones sobre «Formas de trabajar» comenzaron informando a los líderes sobre el estado de la colaboración y el estado de ánimo de los empleados, e iniciando un diálogo sobre cómo la organización podría actuar de manera diferente. Luego, se organizaron sesiones grupales para cada unidad, en las que se enseñaron prácticas y formas más eficaces de protegerse contra la sobrecarga colaborativa impulsada por lo personal.

Como resultado de estas iniciativas, General Mills pudo mitigar eficazmente los riesgos de que la sobrecarga colaborativa aumentara durante su período de trabajo desde casa por Covid, que aún está en vigor. En el caso de las unidades que recibieron las sesiones dedicadas a «Formas de trabajar», los resultados han sido especialmente prometedores. De media, estos equipos de General Mills han reducido el tiempo de colaboración en ocho horas por empleado y semana. Al mismo tiempo, estos grupos informan de una reducción del número de reuniones sin valor añadido y de reuniones más organizadas en general, todo ello sin ningún efecto negativo en los niveles de estrés o el estado de ánimo. Además, las lecciones aprendidas de estos equipos se están integrando en el lanzamiento de nuevos equipos y en una labor más amplia sobre la eficacia de los equipos con el objetivo de fomentar el bienestar de los empleados y ayudar a todos los equipos de General Mills a colaborar más eficazmente.

Mirando hacia el futuro

Los empleados de todos los niveles están sintiendo la presión de la sobrecarga de colaboración y no se vislumbra un final a medida que hacemos la transición a un mundo laboral posterior a la pandemia. Cuando se aplican correctamente, los análisis pueden ayudar a identificar las eficiencias significativas en este mundo laboral hiperconectado. Las principales organizaciones que preparen a sus empleados para que trabajen de manera más eficiente en este contexto tendrán una ventaja importante en términos de rendimiento y retención.