How to Collaborate Without Burning Out

Muchas personas diferentes pueden llegar a usted a través de diferentes canales y la presión es enorme».

«Correo electrónico constante, viajes internacionales, llamadas a todas horas, estaba agotada. Las demandas de colaboración al final me desgastaron».

«Siempre sentí que tenía que hacer más, ir más lejos, salvar el día. Me convertiría en la balsa salvavidas de la gente y casi me ahogaría».

Son las voces de la sobrecarga colaborativa.

A medida que las organizaciones se globalizan, adoptan estructuras matriciales, ofrecen productos y servicios cada vez más complejos y permiten la comunicación las 24 horas del día, los 7 días de la semana, exigen que los empleados colaboren con más colegas internos y contactos externos que nunca. Según una investigación de Connected Commons, la mayoría de los directivos dedican ahora el 85% o más de su tiempo de trabajo al correo electrónico, a las reuniones y al teléfono, y la demanda de este tipo de actividades ha aumentado un 50% en la última década. Las empresas se benefician, por supuesto: una innovación más rápida y un servicio de atención al cliente más fluido son dos subproductos de una mayor colaboración. Pero junto con todo esto hay mucho menos tiempo para centrarse en el trabajo individual, reflexionar detenidamente y tomar decisiones acertadas. Un artículo de HBR de 2016 escrito en coautoría por uno de nosotros titulado Este fenómeno destructivo sobrecarga colaborativa y sugirió formas en las que las organizaciones podrían combatirlo.

Durante los últimos años, hemos realizado más investigaciones, tanto cuantitativas como cualitativas, para entender mejor el problema y descubrir soluciones que las personas puedan implementar por sí mismas. Al trabajar con 20 organizaciones globales de diversos campos (software, productos de consumo, servicios profesionales, fabricación y ciencias de la vida), empezamos por crear modelos de colaboración entre los empleados y por considerar el efecto de esas interacciones en la participación, el rendimiento y la deserción voluntaria. Luego utilizamos los análisis de redes para identificar a los colaboradores eficientes (personas que trabajan de forma productiva con una amplia variedad de personas, pero que utilizan la menor cantidad de su tiempo y el de sus colegas) y entrevistamos a 200 de ellos (100 hombres y 100 mujeres) sobre su vida laboral. Hemos aprendido mucho sobre cómo se produce la sobrecarga y lo que los líderes deben hacer para evitarla y poder seguir prosperando.

No es sorprendente que hayamos descubierto que las culturas laborales siempre activas, la invasión de la tecnología, los jefes exigentes, los clientes difíciles y los compañeros de trabajo ineficientes eran una parte importante del problema, y la mayoría de esos desafíos requieren soluciones organizativas. Pero en muchos casos descubrimos que los sumideros de tiempo externos estaban igualados por otro enemigo: la propia mentalidad y los hábitos de las personas. Afortunadamente, las personas pueden superar esos obstáculos por sí mismas, de inmediato, con un poco de autogestión estratégica.

Descubrimos las mejores prácticas en tres categorías amplias: creencias (entendiendo por qué asumimos demasiado); rol, horario y red (eliminar la colaboración innecesaria para dedicar tiempo al trabajo de acuerdo con las aspiraciones profesionales y los valores personales); y comportamiento (garantizar que el trabajo colaborativo necesario o deseado sea lo más productivo posible). No todas nuestras recomendaciones son adecuadas para todo el mundo: las necesidades de las personas varían según la personalidad, el nivel jerárquico y el contexto laboral. Pero descubrimos que cuando las personas que estudiamos tomaban medidas con solo cuatro o cinco de ellas, podían recuperar entre un 18 y un 24% de su tiempo de colaboración.

Dos tipos de sobrecarga

La sobrecarga colaborativa se produce generalmente en una oleada o en una combustión lenta. Un aumento puede deberse a un ascenso, a una solicitud de un jefe o un colega para aceptar o ayudar en un proyecto, o al deseo de dedicarse a una actividad laboral «extracurricular» porque se siente obligado o no quiere perderse la oportunidad. Pensemos en Mike, un ejecutivo de una compañía de seguros que ya gestionaba varios proyectos, uno de los cuales hacía que todo su equipo trabajara día y noche para dar la vuelta a un segmento de la empresa en dificultades. Cuando su jefe le pidió ayuda para crear una nueva unidad que permitiera a la empresa presentar una sola cara en el mercado, sintió que no podía decir que no. Era una gran oportunidad de desarrollo, a la que sus habilidades se adaptaban perfectamente, y ofrecía una exposición privilegiada a la alta dirección. Sin embargo, no podía abandonar a su equipo actual en medio de su trabajo. Así que decidió hacer los dos trabajos a la vez.

Una combustión lenta es más insidiosa y se produce debido al aumento gradual del volumen, la diversidad y el ritmo de las demandas de colaboración a lo largo del tiempo, a medida que la eficacia personal conduce a redes más grandes y a un mayor alcance de responsabilidades. Las personas más importantes de las organizaciones sufren este tipo de sobrecarga. A medida que adquirimos experiencia, a menudo tendemos a aceptar más trabajo y nuestras identidades comienzan a entrelazarse con los logros, la ayuda o la información. No solemos cuestionar lo que hacemos cuando añadimos tareas o trabajamos hasta altas horas de la noche con el correo electrónico. Y, por supuesto, nuestros colegas acogen con satisfacción estas tendencias. A medida que nos ganamos reputación por su competencia y capacidad de respuesta, la gente de nuestras redes nos aporta más trabajo y solicitudes. Ellen, una veterana de 18 años de Fortuna 100 empresas de tecnología, es un buen ejemplo. Tenía una motivación feroz y se enorgullecía de su capacidad para ayudar a sus colegas, resolver problemas y superar la burocracia para hacer las cosas. Sin embargo, al final, se sintió agobiada por una lista de proyectos y compromisos que estaban «más allá de lo factible».

Aunque las situaciones de Mike y Ellen son diferentes, nuestras investigaciones sugieren que las soluciones a sus problemas de sobrecarga y a los de los demás son similares. No pueden seguir trabajando de la misma manera que siempre y seguir en vigor. Tienen que hacerse cargo mejor de su vida laboral.

Por qué asumimos demasiado

El primer paso para combatir la sobrecarga colaborativa es reconocer en qué medida se debe a su propio deseo de mantener una reputación como un colega útil, bien informado o influyente o de evitar la ansiedad que se deriva de ceder el control o negarse a participar en el trabajo en grupo. Por ejemplo, alguien que participe en todo el ciclo de vida de un proyecto pequeño, más allá del momento en que haya pasado la necesidad de su experiencia, podría enorgullecerse de apoyar a sus compañeros de equipo y de garantizar un resultado de alta calidad. Pero ese no es el tipo de colaboración que marca la diferencia a largo plazo; de hecho, demasiada le impedirá realizar un trabajo más importante.

Saber por qué acepta el trabajo colaborativo (más allá de lo que exigen su gerente y su empresa) es la forma de empezar a combatir la sobrecarga. Cuando asesoramos a los ejecutivos, les pedimos que reflexionen sobre los factores desencadenantes específicos basados en la identidad que más a menudo los llevan a una sobrecarga. Por ejemplo: ¿Le apetece la sensación de logro que se obtiene al marcar las cosas menos difíciles de su lista de tareas pendientes? ¿Su ambición de ser influyente o reconocido por su experiencia hace que asista a reuniones o debates que realmente no requieren su participación? ¿Se enorgullece de estar siempre preparado para responder a las preguntas y participar en el trabajo en grupo? ¿Está de acuerdo en realizar actividades de colaboración porque le preocupa que lo etiqueten de mal desempeño o de no miembro de equipo? ¿Se siente incómodo al mantenerse alejado de ciertos temas o proyectos porque teme perderse algo o no está seguro de que el trabajo se hará bien sin usted? La mayoría de los ejecutivos con los que nos hemos encontrado responden sí a una, si no a varias, de esas preguntas.

Gran parte de la sobrecarga se debe a su deseo de mantener una reputación de útil.

Los colaboradores eficientes recuerdan que decir sí a algo siempre significa decir no a otra cosa o participar de manera menos plena en ella. Se recuerdan a sí mismos que las pequeñas ganancias (una bandeja de entrada vacía, un informe perfectamente redactado, una llamada de un solo cliente) no siempre son importantes. Piensan detenidamente en sus áreas de especialización y determinan cuándo tienen o no valor que añadir. Dejan de verse a sí mismos como indispensables y cambian la fuente de su autoestima para que provenga no solo de mostrar sus propias capacidades, sino también de dejar que otros desarrollen las suyas y ganen visibilidad.

Como nos dijo un ejecutivo: «Me he dado cuenta de que si la gente realmente me necesita, me encontrará. Probablemente ahora me salte el 30% de mis reuniones y parece que el trabajo va bien».

Cuando Mike se encontró en un punto de quiebre con sus proyectos gemelos, se dio cuenta de que gran parte de su autoestima provenía de decir siempre sí a las metas que se le sugerían, y luego de alcanzarlas. «Se necesitó una caída y el cónyuge de un paciente para ver realmente este patrón», dice. Decidió que tenía que establecer prioridades claras tanto en su carrera como en su vida personal. «Entonces decir que no no tenía que ver con que no lo lograra, sino con mantener la concentración en lo que importaba».

Ellen también se dio cuenta de que su imagen de sí misma como ayudante (buscaba constantemente oportunidades para contribuir y nunca rechazaba una solicitud) se había vuelto problemática. «Lo difícil es reconocer esta tendencia en el momento y esforzarse para no intervenir», reconoce. «Pero le conté a mi equipo lo importante que era esto y también pedí a algunas personas que fueran «narradoras de la verdad» y me avisaran cuando ven que sucede».

Eliminar lo innecesario

A continuación, tendrá que reestructurar su función, agenda y red para evitar los factores desencadenantes que ha identificado y reducir o eliminar la colaboración innecesaria. En lugar de pensar que las cosas van a mejorar por sí solas, vivir de forma reactiva y seguir los patrones dictados por los objetivos de otras personas, los colaboradores eficientes ofenden a la sobrecarga colaborativa. Aclaran sus objetivos «estrella polar» (los puntos fuertes que quieren emplear en su trabajo y los valores que quieren encarnar, en el contexto de las prioridades de su organización) y, a continuación, racionalizan su vida laboral de manera que los protegen frente a las solicitudes no alineadas.

Empiece por revisar su calendario y sus comunicaciones por correo electrónico de forma regular, utilizando una herramienta como MyAnalytics de Microsoft o la plataforma de «inteligencia de redes humanas» de Cisco. Mire hacia atrás cuatro o cinco meses para identificar las actividades grupales, reuniones o intercambios recurrentes que no son fundamentales para su éxito y que podrían rechazarse u ofrecerse a otras personas como una oportunidad de desarrollo. Tenga en cuenta las decisiones que está tomando innecesariamente y la forma en que se podrían cambiar los procesos o los equipos para que no tenga que participar. Reconozca cuando lo buscan para obtener información o experiencia en áreas que ya no son fundamentales para su función o sus ambiciones y averigüe si podría compartir sus conocimientos más ampliamente en la intranet de su empresa o si otra persona de referencia podría obtener mayores beneficios de esa colaboración.

Al mismo tiempo, esfuércese para restablecer las expectativas de sus colegas sobre el nivel y la puntualidad de su compromiso. Aclare, por ejemplo, que no responder a un correo electrónico de grupo o excluirse de una reunión no significa que le falte interés o aprecio. Hable sobre sus principales prioridades para que todos sepan a qué necesita (y quiere) dedicar más tiempo. Pregunte a sus colegas sobre sus intereses y ambiciones para que pueda identificar las oportunidades de distribuir o delegar el trabajo. Un punto de inflexión clave para todos los ejecutivos a los que hemos asesorado ha sido cuando comienzan a ver las solicitudes de colaboración como formas de activar e interactuar con los miembros de sus redes, en lugar de añadirlas a sus propias listas de tareas pendientes.

Por último, dedique tiempo a un trabajo reflexivo y busque la colaboración con quienes puedan ayudarlo a alcanzar sus objetivos de estrella polar. Mike se centró en desarrollar las capacidades de la unidad de negocio que dirigía. En lugar de lanzarse a proyectos no relacionados con la exposición política, empezó a diferenciarse por su experiencia y la contribución de su equipo. La estrategia de Ellen consistía en crear límites excepcionalmente claros: «Estoy ahí 8 SOY a 6 P.M., y la gente sabe entonces que doy el 100%. Pero después de eso no me dejo llevar por correos electrónicos, llamadas o trabajos nocturnos innecesarios solo para ayudar».

Otro líder describió el cambio así: «Jugar a la defensa es horrible. Siempre es reactivo y vive con miedo. La única manera de escapar es tener claro quién es y qué quiere hacer y empezar a forjar un camino y una red que le permitan llegar allí».

Mantener la productividad

Una vez que haya hecho un balance de su carga de trabajo colaborativa, es el momento de aumentar el valor de la colaboración en la que ha decidido participar. Nuestra investigación sugiere que las reuniones mal gestionadas son la mayor pérdida de tiempo en las organizaciones. Incluso si no controla las personas a las que asiste, puede hacer que sean más productivas, por ejemplo, pidiéndole al líder que distribuya un orden del día o una lectura previa antes de la reunión y un breve correo electrónico sobre los acuerdos, los compromisos y los próximos pasos después. También puede limitar su participación explicando que tiene una parada dura (real o artificial) para que no se quede atrapado cuando otros hacen horas extras, y pidiéndole que solo asista a las partes para las que es necesario o aceptando la mitad del tiempo que un colega o empleado lo solicita. Es crucial establecer normas desde el principio en cualquier relación o grupo. Si espera, será más difícil abordar los problemas.

También puede instituir o fomentar nuevas normas para el correo electrónico mediante el formato de dirección (por ejemplo, respetando una longitud máxima y eligiendo una estructura esquemática con viñetas, en lugar de párrafos de texto completo), el uso de «cc» y «responder a todas» y los tiempos de respuesta adecuados para los distintos tipos de solicitudes. Piense en las herramientas de colaboración virtual (como Google Docs), que ofrecen un medio de trabajo mejor, ya sea exploratorio (definir un espacio problemático o generar soluciones) o integrador (cuando personas con diferentes conocimientos, perspectivas o tareas de trabajo necesitan encontrar una solución conjunta). La clave es asegurarse de que utiliza las herramientas adecuadas en el momento adecuado y no empeora las demandas de colaboración. También debería aprender a reconocer cuando una conversación se ha vuelto demasiado complicada o polémica para enviar un correo electrónico o un chat y cambiar a una llamada telefónica o reunión cara a cara más eficaz.

Los colaboradores eficientes deciden cuándo tienen o no un valor único que añadir.

Para las interacciones uno a uno, tenga siempre en cuenta si consume el tiempo de su homólogo de manera eficiente. Pregúntese: «¿Tengo claro lo que quiero lograr en una reunión o una conversación?» E invite a los demás a ser igual de disciplinados preguntándoles desde el principio: «Para aprovechar bien su tiempo, ¿me diría rápidamente lo que espera que podamos lograr juntos?»

Cuando se trata de crear su red, concéntrese en la calidad de las relaciones, no en el número de conexiones. En repetidas ocasiones descubrimos que los colaboradores eficientes atraen a las personas al trabajo colaborativo al conferirles estatus, imaginando el éxito conjunto, difundiendo la propiedad y generando un sentido de propósito y energía en torno a un resultado. Al crear «atracción», en lugar de simplemente impulsar su agenda, obtienen una participación cada vez mayor y más alineada y generan confianza para que la gente no sienta la necesidad de buscar opiniones o aprobación excesivas.

Ellen, por ejemplo, decidió involucrar a las partes interesadas en el trabajo colaborativo desde el principio para ahorrar tiempo más adelante en el proceso. «Solía poner puntos en cada i y cruzar cada T antes de acercarme a las demás», dice. «Pero he aprendido que si hago un plan parcialmente desarrollado y luego incorporo a mi equipo, a mi jefe e incluso a mis clientes, ellos invierten y me ayudan a detectar los defectos, y evito mucho trabajo posterior para arreglar las cosas o convencer a la gente». Otro líder que conocemos programa reuniones individuales con subordinados directos para hablar de las prioridades, los valores y las aspiraciones personales, lo que mejora su capacidad de trabajar juntos de manera eficiente como equipo en el futuro. «Hay muchas maneras en las que la gente puede malinterpretar las acciones y, luego, causar mucha pérdida de clientes más adelante», dice. «Si dedico tiempo a darles una idea del lugar de donde vengo, se ahorra mucho tiempo en colaboraciones innecesarias».

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La reciente explosión del volumen y la diversidad de las demandas de colaboración es una realidad que llegó para quedarse. Lamentablemente, la naturaleza invisible de estas demandas significa que pocas organizaciones gestionan la actividad colaborativa de forma estratégica. Así que le toca a usted, el individuo, luchar contra la sobrecarga y recuperar su tiempo de colaboración.

Para evaluar su estado de sobrecarga colaborativa, vaya a networkassessments.org y haga la evaluación basada en esta investigación.