La programación no es una habilidad de liderazgo necesaria, pero la alfabetización digital sí

Cuando le ofrecieron su puesto a Jennifer Byrne, exdirectora de tecnología de Microsoft en EE. UU., le preocupó no saber lo suficiente sobre tecnología. Después de todo, la gama de productos tecnológicos de Microsoft es enorme.

Si uno de los mejores tecnólogos del mundo se preocupa por no tener suficientes conocimientos tecnológicos, ¿qué esperanzas hay para aquellos de nosotros que nunca hemos escrito una línea de código?

La transformación digital está en todas partes, incluso la cafetería local tiene una aplicación. Cuando se hace bien, trae impresionantes resultados empresariales. Pero, lamentablemente, el éxito no es un resultado probable: Según McKinsey El 70% de todas las iniciativas de transformación digital no alcanzan sus objetivos.

Si bien la mayoría de los líderes saben ahora que la tecnología es una parte vital de los negocios, muchos se preguntan qué es lo que realmente necesitan saber sobre la tecnología para triunfar en la era digital. Los campamentos de programación pueden resultar atractivos para algunos, pero para muchos líderes, aprender a programar simplemente no es la mejor inversión. Se tarda mucho en convertirse en un programador competente y todavía no le ofrece una visión holística de cómo se crean las tecnologías digitales. Incluso si aprende Python, seguirá sin entender cómo los objetivos del producto se relacionan con los objetivos empresariales, por qué es importante investigar la experiencia de usuario o cómo evaluar el éxito de su producto.

La buena noticia es que la mayoría de los líderes no necesitan aprender a programar. En cambio, tienen que aprender a trabajar con personas que programan. Esto significa convertirse en un colaborador digital y aprender a trabajar con desarrolladores, científicos de datos, diseñadores de experiencias de usuario y directores de productos, no volver a capacitarse por completo.

Por ejemplo, cuando los equipos no técnicos y orientados al cliente del departamento de planificación y desarrollo del condado de Santa Clara colaboraron con consultores de tecnología externos, crearon un proceso para mejorar la eficiencia en un 33%. Los especialistas en software eran expertos en sus campos, pero solo combinando sus fuerzas con profesionales no técnicos podían crear productos útiles.

La mayoría de los líderes ambiciosos trabajan con graves limitaciones de tiempo, por lo que el tiempo del que disponen debe utilizarse de forma eficaz. ¿Cuál es la mejor rentabilidad de su inversión de tiempo, dados sus costes de oportunidad? El mejor y más eficiente uso del tiempo de un líder es convertirse en colaborador digital aprendiendo a obtener una visión holística de cómo se crea un producto de software y quién hace qué en un equipo de tecnología. Estas son cuatro formas de hacerlo.

Eliminar opción.

La mejor manera de aprender cualquier cosa rápidamente es ponerse en una situación en la que no hacerlo no es una opción.

Organice una reunión semanal con los especialistas técnicos y su equipo para hablar sobre en qué están trabajando y cómo afecta esto a la escala, la eficiencia y la satisfacción de los clientes. Este compromiso público con la colaboración elimina su opción de retrasar.

Catherine Breslin, científica del aprendizaje automático con un doctorado en reconocimiento automático de voz por la Universidad de Cambridge, me contó que, si bien es especialista técnica, necesita los conocimientos de los expertos en el campo para realizar un trabajo impactante. Señala que los profesionales no digitales a menudo no saben que algunos problemas se pueden resolver fácilmente con la tecnología porque nunca los han discutido con un tecnólogo. Por eso la comunicación regular es vital.

Por ejemplo, si trabaja en marketing, su principal prioridad es entender el comportamiento de los consumidores. Aquí es donde una reunión periódica del equipo de marketing y los científicos de datos puede ayudar a ambos a ser más productivos.

Este evento semanal no tiene que durar más de 30 minutos. En la primera reunión, comience por describir sus objetivos para el año y cuáles son los mayores obstáculos. ¿Hay algo que le gustaría saber sobre sus clientes? ¿Hay picos o caídas repentinas de ventas que lo desconciertan? ¿Qué le preocupa de su próxima campaña de publicidad?

Si bien es posible que el equipo de ciencia de datos no tenga soluciones de inmediato, esta conversación sentará las bases para una colaboración eficaz. A su vez, pida al equipo técnico que le diga en qué problemas están trabajando, cómo miden el éxito y quién participa. Ver cómo los ingenieros y los científicos de datos resuelven los problemas le enseñará lo que es posible para usted.

Recuerde que, si bien a su equipo le preocupa que no «hablen tecnología», a los equipos técnicos les preocupa no entender la parte empresarial. Vea estas reuniones como una reunión de dos socios iguales que comparten conocimientos, no de un ludita que busca la sabiduría de un oráculo.

Aprenda cómo lo hacían otras personas.

El mito de que los programadores en un garaje crean una empresa multimillonaria es persistente. La historia de los profesionales no técnicos que impulsan el cambio tecnológico no se cuenta a menudo, pero eso no significa que no exista.

Por ejemplo, fundadores no técnicos, como Katrina Lake de Stitch Fix y Brian Chesky de Airbnb, han creado innovaciones y un enorme valor para los accionistas impulsados por la tecnología. Colin Beirne, graduado en artes liberales, ha tenido más impacto en la tecnología profunda que muchos científicos de la computación, porque ayudó a fundar Two Sigma Ventures, un inversor en tecnología profunda que financiado 100 empresas emergentes, 10 de las cuales ahora están valoradas en más de mil millones de dólares. Bruce Daisley, que comenzó su carrera vendiendo publicidad en radio, tuvo más influencia en las redes sociales que la mayoría de los desarrolladores cuando ayudó a llevar Twitter a todo el mundo como vicepresidente para Europa, Oriente Medio y África.

Cada una de estas personas tenía que aprender a colaborar con los equipos de tecnología, realizar las inversiones adecuadas y liderar a las personas que hacían trabajos que ellos mismos no podían hacer. Aprender cómo lo hicieron (y lo que tuvieron que aprender sobre la tecnología en su camino) le dará los conocimientos y la confianza necesarios para aplicar las lecciones a su carrera.

Sin embargo, el espíritu cultural actual se centra en la historia de los ingenieros que se convierten en desarrolladores, y si consume de forma pasiva la mayoría de los medios centrados en la tecnología, escuchará sobre todo historias de personas como Mark Zuckerberg, Bill Gates y Elon Musk. Buscar las historias de profesionales no técnicos que han tenido éxito en la tecnología es un esfuerzo, pero vale la pena.

Comprenda los diferentes estilos de trabajo.

La mayor diferencia entre la forma en que trabajan los equipos técnicos y no técnicos es que el primero itera y aprende, mientras que el segundo se centra en la perfección. Esta diferencia puede generar tensión y malentendidos si no se aborda de frente.

Uno de los conceptos fundamentales del desarrollo de software es lanzar nuevas funciones, ver cómo las utilizan las personas y, después, iterarlas en función de los resultados. Por lo tanto, el objetivo de lanzar algo nuevo es poner a prueba una hipótesis, más que crear un producto final perfecto para un cliente. Por otro lado, los equipos no técnicos suelen centrarse en crear un producto final perfecto para el cliente. Esta diferencia tiene sentido: los productos digitales se pueden cambiar rápidamente cuando los clientes ya los tienen, mientras que los productos tradicionales no. Por ejemplo, los desarrolladores pueden lanzar una nueva función una vez que la aplicación ya esté en su teléfono, pero una barra de chocolate no puede quedar menos dulce ni tener más sabor a nuez después de comprarla.

Por lo tanto, los productos tradicionales requieren más planificación y previsiones antes de su lanzamiento que los productos digitales. La tensión surge a menudo cuando los equipos no técnicos quieren analizar y planificar cada función para cada resultado posible, lo que frustra a los equipos técnicos, que quieren «actuar rápido y romper cosas». Ambos enfoques son adecuados para su propia especialidad; la clave es no mezclarlos.

Si está trabajando en un producto digital por primera vez, comprenda que las aplicaciones, los sitios y los algoritmos se crean mediante un ciclo experimental de «crear, medir y aprender». El equipo de producto simplemente no puede decirle qué funciones se lanzarán en un año porque aún no lo saben.

Esto puede provocar frustración, especialmente en el departamento de finanzas, que es comprensible que quiera pronosticar gastos e ingresos. Aquí es donde ayuda aprender de las empresas emergentes. Las empresas de tecnología en fase inicial son experimentales por naturaleza, pero tienen una fecha límite muy clara: la cantidad de dinero que queda en el banco. La pregunta a la que responden es: ¿Qué podemos aprender dada la cantidad de financiación de la que disponemos? Dada nuestra pasarela, ¿qué experimentos podemos hacer para acercarnos a nuestra meta?

Pensar en términos de experimentación dentro de un presupuesto o plazo determinados ayuda a adaptar la realidad empresarial al método científico utilizado en la innovación digital.

Aprenda conceptos en lugar de habilidades.

Si bien no necesita aprender a programar un producto con sus propias manos, sí que necesita aprender la terminología técnica básica. Como me dijo Jennifer Byrne: «Tiene que entender la diferencia entre adquirir el contexto digital y la fluidez digital. El contexto significa ver el panorama general de la forma en que las cosas se conectan, pero no necesariamente entender los detalles».

Conceptos como el diseño centrado en el usuario, las API y la computación en la nube están muy extendidos, pero muchos líderes no técnicos no los entienden del todo. Hacer un curso de tecnología para profesionales no técnicos o crear un programa de aprendizaje en su organización es una excelente manera de invertir en su capital de liderazgo.

Por ejemplo, según Tsedal Neeley y Paul Leonardi, el programa Fábrica de Transformación Digital de la empresa francesa de TI Atos formó a empleados técnicos y no técnicos en tecnologías digitales e inteligencia artificial. En tres años, más de 70 000 empleados de Atos completaron su certificación digital y ayudaron a contribuir a unos ingresos cercanos a los 13 000 millones de dólares.

Neeley y Leonardi sostienen que la mayoría de las personas pueden adquirir conocimientos digitales si siguen la «regla del 30%» : «Solo necesita un 30% de fluidez en un puñado de temas técnicos para desarrollar su mentalidad digital». En otras palabras, ese es el umbral mínimo que le da los conocimientos digitales suficientes para participar activamente en la transformación digital.

Cuando muchos de los líderes actuales se graduaron en la universidad, el sector de la tecnología simplemente no era lo que es hoy en día. Los trabajos típicos que consideraban los graduados más inteligentes eran en banca de inversión, consultoría o publicidad. El mundo ha cambiado desde entonces y las habilidades que aprendimos ya no son suficientes. Hoy en día, Amazon (fundada en 1994) y Google (1998) están en el los cinco mejores reclutadores de MBA, cuando no lo eran incluso entre los 10 primeros en 2002.

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Para triunfar en este nuevo mundo impulsado por la tecnología, aprender a trabajar con las personas que fabrican productos tecnológicos es simplemente una habilidad fundamental de liderazgo.

Por ejemplo, Starbucks es una cadena de cafés. Su objetivo principal es vender café y aperitivos y administrar cafeterías. Pero es un programa de recompensas basado en aplicaciones representa el 53% del gasto en sus tiendas, y la personalización basada en la IA impulsa la fidelización de los clientes. Por lo tanto, entender cómo funciona la tecnología digital y cómo integrarla en la estrategia empresarial se ha convertido en una habilidad de liderazgo fundamental para las personas que dirigen una empresa de café.

Hacer el mejor uso de las tecnologías digitales es lo que impulsa a las organizaciones hacia el futuro. Para liderar con éxito en la era digital, los líderes tienen que ir más allá de su formación habitual y aprender a convertirse en colaboradores digitales.

Nota del editor, 27 de julio: Este artículo se actualizó con respecto a su versión original para aclarar la fundación de Two Sigma Ventures.