La transformación digital no tiene que ver con la tecnología

Un reciente encuesta a directores, directores ejecutivos y altos ejecutivos descubrió que el riesgo de la transformación digital (DT) es su preocupación #1 en 2019. Sin embargo El 70% de todas las iniciativas de DT no alcanzan sus objetivos. De los 1,3 billones de dólares que se gastaron en DT el año pasado, se estima que 900 000 millones de dólares se desperdiciaron. ¿Por qué algunos esfuerzos de DT tienen éxito y otros fracasan?

Fundamentalmente, se debe a que la mayoría de las tecnologías digitales ofrecen posibilidades para aumentar la eficiencia y la intimidad con los clientes. Pero si las personas no tienen la mentalidad adecuada para cambiar y las prácticas organizativas actuales son defectuosas, DT no hará más que agravar esos defectos. Cinco lecciones clave nos han ayudado a liderar nuestras organizaciones a través de transformaciones digitales exitosas.

Lección 1: Determine su estrategia empresarial antes de invertir en cualquier cosa.

Los líderes que tienen como objetivo mejorar el rendimiento de la organización mediante el uso de tecnologías digitales suelen tener en mente una herramienta específica. «Nuestra organización necesita una estrategia de aprendizaje automático», quizás. Sin embargo, la transformación digital debe guiarse por una estrategia empresarial más amplia.

En Li & Fung (donde trabaja uno de nosotros), los líderes desarrollaron una estrategia de tres años para atender a un mercado en el que las aplicaciones móviles eran tan importantes como las tiendas físicas. Eligieron centrar su atención en tres áreas: la velocidad, la innovación y la digitalización. En concreto, Li & Fung pretendía reducir los plazos de producción, aumentar la rapidez de comercialización y mejorar el uso de los datos en su cadena de suministro global. Tras establecer objetivos concretos, la empresa decidió cual herramientas digitales que adoptaría. Para poner como ejemplo la rapidez de comercialización, Li y Fung han adoptado la tecnología de diseño virtual y les ha ayudado a reducir el tiempo desde el diseño hasta la muestra en un 50%. Li y Fung también ayudaron a los proveedores a instalar sistemas de gestión de seguimiento de datos en tiempo real para aumentar la eficiencia de la producción y construyó Abastecimiento total, una plataforma digital que integra la información de clientes y vendedores. El departamento de finanzas adoptó un enfoque similar y, en última instancia, redujo la hora de cierre de fin de mes en más de un 30% y aumentó la eficiencia del capital de trabajo en 200 millones de dólares.

No existe una tecnología única que ofrezca «velocidad» o «innovación» como tal. La mejor combinación de herramientas para una organización determinada variará de una visión a otra.

Lección 2: Aproveche a los expertos.

Las organizaciones que buscan transformaciones (digitales y de otro tipo) suelen contratar un ejército de consultores externos que tienden a aplicar soluciones de talle único en nombre de las «mejores prácticas». Nuestro enfoque transformar nuestras respectivas organizaciones es confiar, en cambio, en personas con información privilegiada, personal que tiene un conocimiento profundo de lo que funciona y lo que no en sus operaciones diarias.

El condado de Santa Clara en California (donde uno de nosotros trabaja) ofrece un ejemplo. El Departamento de Planificación y Desarrollo estaba rediseñando los flujos de trabajo con el objetivo de mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente. Al principio, los consultores externos hicieron recomendaciones para el proceso de aprobación de permisos basándose en el trabajo que ellos mismos habían realizado para otras jurisdicciones, que tendían a adoptar un enfoque descentralizado. Sin embargo, los miembros del personal de atención al cliente sabían, basándose en las interacciones con los residentes, que un proceso más unificado sería mejor recibido. Por lo tanto, Kirk Girard y su equipo adaptaron en gran medida las herramientas, los procesos, los diagramas y los elementos clave recomendados del software principal para rediseñar el flujo de trabajo. Como resultado, el tiempo de tramitación de los permisos se redujo un 33%. A menudo, las nuevas tecnologías no logran mejorar la productividad de la organización, no por defectos fundamentales de la tecnología, sino porque se ha pasado por alto el conocimiento interno íntimo.

Lección 3: Diseñe la experiencia del cliente de afuera hacia adentro.

Si el objetivo de la DT es mejorar la satisfacción y la intimidad de los clientes, cualquier esfuerzo debe ir precedido de una fase de diagnóstico con la participación exhaustiva de los clientes. El personal del Departamento de Planificación y Desarrollo del Condado de Santa Clara realizó más de noventa entrevistas individuales con los clientes en las que les pidió que describieran los puntos fuertes y débiles del departamento. Además, el departamento organizó grupos focales durante los que pidieron a varias partes interesadas, incluidos agentes, desarrolladores, constructores, agricultores e instituciones locales cruciales, como la Universidad de Stanford, que identificaran sus necesidades, establecieran sus prioridades y calificaran el desempeño del departamento. Luego, el departamento incorporó la información a su transformación. Para responder a las solicitudes de los clientes de una mayor transparencia en el proceso de aprobación de permisos, el departamento dividió el proceso en fases y modificó el portal de clientes; los clientes ahora pueden hacer un seguimiento del progreso de sus solicitudes a medida que pasan de una fase a la siguiente. Para reducir el tiempo de procesamiento, el departamento configuró el software de personal para que identificara automáticamente las solicitudes estancadas. Para permitir una ayuda personalizada, el departamento permitió que el personal del Centro de Permisos controlara el flujo de trabajo de permisos. Los líderes suelen esperar que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción de los clientes por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento demuestra que la mejor manera de maximizar la satisfacción del cliente suele consistir en realizar cambios a menor escala en diferentes herramientas en diferentes puntos del ciclo de servicio. La única manera de saber dónde modificar y cómo modificar es obteniendo comentarios exhaustivos y detallados de los clientes.

Lección 4: Reconozca el miedo de los empleados a ser reemplazados.

Cuando los empleados se dan cuenta de que la transformación digital podría amenazar sus puestos de trabajo, pueden resistirse consciente o inconscientemente a los cambios. Si entonces la transformación digital resulta ineficaz, la dirección acabará por abandonar el esfuerzo y sus puestos de trabajo se salvarán (o eso es lo que se piensa). Es fundamental que los líderes reconozcan esos temores y hagan hincapié en que el proceso de transformación digital es una oportunidad para que los empleados mejoren sus conocimientos para adaptarlos al mercado del futuro.

Uno de nosotros (Behnam) ha formado a más de veinte mil empleados de varias organizaciones durante el proceso de transformación digital (también ha asesorado a las organizaciones mencionadas en este artículo). A menudo se encuentra con participantes que se muestran escépticos ante toda la operación desde el principio. En respuesta, desarrolló un «proceso de adentro hacia afuera». Se pide a todos los participantes que examinen cuáles son sus contribuciones únicas a las organizaciones y, a continuación, que conecten esos puntos fuertes con los componentes del proceso de transformación digital, del que se encargarán, si es posible. Esto da a los empleados el control sobre cómo la transformación digital se desarrollará y presenta las nuevas tecnologías como un medio para que los empleados mejoren aún más en lo que ya hacían muy bien. En CenturyLink, donde trabaja uno de nosotros, el equipo de ventas estaba considerando la posibilidad de adoptar inteligencia artificial para aumentar su productividad. Sin embargo, cómo La IA debería desplegarse seguía siendo una cuestión abierta. En última instancia, el equipo personalizó una herramienta de IA para optimizar el esfuerzo de cada vendedor sugiriendo a qué clientes llamar, cuándo llamarlos y qué decir durante la llamada en una semana determinada. La herramienta también contenía un componente de gamificación que hacía que el proceso de venta fuera más interesante. Vernon Irvin, que observó este proceso desde dentro, observó que hacía que vender fuera más divertido, lo que se tradujo en un aumento de la satisfacción de los clientes y en un aumento del 10% en las ventas.

Lección 5: Incorpore la cultura de las empresas emergentes de Silicon Valley.

Las empresas emergentes de Silicon Valley son conocidas por su ágil toma de decisiones, su rápida creación de prototipos y sus estructuras planas. El proceso de transformación digital es intrínsecamente incierto: los cambios deben hacerse provisionalmente y, después, ajustarse; las decisiones deben tomarse rápidamente; y grupos de toda la organización tienen que participar. Como resultado, las jerarquías tradicionales se interponen en el camino. Es mejor adoptar una estructura organizativa plana que se mantenga un poco separada del resto de la organización.

Esta necesidad de agilidad y creación de prototipos es aún más pronunciada que en otras iniciativas de gestión del cambio, ya que se pueden personalizar muchas tecnologías digitales. Los líderes tienen que decidir qué aplicaciones y qué proveedores utilizar, qué área de negocio se beneficia más del cambio a esa nueva tecnología, si la transición debe implementarse por etapas, etc. A menudo, elegir la mejor solución requiere una amplia experimentación con las piezas interdependientes. Si cada decisión tiene que pasar por varios niveles de gestión para seguir adelante, los errores no se pueden detectar ni corregir rápidamente. Además, en el caso de determinadas tecnologías digitales, el payoff solo se produce después de que una parte importante de la empresa se haya cambiado al nuevo sistema. Por ejemplo, un sistema de computación en nube diseñado para agregar la demanda mundial de clientes solo puede generar análisis útiles cuando todas las tiendas de diferentes países recopilan el mismo tipo de datos con regularidad. Esto requiere eliminar las diferencias en los procesos organizativos existentes en las diferentes regiones. Si los detalles de cómo se utilizará una nueva tecnología los desarrollan principalmente empleados de un país, puede que no se den cuenta de las posibles incompatibilidades.

Al trabajar con Li & Fung, Behnam ayudó a crear seis equipos multifuncionales, cada uno con empleados de diferentes oficinas de Hong Kong, China continental, Gran Bretaña, Alemania y EE. UU. Estos equipos lideraron diferentes etapas de la transformación digital. Como la estructura de estos equipos era plana, podían presentar ideas y obtener opiniones de Ed Lam (CFO) y de los directores de las unidades de negocio rápidamente. Esto permitió a los equipos experimentar con nuevas ideas sobre la mejor manera de integrar la estructura de datos, la analítica y el procesamiento robótico innovadores. Además, dado que las nuevas propuestas fueron examinadas por empleados de diferentes oficinas nacionales y diferentes funciones, estos equipos pudieron prever los problemas de la implementación y abordarlos antes de que toda la organización adoptara por completo las nuevas tecnologías.

La transformación digital funcionó para estas organizaciones porque sus líderes volvieron a lo fundamental: se centraron en cambiar la mentalidad de sus miembros, así como la cultura y los procesos organizacionales antes ellos deciden qué herramientas digitales utilizar y cómo utilizarlas. Lo que los miembros imaginan que será el futuro de la organización condujo la tecnología, no al revés.