Los directores ejecutivos deberían dejar de pensar que la ejecución es el trabajo de otra persona, es el suyo

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La percepción más común es que la estrategia se hace en la parte superior del organigrama y la ejecución se hace en la parte inferior. Es exactamente lo contrario, permítame explicarle por qué.

En primer lugar, debo explicar que siempre he odiado el uso del término «ejecución». Su definición común es fundamentalmente inútil y contribuye a lo que los ejecutivos suelen llamar «la brecha entre la estrategia y la ejecución».

Por lo general, cuando los empresarios hablan de «estrategia» y «ejecución», la primera es el acto de tomar decisiones y la segunda, el acto de obedecerlas. Mi objeción con esta caracterización es que las cosas que ocurren en la actividad llamada «estrategia» y en la actividad llamada «ejecución» son idénticas: las personas toman decisiones sobre qué hacer y qué no hacer. En mis 36 años trabajando con empresas, todavía no he visto un ejemplo de una estrategia que estuviera tan estrictamente especificada que las personas que la «ejecutaban» no tuvieran que tomar decisiones importantes, decisiones tan difíciles e importantes como las propias «decisiones estratégicas».

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• La brecha entre la estrategia y la ejecución

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  Alinear el panorama general con el día a día.

Por ejemplo, imagine que la estrategia elegida por la directora ejecutiva es diferenciarse en función de un «ajuste y acabado» superiores, por ejemplo, la impecabilidad y la orientación a los detalles de sus productos. Le pide a su vicepresidente ejecutivo de fabricación que, por favor, vaya a ejecutar esa estrategia. Esa estrategia no está lo suficientemente especificada como para que el vicepresidente ejecutivo de fabricación lo haga sin necesidad de contemplar la posibilidad de tomar una serie de decisiones clave, ni lo estará nunca. ¿Cuáles son las diversas formas plausibles de derrotar a mis competidores en «forma y acabado»? ¿Cuál tiene la mayor probabilidad de éxito? ¿Es una forma plausible de ganar contra competidores que ya se centran en «encajar y terminar»?

Dado que esas decisiones tienen un aspecto notablemente similar al tipo de decisiones que toma el CEO, se plantea la pregunta: ¿Por qué diablos llamamos «estrategia» a las decisiones del CEO y «ejecución» a las del vicepresidente ejecutivo? Por supuesto, como la gente suele señalar, las elecciones del vicepresidente ejecutivo están limitadas por las del CEO, entonces, ¿no son fundamentalmente diferentes? Ese argumento solo sería válido si las elecciones del CEO fueran realmente ilimitadas. Pero pregunte a los directores ejecutivos y le darán capítulos y versículos sobre las numerosas restricciones a las que se enfrentan, desde los mercados de capitales hasta los consejos de administración y los reglamentos.

En las organizaciones complejas, hay muy poco que hacer sin opción. Incluso después de que el vicepresidente ejecutivo de fabricación decida cómo diferenciar en cuanto a ajuste y acabado, su vicepresidenta sénior de operaciones de planta tendrá que tomar algunas decisiones importantes, al igual que su vicepresidenta de logística de planta, etc. Por eso mi concepción del trabajo estratégico en las organizaciones es como una serie de opciones interconectadas: ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora? ¿Dónde jugaremos? ¿Cómo ganaremos? ¿Qué capacidades necesitamos para ganar? ¿Y qué sistemas necesitamos para gestionar esas capacidades? Podríamos visualizarlo de esta manera:

No importa en qué parte de la organización se encuentre, las opciones son las mismas: todas son opciones de estrategia dónde jugar/cómo ganar. Las flechas muestran que no puede empezar por arriba y continuar hacia abajo ni empezar por abajo y avanzar hacia arriba. Tiene que ir y venir hasta que las opciones encajen y se refuercen entre sí.

Y por eso describo el liderazgo en esta cascada de elecciones por capas de la siguiente manera:

1. Tome solo el conjunto de decisiones que sea más capaz de tomar que nadie.
2. Explique la elección que se ha hecho y el razonamiento en que se basa.
3. Identifique explícitamente la siguiente opción posterior.
4. Ayude a tomar la decisión posterior, según sea necesario.
5. Comprométase a revisar y modificar la elección en función de los comentarios posteriores.

Hasta hace poco, no había oído ni una sola definición útil o convincente de ejecución que la distinguiera de la estrategia, literalmente, ni una sola. Es decir, hasta que en un seminario de estrategia para altos ejecutivos de Verizon, un joven ejecutivo llamado Andrés Irlando ofreció lo siguiente: Roger, ¿no llamaría ejecución al acto de configurar esa serie de cascadas de elecciones, identificar al gerente responsable de las decisiones de cada cascada y hacer un seguimiento para garantizar que toma las decisiones de las que es responsable?

¡Una respuesta brillante! La estrategia es el acto de tomar decisiones sobre «dónde jugar» y «cómo ganar» en los distintos niveles y partes de la organización. La ejecución es el acto de analizar la responsabilidad por esas decisiones, asegurarse de que las personas realmente elegir (en lugar de dar vueltas por la indecisión).

Esto anula las responsabilidades implícitas normales. Si bien las definiciones tradicionales sostienen que la estrategia se hace en la parte superior y la ejecución se hace en la parte inferior, en esta definición alternativa, más útil, se toman decisiones de estrategia en todo momento la organización y la responsabilidad de la ejecución están en la cúspide.

Si hay una «brecha entre la ejecución de la estrategia» en la empresa que dirige, considere si adoptar la función de ejecutor le ayudaría a cerrarla.