Construir una fuerza de ventas más adaptable

Los vendedores no son conocidos por los cambios rápidos. De hecho, la evolución poco frecuente -que roza la rigidez- ha sido un elemento básico de los procesos y estructuras de la fuerza de ventas.

En la mayoría de las empresas, los cambios en los modelos de ventas suelen producirse a causa de acontecimientos importantes, como cambios en la cartera de productos o la desorganización del mercado. Entre estos acontecimientos, la estabilidad es la norma. Sí, los vendedores personalizan su enfoque y sus ofertas en función de las necesidades de cada cliente, pero los elementos del modelo de ventas a nivel macro tienden a permanecer invariables. Los vendedores están anclados en un proceso de ventas repetible y probado. Los territorios definen las asignaciones de clientes, productos y tareas de los vendedores, lo que les permite desarrollar su experiencia y establecer relaciones a largo plazo con los clientes. Los responsables de ventas, organizados en una estructura jerárquica, mantienen el rendimiento en el buen camino. Y los objetivos de ventas territoriales vinculados a incentivos tratan de dinamizar y guiar el esfuerzo de ventas.

Sin embargo, satisfacer las necesidades de los compradores actuales exige cambios más frecuentes. Los compradores informados digitalmente se mueven de forma no lineal entre los pasos de compra, eligiendo cuándo involucrar a los vendedores. Los clientes esperan que las interacciones de ventas se adapten a sus necesidades y conocimientos cambiantes. Además, los vendedores forman parte de un ecosistema de canales digitales (por ejemplo, bots de chat, contenido web, redes sociales) y funciones de venta (por ejemplo, ventas, éxito, asistencia). Los procesos de venta dictados por el vendedor y las estructuras de venta fijas son incompatibles con la fluidez de la compra en el mundo digital. De hecho, la rigidez conduce a la pérdida de oportunidades.

Muchos equipos de ventas internas (es decir, equipos que utilizan el vídeo, el teléfono y la comunicación digital para conectar con los clientes en lugar de realizar visitas en persona), ya han desafiado los modelos de ventas estables. Uno de estos equipos con el que hemos trabajado en nuestra consultoría realiza llamadas telefónicas a pequeñas empresas para venderles productos financieros. El equipo descubrió que cambiar las llamadas al momento adecuado del día triplicaba la probabilidad de ventas y aumentaba los beneficios en un 20%. Este tipo de fluidez forma parte del ADN de los equipos de ventas internas. Pueden realizar un seguimiento digital de las interacciones con los clientes, predecir las tendencias de la demanda y aprender lo que funciona. Luego, en consecuencia, pueden escalar, reestructurar u optimizar las funciones sin preocuparse por el tiempo de desplazamiento o la reubicación de los vendedores. Además, los vendedores internos están acostumbrados a seguir las indicaciones de la pantalla y a adaptar las conversaciones a las necesidades del cliente en tiempo real.

Para los vendedores sobre el terreno, la transición a un modelo de ventas fluido requiere un cambio de mentalidad. En lugar de una gestión de “ordeno y mando” dictada por las prioridades de la organización, el nuevo modelo se rige por las necesidades del cliente. Las organizaciones utilizan habitualmente contenidos, mensajes y canales de comunicación personalizados para cada cliente. Pero hacer operativa la fluidez a nivel macro resulta difícil. La necesidad de agilidad choca con la rigidez existente de los procesos de ventas, los territorios, las estructuras de gestión y los incentivos.

Cuatro prioridades ayudan a las organizaciones a evolucionar.

1. Hacer un seguimiento centralizado de dónde están los clientes y anticipar hacia dónde se dirigen.

La mayoría de las organizaciones tienen un conocimiento general de los recorridos de compra típicos de los clientes. Pero siguen existiendo retos a la hora de integrar los datos procedentes de múltiples fuentes, sintetizar los conocimientos sobre el punto en el que se encuentra cada cliente en su recorrido y crear un eco anticipado de las necesidades del cliente. Para cerrar la brecha es necesario digitalizar las interacciones con los clientes, convertir la información inconexa en conocimiento institucional y crear capacidades digitales inteligentes siempre activas para obtener perspectivas en tiempo real. Organizaciones como Microsoft e Intuit han centralizado estas capacidades en centros de demanda que identifican las señales de compra, generan una visión en tiempo real del viaje de compra y del progreso de cada cliente, y orquestan el acercamiento digital y personal a los clientes.

2. Redistribuya continuamente los recursos para adaptarlos a las necesidades de los clientes.

La fluidez que exigen los clientes requiere que las organizaciones creen con frecuencia nuevas funciones, adapten las existentes y cambien la asignación de recursos. Aunque las organizaciones despliegan habitualmente recursos diferenciados en función de las condiciones locales, sigue siendo un reto adaptar continuamente los roles y reasignar los recursos sin generar el caos. Un fabricante de productos agrícolas suele adaptar las responsabilidades de los vendedores al nivel de penetración de la empresa en la región. Pero es difícil llevar la agilidad al siguiente nivel, por ejemplo, variando las funciones en tiempo real si las previsiones meteorológicas cambiantes afectan a los ciclos de cultivo previstos y a la demanda de productos.

Las organizaciones ágiles equilibran la continuidad y la adaptabilidad diseñando funciones de ventas que sean estables en algunas dimensiones pero flexibles en otras. La estructura podría incluir una mezcla de funciones centradas en el cliente y funciones especializadas. Los roles centrados en el cliente sirven a un conjunto fijo de clientes al tiempo que adaptan las tareas realizadas a las necesidades del cliente. Los roles especializados tienen una alineación más laxa con clientes específicos pero realizan la misma tarea de forma constante, como la cualificación, las demostraciones de productos o la fijación de precios. Además, los cambios de funciones se llevan a cabo con menos disrupciones aprovechando la rotación del personal de ventas (normalmente entre un 10% y un 20% anual). En lugar de cubrir rápidamente los puestos vacantes, las organizaciones pueden redistribuir los recursos a las áreas de mayor impacto.

3. Cambie la mentalidad del equipo de ventas de “cerrar la venta” a “buscar valor”.

Los vendedores están acostumbrados a trabajar de forma autónoma, a menudo motivados por el orgullo de cerrar el trato. En cambio, la fluidez en las funciones de venta exige que los vendedores funcionen como parte de un colectivo. El cambio exige replantearse los planes de incentivos de ventas que pagan por los resultados individuales, al tiempo que reducen el papel de los incentivos y motivan y dirigen a los equipos de ventas.

A medida que los clientes interactúan con más canales y funciones, resulta complejo medir el impacto de cada vendedor en los resultados. En consecuencia, el énfasis pasa de incentivar los resultados individuales a proporcionar recompensas intrínsecas y crear un entorno que promueva el trabajo en equipo, la colaboración y el valor para los clientes. Una gran empresa farmacéutica está respondiendo a la evolución del compromiso con el cliente adoptando la venta en equipo y reduciendo al mismo tiempo la dependencia de los incentivos vinculados a los logros financieros individuales. En su lugar, los vendedores son recompensados por alcanzar una combinación de objetivos de equipo y objetivos individuales (por ejemplo, gestión por objetivos, métricas para el progreso del proceso de ventas, colaboración y satisfacción del cliente).

4. Apoye una toma de decisiones ágil para impulsar el crecimiento.

Es un reto para los líderes hacer cambios a tiempo y al mismo tiempo asegurar la respuesta correcta. La experimentación continua crea ideas para equilibrar la velocidad y la calidad de la toma de decisiones. Al probar nuevos conceptos a pequeña escala, las organizaciones pueden ver qué funciona antes de realizar cambios amplios. Una empresa tecnológica introdujo varios tipos de especialistas en ventas técnicas en territorios seleccionados y, a continuación, supervisó los indicadores clave de rendimiento para medir el impacto en la velocidad de las ventas. Muchas organizaciones se resisten a experimentar, sobre todo cuando los cambios afectan directamente a los clientes. La empresa tecnológica superó esta reticencia creando un nuevo papel centrado en la experimentación y el aprendizaje.

Estas cuatro prioridades fomentan la transparencia, la colaboración y el aprendizaje continuo en toda la organización, necesarios para que el modelo de ventas fluido funcione. Los equipos de ventas están dispuestos a compartir información no sólo para impulsar un acuerdo u oportunidad específicos, sino también para beneficiar a la organización en general. El éxito se mide tanto por el rendimiento de la línea superior como por el valor para el cliente y el trabajo en equipo.