A medida que el poder vuelve a manos de los empresarios, éstos deben evitar 3 escollos

Durante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, un desempleo en mínimos históricos y un nuevo énfasis en la flexibilidad del lugar de trabajo obligaron a las organizaciones a competir por el talento ofreciendo mejores salarios, prestaciones y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo y el equilibrio de poder está volviendo a inclinarse hacia los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en el 4% y una disminución de las ofertas de empleo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos de la DEI y recortar los programas de bienestar de los empleados.

Ya hemos visto en el pasado que cuando los empleadores juegan demasiado su mano, lo pagan en forma de mayor rotación, daños a la reputación y descensos del rendimiento a largo plazo. Con el “poder de vuelta”, los líderes deben decidir cómo ejercerlo. ¿Reforzarán la confianza, el compromiso y el éxito a largo plazo? ¿O sucumben a la tentación de exprimir las eficiencias a corto plazo que drenan silenciosamente el rendimiento? Reconocer estas tentaciones y comprender sus alternativas es la mejor manera de evitar otro ciclo de auge y caída de las luchas de poder entre empleados y empleadores. He aquí tres tentaciones que debe evitar mientras se sienta en el lado más favorable de la mesa, y qué hacer en su lugar.

1. Microgestión, vigilancia excesiva y controles rígidos.

Uno de los primeros indicios de que los empresarios se sienten recién capacitados es el aumento de la microgestión y la vigilancia. Después de años de trabajo a distancia e híbrido, las empresas están volviendo a atraer a los empleados a la oficina, a menudo con estrictas herramientas de vigilancia y rígidas políticas presenciales. Por ejemplo, la vigilancia de los almacenesde Amazon, criticada durante muchotiempo por seguir los movimientos de los trabajadores hasta el segundo,se ha extendido ahora a los equipos corporativos, donde el seguimiento de las pulsaciones del teclado y el software de registro del tiempo son cada vez más comunes. Además, firmas financieras como Goldman Sachs y JPMorgan Chase han implantado estrictos mandatos en sus oficinas, en algunos casos rastreando los pases de credenciales de los empleados para garantizar su cumplimiento. La lógica es algo así como: “Cuanta más gente tengamos en la oficina, más responsabilidad y colaboración conseguiremos”.

Resulta que no es tan sencillo. El economista de Stanford Nicholas Bloom descubrió que el trabajo híbrido estructurado aumenta la productividad hasta un 13% y reduce las tasas de abandono a la mitad. Y la suposición bajo la que operan muchos líderes -que con menos oportunidades de trabajo disponibles, los trabajadores simplemente cumplirán- es errónea, y la realidad es mucho más perjudicial. Cuando los empleados se sienten vigilados en lugar de confiar en ellos, el compromiso cae en picado. En lugar de centrarse en su trabajo, se centran en evitar el escrutinio. En lugar de motivar un alto rendimiento, la supervisión excesiva crea una cultura de miedo y resentimiento. Y cuando el mercado cambie, los empleados que soporten años de desconfianza lo recordarán y se marcharán a empresas que les capaciten en lugar de controlarles.

Qué hacer en su lugar

Es imposible contentar a todo el mundo. Pero los mandatos rígidos en la oficina pueden alejar a los mejores talentos, especialmente a los de alto rendimiento que han demostrado que pueden sobresalir a distancia. Los mejores líderes no recurren por defecto al control; crean las condiciones para el rendimiento.

Los líderes deben resistir el impulso de controlar cada aspecto de la jornada de un empleado y, en su lugar, centrarse en los resultados, no en la actividad. El objetivo debe ser crear responsabilidad a través de la autonomía y no de la vigilancia.

Haga de la autonomía el valor por defecto, no la recompensa.

La microgestión supone que los empleados deben demostrar que merecen autonomía. Invierta esa narrativa para que la autonomía se convierta en la condición de partida, revocada sólo cuando sea necesario. Diseñe estructuras organizativas en las que la toma de decisiones se produzca al nivel más bajo posible. Si se escalan demasiados asuntos, su estructura es el problema, no su gente. Las investigaciones demuestran que los empleados con mayor autonomía son más productivos y tienen mayores tasas de compromiso, y que las empresas con mayores niveles de autonomía pueden ver incrementada su rentabilidad.

Rediseñe las métricas de rendimiento en función del impacto, no de la actividad.

Deshágase de las métricas de “tiempo presencial” y de los rastreadores de movimientos del ratón y sustitúyalos por estructuras de responsabilidad basadas en valores. Cree sistemas en los que los equipos hagan un seguimiento de su propio progreso, presenten sus propios resultados y establezcan sus propios puntos de referencia de rendimiento. Eso obliga a aclarar qué trabajo mueve realmente la aguja en lugar de recompensar el presentismo. Por ejemplo, un cliente tecnológico multinacional nuestro sustituyó las reuniones diarias obligatorias por un tablero de impacto autoinformado, en el que los equipos registraban sus tres principales contribuciones de la semana. En lugar de hacer un seguimiento del tiempo pasado en línea o asistiendo a reuniones, los empleados mostraban un progreso real en los objetivos clave. Los directivos dedicaron menos tiempo a vigilar el trabajo y más a desbloquearlo, mientras que los empleados de alto rendimiento tuvieron una visibilidad más clara de sus contribuciones y pudieron apoyar a aquellos con los que colaboraban.

Acabe con las malas reuniones antes de acabar con el trabajo a distancia.

Los líderes quieren que la gente vuelva a las oficinas en parte porque las reuniones les parecen ineficaces y ven la colaboración como algo roto. Pero una mala cultura de reuniones puede acabar con la colaboración independientemente de la ubicación. Traslade la mayoría de sus actualizaciones de estado a canales asíncronos. Sustituya las reuniones recurrentes por reuniones ágiles que aprovechen la inteligencia artificial: sesiones con plazos concretos y orientadas a los resultados, diseñadas en torno a proyectos específicos, no sólo para llenar sillas. Una gestión eficaz de las reuniones es más rentable y energizante que poner una nueva barra de café con un camarero para sobornar a la gente para que vuelva.

2. Descuidar el bienestar de los empleados.

Cuando los mercados laborales se contraen, algunos dirigentes creen que la seguridad financiera basta por sí sola para retener a los trabajadores. Los programas de bienestar se recortan, las iniciativas de salud mental desaparecen y la flexibilidad se esfuma de la noche a la mañana. Se piensa que, como los solicitantes de empleo superan en número a los puestos vacantes, los trabajadores tolerarán el estrés añadido. Pero las recesiones económicas no borran el agotamiento, sino que lo exacerban. Los empleados agobiados por años de recortes presupuestarios y congelación de la contratación se desvincularán o encontrarán formas silenciosas de resistir. El absentismo aumenta.), la productividad se estanca y el servicio al cliente se deteriora. Las empresas que no invierten en bienestar durante los años de vacas flacas a menudo se encuentran luchando por reparar una plantilla quemada una vez que el mercado laboral se recupera.

El agotamiento no sólo es malo para la moral: es caro. Una encuesta de Gallup de 2022 reveló que el 76% de los empleados experimentan agotamiento al menos a veces, y casi la mitad dicen sentirlo a menudo o siempre. Los empleados quemados renuncian y, cuando lo hacen, sustituirlos cuesta a las empresas entre un 50% y un 200% de su salario anual. Mientras tanto, la Organización Mundial de la Salud estima que la ansiedad y la depresión en el lugar de trabajo cuestan a la economía mundial 1 billón de dólares al año en pérdida de productividad.

Qué hacer en su lugar

Las organizaciones deben reconocer que el bienestar no es un capricho, sino una estrategia empresarial. Las empresas que dan prioridad a la salud y la flexibilidad de sus empleados retienen el talento durante más tiempo y obtienen una mayor productividad.

Diseñe funciones que no requieran recuperación.

Una empresa que presume de programas de salud mental mientras machaca activamente a la gente es como un restaurante que reparte medicación para el estómago en lugar de arreglar sus problemas de seguridad alimentaria. El Proyecto Oxígeno de Google descubrió que los mejores equipos no sólo estaban capacitados técnicamente: tenían seguridad psicológica y cargas de trabajo sostenibles. El agotamiento no se soluciona con aplicaciones de yoga. Se soluciona estructurando el trabajo de forma que los empleados no tengan que recuperarse de él. Unas expectativas claras, unas prioridades que no cambien cada día y una formación continua para garantizar que los empleados están preparados para cumplir lo que se les pide son los cimientos de un trabajo que no queme a la gente. La creación de puestos de trabajo es también una herramienta útil para garantizar que las cargas de trabajo se distribuyen de manera uniforme y equilibrada en función de las capacidades disponibles.

Vincule la flexibilidad a los resultados, no a la asistencia.

Si su equipo está alcanzando sus objetivos, reconozca la verdad de que el momento en que comienzan su jornada es menos relevante de lo que usted quiere creer. Un estudio del NBER de 2022 descubrió que los trabajadores híbridos son un 5% más productivos que los trabajadores de oficina a tiempo completo, y esa cifra aumenta en el caso de los trabajadores del conocimiento. Si una estructura rígida perjudica el compromiso, se trata de una responsabilidad empresarial, no sólo de una elección política. Por ejemplo, algunas organizaciones han recurrido a una opción de diseño organizativo conocida como “entorno de trabajo de sólo resultados”, en la que los empleados son libres de trabajar cuando y donde mejor les convenga, siempre que cumplan sus métricas de rendimiento. Se ha demostrado que estos modelos de gestión mejoran la productividad, el compromiso y la retención en comparación con los equipos tradicionales.

Haga del bienestar un concepto (line item) presupuestario, no una nota.

Si su única iniciativa de bienestar consiste en enviar un correo electrónico diciendo “¡Cuídense!” mientras recorta discretamente los recursos de salud mental, no se escandalice cuando la gente se cuide renunciando, independientemente de lo ajustado que parezca el mercado. Las empresas que tratan el bienestar como un coste operativo en lugar de como una ventaja de RR.HH. observan un mayor compromiso, una menor rotación y un rendimiento sostenido real%20or%20dismissal%20(involuntary). Incluso las inversiones rentables como las mañanas de concentración sin reuniones, las políticas de horarios predecibles y los estipendios de salud mental de bajo coste pueden marcar una diferencia tangible. Por ejemplo, Patagonia ofrece descansos pagados para realizar actividades al aire libre, mientras que Asana ofrece “miércoles sin reuniones” para proteger el trabajo en profundidad.

3. Resista la mentalidad del trabajador reemplazable.

Quizá la tentación más insidiosa sea tratar a los empleados como fácilmente reemplazables y asumir que simplemente deberían estar agradecidos por tener un trabajo. Esta mentalidad alimenta políticas rígidas, una gestión punitiva del rendimiento y un desprecio tácito por las contribuciones de los empleados. Los trabajadores pueden quedarse por necesidad, pero dejan de dar lo mejor de sí mismos. Se convierten en transaccionales, haciendo sólo lo que se les exige y nunca más. Y en cuanto tienen una opción mejor, la toman. Las empresas que quedan atrás se ven obligadas a enfrentarse no sólo a la rotación, sino a una mancha en su reputación que perdura mucho más allá de la recesión.

Aunque es tentador concluir que si un empleado renuncia, basta con contratar a otro, los datos cuentan una historia diferente. Recordemos que la sustitución de un empleado cuesta entre el 50% y el 200% de su salario, teniendo en cuenta la contratación, la incorporación y la pérdida de productividad. Y la retención no es sólo una cuestión de costes: es una cuestión de innovación. Un estudio del MIT Sloan de 2023 descubrió que las empresas con la experiencia de los empleados en el cuartil superior producen el doble de resultados de innovación (piense en patentes y nuevos productos) en comparación con las que están en el inferior. La gente no asume riesgos creativos en lugares de trabajo que les tratan como desechables. Y, sorprendentemente, dado el actual entorno de contratación ajustado y el hecho de que el desgaste voluntario general es bajo, el 75% de las industrias informan de un aumento de la rotación entre los empleados de alto potencial. Esto significa que las empresas deben proteger especialmente a sus mejores talentos.

Qué hacer en su lugar

Las empresas que tratan a los empleados como si fueran desechables siempre acaban en ciclos de contratación de pánico cuando vuelve la escasez de talento. Haga que la retención y el compromiso de los empleados formen parte de los KPI anuales de los líderes, junto con el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad. Si los talentos clave se marchan a un ritmo superior al del mercado, los líderes deben responsabilizarse de arreglar las condiciones que los alejaron.

Diseñe la retención como la fidelidad del cliente.

Las empresas se obsesionan con la rotación de clientes. Pero, ¿cuántas hacen el mismo seguimiento de la rotación de empleados? Spotify utiliza la ciencia de los datos para predecir el riesgo de rotación, volviendo a implicar de forma proactiva a los empleados de alto rendimiento antes incluso de que piensen en marcharse. Los líderes que piensan en los empleados como clientes diseñan culturas en las que la gente quiere quedarse.

Rediseñe la movilidad interna para que quedarse sea más atractivo que marcharse.

Muchos empleados se marchan porque no ven un siguiente paso dentro de la empresa. En lugar de dejar que los reclutadores externos le roben a sus mejores personas, haga que la movilidad laboral interna sea sin fricciones. Podría exigir a cada líder que desarrolle al menos a una persona para “reemplazarla” o pagar automáticamente estipendios de reubicación o formación para fomentar los movimientos laterales en lugar de las ofertas externas.

Vincule las primas de los ejecutivos a la retención.

¿Quiere que los dirigentes se preocupen por conservar a los grandes empleados? Haga que les resulte económicamente doloroso cuando los de alto rendimiento se marchen. Adobe vincula una parte de la retribución de los ejecutivos a las puntuaciones de compromiso, alineando los incentivos de liderazgo con la cultura, no sólo con los beneficios a corto plazo. Y una organización con la que trabajamos utilizó sus métricas de compromiso de los empleados que predecían la intención de la gente de quedarse o marcharse para recompensar económicamente a los directivos cuyos datos indicaban los niveles más altos de retención. El desgaste no deseado ha descendido en toda la empresa en un 12%.

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Aprovechemos este punto de inflexión en la historia como una oportunidad para acabar con el péndulo binario de las garras del poder entre empleados y empleadores. En su lugar, reconozcamos que la relación entre empleados y organizaciones debe ser mutuamente beneficiosa. Cada uno tiene necesidades y expectativas legítimas del otro. A largo plazo, lo mejor para ambos es verse no como adversarios a los que extraer todo lo que podamos, sino más bien como aliados hacia los que sentimos un auténtico compromiso para ayudarnos mutuamente a tener éxito y prosperar.