¿Los riesgos de las cadenas de suministro mundiales están empezando a superar las recompensas?

Históricamente, los directores de la cadena de suministro se han centrado en el abastecimiento: gestionar el flujo de materiales y recursos a medida que pasan por las etapas de valor añadido hasta que se convierten en productos y servicios terminados hasta el punto de entrega a los clientes.

Pero la multitud de crisis provocadas por la pandemia de la COVID-19, la nueva urgencia de reducir los gases de efecto invernadero y la geopolítica, además de la guerra en Ucrania, han hecho que la fragilidad de las cadenas de suministro mundiales sea lo más importante. A medida que los gerentes navegan por esta dinámica, tienen que pensar más allá de los costes de los productos y las elecciones de los proveedores. Estas son las cuatro dimensiones que deben tener en cuenta.

1. Geografía y geopolítica

Durante las últimas tres décadas, las empresas han aprovechado un transporte fiable y de bajo coste y un entorno comercial benigno para aprovechar la mano de obra barata en Asia y entregar una plétora de productos a mercados lejanos. Pero ahora la «resiliencia» de la cadena de suministro se está enredando con la «soberanía» económica y tecnológica, un eufemismo para una producción más localizada.

El continuación de la guerra comercial entre Estados Unidos y China, que comenzó durante la administración Trump, puso en marcha el debate, pero la pandemia lo aceleró al exponer la profundidad de dependencias transfronterizas. Las restricciones a la exportación de productos médicos y vacunas esenciales a principios de la pandemia enviaron un mensaje contundente a los gobiernos que se quedaron cortos. Los funcionarios de un país pequeño me dijeron que un vecino restringió su suministro de productos frescos, lo que hizo que pusiera en duda la seguridad del suministro de casi todo.

Las restricciones comerciales, aunque sean temporales, debilitan la confianza y dan a los países la excusa para implementar políticas industriales en nombre de la resiliencia y la autosuficiencia. Más recientemente, la guerra en Ucrania ha renovado la atención a la suministro de materias primas tales como metales, gases nobles, y productos agrícolas.

El amplio impacto de la escasez de chips semiconductores durante la pandemia ejemplifica la presión para cambiar las cadenas de suministro. En los Estados Unidos, este tema se ha convertido en combinado con la pérdida del liderazgo estadounidense en semiconductores avanzados y ha llevado a legislación importante para promover la inversión nacional. Pero los Estados Unidos no están solos: los Unión Europea y Japón también se han esforzado por reconstruir su participación en la producción mundial de chips y la de China política de «doble circulación», lanzado en 2020, tiene como objetivo reducir su dependencia de los materiales estratégicos importados, incluidos los chips de ordenador. Bajo el lema de la «resiliencia», estamos viendo el rápido crecimiento de las iniciativas de política industrial.

Los directivos que se han basado cada vez más en el arbitraje laboral o en estrategias de abastecimiento globales lejanas tendrán que desarrollar alternativas regionales. Es probable que esto signifique un mayor equilibrio entre la capacidad de producción y el consumo dentro de los bloques comerciales geográficos. Estos bloques pueden dibujarse en gran medida para abarcar una variedad de capacidades y recursos, por ejemplo, un Bloque norteamericano que incluye EE. UU., Canadá, México y partes de Centroamérica que, en conjunto, pueden ofrecer grandes mercados, mano de obra cualificada y de bajo coste, y distancias y costes de transporte relativamente más bajos. Del mismo modo, cabe imaginar un bloque europeo que recurra a Europa del Este y el Norte de África para obtener mano de obra barata.

Eso no quiere decir que toda la producción vaya a ser necesariamente localizada. Por lo general, gran parte de la industria automotriz se ha centrado en producir gamas limitadas de modelos en sitios individuales y, luego, en exportar una parte de su producción a otros mercados para poder ofrecer una gama completa de productos en todas partes. Uno puede imaginarse que las regiones que se las arreglan para mantenerse políticamente no alineadas, como el sudeste asiático, sirvan de base de producción para varios bloques.

También me imagino un escenario en el que una empresa concentre la mayor parte de la producción en dos o quizás tres centros centrados en los principales bloques comerciales y, después, exporte algunos materiales intermedios y productos acabados a los mercados de otros bloques. Pero para fomentar la flexibilidad, será necesario desarrollar tanto la capacidad de producción como las capacidades estratégicas en esos diversos lugares.

Esta estrategia permitiría dar un giro a medida que cambien las circunstancias; la necesidad de esa flexibilidad se ha demostrado repetidamente en los últimos dos años. Pero para los sectores intensivos en capital que se basan en activos fijos sobre el terreno y en una utilización equilibrada, eso implicará distribuir las capacidades y no necesariamente concentrarlas en una región. Esto está empezando a afectar a los semiconductores, ya que líderes asiáticos, como Taiwan Semiconductor Manufacturing Company ( Empresa de fabricación de semiconductores de Taiwán (TSMC)) y Samsung aumentar la diversidad geográfica de sus huellas. La transición a esto será un proceso largo y caro, por lo que el movimiento que ha comenzado refleja un cambio en la visión del mundo a largo plazo.

2. Logística

Eso nos lleva a la siguiente dimensión: la logística. Históricamente, las conexiones logísticas que conectan diferentes partes de las cadenas de suministro mundiales se han dado por sentadas, o al menos no han recibido la atención que probablemente se merecían. Los costes y el rendimiento predecibles de la carga marítima y aérea hicieron que las empresas crearan con confianza cadenas de suministro distribuidas geográficamente, aprovechando las ventajas de coste o escala de las fábricas asiáticas. Los gerentes no le dieron tanto peso a distancia y envío al planificar las estrategias de abastecimiento de productos, simplemente asumieron que se lograría. Esos días ya pasaron.

Las averías de los últimos dos años debido a las perturbaciones relacionadas con la pandemia, los acontecimientos relacionados con el clima y los accidentes, como el bloqueo del Canal de Suez han expuesto una dicotomía. Si bien casi todas las empresas tenían costes más altos y sufrían cuellos de botella y congestión, a algunas les fue mucho mejor que a otras. Los que podían detectar los problemas logísticos con relativa rapidez, la mayoría de las veces por su escala y su participación directa en las operaciones logísticas, pudieron responder mucho antes durante la pandemia. Las empresas que tenían personal sobre el terreno en China tenían una visión mucho más temprana de los cierres iniciales de las fábricas a principios de 2020 y podían ver cómo aumentaba la congestión en las principales rutas comerciales en la segunda mitad de 2020. Las empresas (principalmente las más pequeñas) que estaban aisladas por proveedores logísticos o transitarios externos tardaron más en ver venir la ola de problemas y sufrieron de manera desproporcionada.

Sin embargo, la información crítica está fácilmente disponible para las empresas que saben qué buscar. Los drásticos aumentos de las tarifas de carga aérea y de los contenedores marítimos en el mercado al contado eran predecibles debido a la congestión y a la contracción de la capacidad provocada por los retrasos, pero los gerentes tienen que estar atentos a estos señales. Identificar los patrones al principio de un ciclo de transporte marítimo y tránsito en lugar de al final puede dar a los gerentes una ventaja de hasta 30 días en cuanto a los problemas del extremo receptor, pero muchos no lo aprovechan.

En términos más generales, el aumento de los costes logísticos pone en tela de juicio la práctica de trasladar productos relativamente voluminosos y de bajo valor (por unidad de volumen) a largas distancias para su procesamiento, ya sea enviar metales, minerales o minerales de tierras raras a China para su procesamiento antes de un viaje a los mercados en los que se consumen o Pescado capturado en Alaska a China para su procesamiento y congelar antes de reexportarlo a los Estados Unidos. Históricamente, esto se ha debido al arbitraje laboral o a las cuestiones ambientales asociadas con el procesamiento, pero esas prácticas tienen menos sentido a medida que los costes de transporte se mantienen en niveles elevados o cuando la seguridad del suministro es fundamental. Llevará tiempo establecer muchas capacidades de procesamiento en los bloques del mercado, pero la razón para hacerlo es ahora tan sólida como lo ha sido en décadas.

3. Descarbonización y sostenibilidad

Los consumidores, especialmente los de los mercados europeos, prestan más atención a las emisiones de carbono asociadas al transporte de sus productos al mercado. Los cargadores, los transportistas marítimos y los proveedores de servicios logísticos se enfrentarán a una presión cada vez mayor para evaluar y gestionar sus emisiones de gases de efecto invernadero. Casi dos tercios de los consejos corporativos ya se han constituido Los objetivos ESG en los planes de compensación, y la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos está desarrollando requisitos de divulgación. Pero los diferentes métodos de recopilación de datos y la falta de visibilidad en todos los niveles de las cadenas de suministro de las empresas hacen que la mayoría de las empresas tengan problemas para informar incluso cuando están deseosas de cumplir con las normas.

Los costes indirectos, enterrados en el aumento de los costes logísticos, aumentarán en 2023. La Organización Marítima Internacional (OMI) acordó en junio de 2021 una nueva serie de directrices para reducir la intensidad de carbono de todos los barcos que participan en el comercio internacional. Dos nuevas medidas entrarán en vigor en 2023. Los barcos individuales se clasificarán según una escala de la A a la E y los que se dediquen al comercio internacional deberán solicitar un certificado internacional de eficiencia energética en su primera inspección después del 1 de enero de 2023. A partir de entonces, tendrán que demostrar una mejora anual en su intensidad operativa de carbono, un desafío caro para los barcos más antiguos. Eso puede implicar costosas modificaciones, o algunos barcos pueden optar por» vapor lento» — navegue a menor velocidad, como una forma sencilla de reducir las emisiones de carbono. Junto con la recién descubierta línea de contenedores capacidad disciplina, la era del transporte internacional barato de contenedores puede haber terminado.

Es probable que las nuevas normas medioambientales se conviertan también en un factor más importante a la hora de elegir los lugares de fabricación. La propuesta de la Unión Europea Mecanismo de ajuste de la frontera de carbono (CBAM), que entrará en pleno funcionamiento en 2026, impondrá un impuesto al carbono a las importaciones de productos seleccionados para que una ambiciosa acción climática en Europa no provoque una «fuga de carbono». Si bien la primera fase abarca los sectores que consumen mucho carbono, como el cemento, el hierro y el acero, el aluminio, los fertilizantes y la electricidad, esto podría tener un impacto significativo en sectores como los equipos industriales, donde una proporción importante del coste del producto es acero, piezas fundidas y piezas forjadas. Podría aplicarse a una amplia gama de importaciones con el tiempo.

4. Salud de los proveedores

La cuarta área es la que ha recibido poca atención durante la pandemia: la salud de los proveedores, especialmente en los niveles más distantes de la cadena de suministro. Por ejemplo, si bien los fabricantes de automóviles estadounidenses han anunciado sorprendentemente ganancias sólidas gracias al cambio hacia vehículos más rentables ante la escasez de suministros de componentes, muchos proveedores más pequeños tienen tuvo problemas con el aumento de los costes de las materias primas que no han podido repercutir. Algunos informan que los fabricantes de automóviles estadounidenses se niegan siquiera a hablar de los aumentos de los costes de los materiales. Además de los aumentos de costes, las empresas me describieron cómo los grandes clientes están retrasando el pago de sus cuentas por cobrar, lo que pone a las pequeñas empresas bajo una intensa presión de caja. «Está tan bajo el agua que no tiene ninguna posibilidad», me dijo el gerente de un proveedor. «Cuando vamos a hablar con ellos al respecto, cierran la discusión». Un gerente de otro proveedor dijo: «Se niegan ni siquiera a reunirse con nosotros y simplemente dicen que tienen un contrato de precio fijo».

El problema es que muchos fabricantes de equipos originales (OEM) se han puesto en contacto con sus proveedores de forma transaccional, centrándose principalmente en el precio. Si los directivos quieren flexibilidad y resiliencia, esto dicta un enfoque más estratégico, que reconozca los costes que supone para los proveedores mantener el aumento de la capacidad y planificar mejor la demanda compartida. Las empresas también deberían volver a examinar algunas de las formas en que incentivan a sus organizaciones de aprovisionamiento. Al fin y al cabo, los proveedores que no pueden mantenerse en el negocio no contribuyen a una cadena de suministro resiliente.

La gestión de la cadena de suministro está entrando en una nueva era. El entorno relativamente benigno de las últimas tres décadas, durante las que hemos visto un enorme crecimiento del sector comercializable y la expansión de las extensas cadenas de suministro mundiales, probablemente haya terminado. Seguiremos viendo crecer el comercio, ya que es difícil para un país o región ser autosuficiente en todos los bienes y materiales que consumen las economías modernas. Pero el nuevo enfoque en la resiliencia y la sostenibilidad va a presentar a los gerentes nuevas opciones y desafíos a medida que reorienten su presencia de producción hacia una que sea más flexible y regional.