¿Nuestras teorías de gestión están anticuadas?

Marcelo Santos/Getty Images

«¿Dónde están las nuevas teorías de gestión?» un observador experto de las tendencias de gestión me preguntó en una reunión de ejecutivos, académicos y periodistas centrada en el futuro del trabajo. Fue hace unos meses y nadie esperaba que el futuro llegara tan rápido como lo ha hecho o de la manera en que lo ha hecho. Ya había oído esa pregunta antes, es algo básico en esas reuniones, pero lo he estado pensando mucho desde que el trabajo sabía que se ha detenido. Las teorías vinculan el análisis y la acción y, especialmente en tiempos de cambio, cuando el futuro se hace impredecible y la ansiedad aumenta, los directivos necesitan teorías que den claridad y tranquilidad.

Gestión científica. Relaciones humanas. Ventaja competitiva. Maximización del valor para los accionistas. Innovación disruptiva. Estas son solo algunas de las teorías que han movido a la dirección durante el último siglo, ofreciéndolo una razón, un guion y, a veces, una justificación de la acción. También han dado forma a la dirección, transmitiendo una imagen de quiénes deben ser los gerentes.

Tomemos la gestión científica, más conocida como taylorismo, podría decirse que la teoría de gestión más perdurable de todos ellos. Sugiere que el trabajo del gerente es aumentar la eficiencia de un sistema de producción. Entonces, el gerente, representado a imagen de la Dra. Taylor, debe ser un ingeniero independiente que analice los datos para contrarrestar la fuente de error más común: las personas.

Debería conocer las nuevas teorías, ya que, al fin y al cabo, soy profesor de administración. Pero me he quedado en blanco. Sin duda, no faltaron nuevos trucos de gestión incluso antes de la agitación de los últimos meses. Abundan las historias de gestión, que abarcan toda la gama, desde historias épicas, cómicas y francamente trágicas. Los ejecutivos tienen visiones, juran lealtad a las pruebas e incluso escriben manifiestos. ¿Pero nuevas teorías? Parece que no están a la vista. Incluso los académicos de administración están consternados, lo dudan las antiguas teorías de gestión aún se aplican en las organizaciones que se rigen por algoritmos, y preguntándose si alguien está dispuesto a desarrollar otros nuevos.

Pero esta falta de nuevas teorías es motivo de preocupación no solo para mí, para mi amigo de la conferencia, para muchos directores y para los autores que acabo de citar. También le afecta a usted. Independientemente de su edad y de si es gerente o no, se ve atrapado con nosotros en una crisis de gestión de la mediana edad. Las señales de esa crisis se reflejan en muchas experiencias diarias. Tal vez se sienta incómodo e inquieto al darse cuenta de que no volveremos a la «normalidad» en el lugar de trabajo, si es que todavía tenemos uno. O se siente atrapado y se balancea entre frustración y desesperación, preguntándose quién está al mando y qué está por venir. Siente enfado por el sistema, sin mencionar desconfianza; se siente soledad y escasez de significado. Esos no lo son solo señales de dolor por la forma en que la vida nos ha obligado a cambiar en los últimos meses y semanas; nuestro malestar y desesperación se han ido gestando desde mucho antes.

Sin embargo, cuanto más buscamos nuevas teorías, más nos sentimos incómodos y atrapados. Esto se debe a que el tema que provoca las crisis de la mediana edad no se parece a la mayoría de los desafíos que la dirección puede analizar y resolver. Es existencial.

Y, sin embargo, hay que afrontarlo. Nuestras vidas dependen de ello.

Es el tema de la muerte y la cuestión de qué hacer con la libertad, el tiempo y la energía que nos quede.

Lo ha leído bien. Sostengo que el malestar que muchos han sentido en el trabajo en los últimos meses y años y que sienten más agudamente ahora, ante una crisis sanitaria y social mundial, no se debe a la incapacidad de los directivos de prepararse para el futuro. Se debe a la falta de voluntad de la dirección para contemplar la escasez de su propio futuro, lo que solo se hace más evidente y urgente. Escasez de futuro que concierne a la dirección como idea y práctica, no solo al destino de los gerentes individuales. Esa negación, que sigue mostrándose en muchas organizaciones incluso hoy en día, es peligrosa y desafortunada.

Las crisis de la mediana edad suelen ser asuntos desagradables pero productivos. Muerte, cuando podemos enfrentarlo, nos obliga a considerar no solo cómo vivimos, sino también por qué existimos. Moviliza nuestro intelecto e imaginación hacia mejores formas y mayores porqués. Si bien comienza por la ausencia de significado y esperanza, una crisis de la mediana edad puede ser fuente de ambas cosas. Puede transformarnos, cambiarnos de manera generalizada y permanente. Puede liberarnos y ayudarnos a desafiar obligaciones anticuadas. Y puede humanizarnos, profundizar las conexiones con los demás y con nosotros mismos. Esa humanización es muy necesaria, como muchos han estado señalando, pero debe ir mucho más allá de la retórica habitual de un liderazgo decidido, una aerografía de humanismo para hacer que la administración sea más agradable. Debe convertirse en su núcleo.

Hay mucho que ganar si podemos superar la crisis. Pero primero consideremos de dónde viene.

* * *

No tiene por qué provocar una crisis de la mediana edad al darnos cuenta de nuestra muerte física real. Puede ser provocado por la conciencia de que el mundo tal como lo conocíamos, o una visión del mundo que apreciábamos, está fallando. (Sin embargo, de hecho, una visión del mundo fallida a menudo engendra la muerte física, ya que el debilitamiento de los cuerpos sociales amplifica la fragilidad de las personas que los componen). Las crisis de la mediana edad estallan en puntos de inflexión existenciales, entre un estado que ya no es viable y otro que aún no es concebible.

Visto así, la dirección ha estado teniendo una crisis de la mediana edad durante un tiempo. Porque el capitalismo —la visión del mundo que la mayoría de las teorías y herramientas de gestión se han redactado durante mucho tiempo para mantener y promover— se encuentra en una encrucijada existencial. Ya no nos preguntamos solo cómo hacer que funcione. Muchos se preguntan ahora por qué (y para quién) existe. Algunos incluso se preguntan si ya es viable.

«El capitalismo tal como lo conocemos está muerto», Marc Benioff declarado, tres semanas después de la década de 2020. Al hablar desde el escenario principal ante un auditorio abarrotado en la reunión anual del Foro Económico Mundial en Davos, el CEO de Salesforce hizo un elogio poco probable. Benioff invitaba a sus pares a poner fin al ultracapitalismo preocupado únicamente por sí mismo, obsesionado con el crecimiento y los beneficios y ciego, si no abiertamente hostil, a su contexto ambiental y social. La vertiente del capitalismo que se muestra a diario en las macrotendencias, como la aparición de» los ganadores se lo llevan todo» sociedades y micromovimientos como la preocupación por los mercados en crisis durante una pandemia.

Podríamos debatir si el ultracapitalismo ha muerto. Pero a medida que el planeta se quema, la desigualdad aumenta, la gente sufre y la geopolítica se hace cada vez más tensa, no cabe duda de que es mortal.

Gran parte del daño que causa el ultracapitalismo se produce a través de su gestión, más precisamente, a través de la práctica incuestionable de una visión deshumanizada de cómo funciona y debe funcionar la dirección. Es una visión instrumental que la presenta como una especie de tecnología, un medio para lograr un fin, una herramienta para maximizar la eficiencia, la alineación y el rendimiento, incluso cuando se actúa con preocupación y cuidado por las personas. Deja de lado todo lo que no afecte al rendimiento, y su influencia es tan profunda que a menudo la utilizamos para gestionar incluso nosotros mismos, por ejemplo, cada vez que nos decimos que debemos dormir, hacer ejercicio o leer una novela para ser más productivos en el trabajo, en lugar de porque nuestras vidas son más sanas, ricas y libres por ello.

Pensemos, por ejemplo, en la mayoría de las investigaciones de gestión o escritos populares sobre gestión. Se basa en un retrato de la dirección, cuando se hace bien, como la manera de predecir y resolver problemas prácticos. Y se dedica a ofrecer recetas para que los gerentes aborden esos problemas. ¿Cómo tomo las decisiones? ¿Cómo me pueden oír? ¿Cómo puedo mantener la productividad? ¿Cómo ayudo a mi equipo a tener éxito?

En muchas circunstancias, bastan las teorías y las herramientas que ayudan a responder a las preguntas instrumentales. Pero son de poca ayuda cuando surgen preguntas existenciales, como: ¿Cuánto tiempo estaremos aquí? ¿Importamos? ¿Estamos a cargo? Esas son preguntas sobre la mediana edad, para individuos. Y son las mismas preguntas que hacemos cada vez con más frecuencia a la dirección en este momento existencial.

* * *

Esas preguntas son cada vez más fuertes, y quienes pretendían enterrar el ultracapitalismo, si acaso, se apresuran a su lecho de muerte para resucitarlo, con el argumento de que su éxito anterior los convierte el mejor equipado para resolver los males sociales, o vender nuestra salud y privacidad con fines de lucro.

Intentar cambiar el mundo sin querer cambiar nuestro mundo es una señal clásica de la mediana edad y una defensa común cuando nuestra visión del mundo se derrumba. Solo ofrecerse a echar la mano y los medios puede ser una forma de garantizar que uno seguirá siendo valioso y central incluso en un mundo nuevo. (También es una forma de perseguir las aspiraciones más ultracapitalistas: una revolución sin revolucionarios).

«Todo debe cambiar para que todo siga igual», pronuncia el Príncipe de Salina ante la pérdida de prestigio en la obra maestra de Giuseppe Tomasi di Lampedusa» El leopardo.» He oído que la cita se usa como un ejemplo positivo de pragmatismo gerencial, pero en la novela, el príncipe ficticio que insta a su familia a forjar lazos con los ejércitos de un monarca rival y la familia de un líder empresarial es la personificación del poder que cambia de forma. Solo le interesa permanecer en su lugar y posponer el colapso hasta que se haya ido. Sus palabras, me temo, no estarían fuera de lugar en la boca de quienes buscan nuevas ideas y herramientas solo para mantenerse en el mando.

Sin embargo, en última instancia, este enfoque no es suficiente. Si queremos cambiar el mundo, primero tenemos que cambiar nuestro mundo. Eso significa que quienes aspiran a dar a luz a una nueva forma de capitalismo deben acabar primero con la antigua forma de dirección.

Cuando digo que debemos matar a la dirección, no me refiero a despedir a los gerentes, al pueblo.

Sustituirlos por algoritmos, por ejemplo, corre el riesgo de que la dirección sea más instrumental de lo que ya es. El lugar de trabajo dirigido por la IA logra grados de control que superan los sueños más locos de Frederick Taylor. Sustituir a los antiguos directivos por nuevos tampoco servirá. Sería inútil que los nuevos encarnaran los mismos principios con un estilo diferente.

En cambio, cuando digo que tenemos que matar a la dirección, me refiero a poner fin a la forma en que concebimos, retratamos y practicamos la gestión. Nosotros —usted y yo, las personas que asistimos a reuniones y leemos artículos de revistas sobre el futuro del trabajo y todos los demás que dan vida a la dirección con palabras, por escrito o en su trabajo diario— necesitamos cambiar nuestra concepción de la gestión, de su función en cualquier empresa.

¿Por qué lo sustituimos?

Necesitamos una gestión verdaderamente humana, que deje espacio para nuestro cuerpo y nuestro espíritu, junto con nuestro intelecto y nuestras habilidades. Eso se preocupa por lo que el trabajo hace, se siente y significa para nosotros, no solo por lo que podemos hacer en el trabajo y cómo. Una dirección que abjure de la incesante búsqueda de la eficiencia y la alineación, y que celebre o simplemente reconozca las inconsistencias que nos hacen humanos. Una dirección que persiga el crecimiento existencial con la misma pasión que busca el crecimiento instrumental, es decir, una que persiga la expansión de nuestra conciencia junto con la de nuestros poderes. Uno en el que podamos ser plenamente humanos, con todas nuestras contradicciones, en instituciones pluralistas.

La dirección humana exigirá que incorporemos la preocupación por la libertad y el bienestar de quienes gestionamos tanto como por su productividad; que consideremos las consecuencias ambientales y económicas de las decisiones estratégicas; que dejemos de alegar impotencia ante la tiranía de la tecnología y asumamos la responsabilidad de rechazar las tecnologías que permiten la tiranía. Que escuchemos y amplifiquemos un conjunto más amplio de voces, no solo las que se ajustan a una visión estrecha de la dirección y sus preocupaciones, sino también las que la desafían y, al hacerlo, la animan.

Ese tipo de gestión podría promover un capitalismo basado en la curiosidad y la compasión y, por lo tanto, uno que sea mucho mejor en innovación e inclusión que en su forma actual.

Ya se pueden vislumbrar una visión tan humana de la dirección. Puede verlos en los directores ejecutivos que hablan de preocuparse por propósito tanto como con el beneficio. Puede verlos en el anhelo de la gente por el significado y la comunidad en el trabajo. Pero para que esas afirmaciones no suenen vacías y esos anhelos no queden insatisfechos, la dirección tal como la conocemos, realmente, tiene que morir. No hay otra manera. Porque, la verdad, no tiene ningún problema. Eso es el problema.

***

El desafío al que se enfrenta la dirección no es la falta de nuevas teorías, sino la fuerza de las antiguas. Es imposible construir el futuro con los planos del pasado. Es como ir a un cirujano plástico para que nos devuelva la apariencia cuando deberíamos ir a un psicoanalista para liberarnos la mente.

Eso es lo que a la gerencia le vendría bien más hoy en día, según he argumentado recientemente periódico en la que se basa este ensayo. Más psicoanálisis, es decir. Es broma, no. Especialmente el rama del psicoanálisis preocupado por los sistemas de organización y la experiencia de las personas en las organizaciones. Una línea de trabajo que desafía las culturas disfuncionales de las organizaciones y la fascinación de las personas por los líderes neuróticos, una línea que tiene como objetivo liberarnos de las limitaciones del pasado.

Podría llamar al psicoanálisis una teoría o una herramienta. No estaría en desacuerdo. (Ahí está mi teoría de la gestión para nuestros tiempos). Pero lo uso aquí como abreviatura de una conversación subversiva. Una relación que nos ayude a examinar por qué tenemos miedo, lo que queremos y lo que nos cuestan nuestras teorías cuando se convierten en creencias. Es decir, cuando las soluciones a los viejos problemas se convierten en motivo de nuestro estancamiento.

Vista a través de esta lente, la esencia de la crisis de la mediana edad es el confinamiento. Las teorías que aprendimos desde el principio y que nos hicieron seguir adelante han llegado para mantenernos cautivos.

Para las personas, esas suelen ser teorías personales sobre cómo salir adelante. Siempre debe trabajar duro. (¿Para qué?) Puede descansar después del próximo ascenso. (¿En serio?) Demuestre que puede hacerlo solo. (¿Pero por qué?) Trabaja siempre para encajar. (¿A qué precio?) Para la administración, estas son teorías que aprendimos en la escuela, de los libros y de los modelos a seguir en el trabajo. Teorías populares como las que he mencionado antes, o más locales en nuestras organizaciones. Los gerentes, por ejemplo, deben anteponer a los accionistas o mantener a la gente a raya. Esas teorías podrían habernos mantenido a salvo y haber hecho que tuviéramos éxito, en algún momento dado. Trabajaron para nosotros y nosotros trabajamos para ellos. Hasta que su magia se detuvo, normalmente porque no podíamos cambiar, nos enfrentamos a la muerte o a ambas cosas.

Esas teorías nos fallan entonces porque nos muestran cómo seguir adelante sin decírnoslo por qué. Cuando se necesite un cambio o la muerte esté en el horizonte, eso no nos tranquilizará ni nos bastará. La pregunta que debemos responder ya no es: «¿qué funciona mejor?» ; es «¿por qué vale la pena vivir?»

El psicoanálisis hace esa pregunta y, al hacerlo, nos libera cuando el confinamiento se hace demasiado. «La gente viene a hacer psicoanálisis —o elige a alguien con quien mantener una conversación— cuando descubre que ya no puede guardar un secreto», escribe el reconocido analista británico Adam Phillips. «Lo que antes era privado se ha convertido, a pesar de uno mismo, en insoportable».

Una crisis de la mediana edad es un eufemismo para darse cuenta de que las respuestas instrumentales que las teorías generan a partir de los datos no se ajustan a las preguntas existenciales. Las teorías son de uso limitado sin un propósito. Son, con el tiempo, insoportables. También lo es la idea de gestión a la que nos hemos aferrado durante un siglo.

Por eso las amenazas existenciales, cuando nos enfrentamos a ellas, pueden acabar liberándonos. Amplían nuestro horizonte al recordarnos que necesitamos algo más que teorías y que somos más que herramientas.

Con perspicacia y apoyo, a menudo salimos de una crisis de la mediana edad con una visión más amplia de lo que somos, más indulgentes, más generosos, más decididos y tolerantes a la vez, más probabilidades de equilibrar nuestra preocupación por la mecánica y la moral de nuestras acciones. Si puede enfrentarse a su propia crisis de la mediana edad, entonces, la dirección podría estar a punto de una verdadera transformación. Podría incluso utilizar las actuales crisis sanitarias y sociales como oportunidades para demostrar, no solo promocionar, su compromiso con la humanidad.

Sin embargo, para eso no necesitamos nuevas teorías de la gestión. Necesitamos un propósito más amplio. Y necesitamos que ese propósito emerja no en pronunciamientos audaces sino en conversaciones continuas, con nosotros y con los demás, que desafíen las teorías instrumentales. Esas conversaciones son mucho más útiles en momentos existenciales como este. Son un medio mucho mejor de liberarnos y unirse a nosotros para lograr un giro humano en la gestión y, en última instancia, en nuestras relaciones entre nosotros, con la tecnología y con el planeta en el lugar de trabajo.

Quienes siguen siendo escépticos ante pronunciaciones como «el capitalismo tal como lo conocemos ha muerto» y desconfían del compromiso con la transformación de quienes se han beneficiado del ultracapitalismo, basan sus críticas en un principio sólido. Por lo general, nos gusta cambiar el mundo si podemos, pero no en la medida en que ponga en juego nuestra identidad. A menos que estemos en una crisis de la mediana edad, claro. Entonces, sugiere una visión existencial, las personas suelen ser capaces de convertirse en una amenaza para sus antiguas visiones del mundo, de matar a un viejo yo que se interpone en el camino del futuro.

Si la eficiencia es el objetivo del instrumentalismo, la libertad es el objetivo del existencialismo. Profundizar en nuestra humanidad, en los negocios, la política y cualquier otro campo, requiere una dedicación igual a ambos. El día en que la libertad sea tan central como la eficiencia en su práctica, podríamos declarar muerta a la dirección y darle la bienvenida a una nueva vida.