Los negocios no necesitan las humanidades, pero los humanos sí

Bestia del Este/Getty Images

A veces basta con una historia sencilla para captar temas complejos, o eso parece. Llévese este. Hace unos años, el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, perdió una partida de Scrabble a manos de la hija adolescente de un amigo. «Antes de que jugaran un segundo juego, escribió un sencillo programa de ordenador que buscaba sus letras en el diccionario para poder elegir entre todas las palabras posibles», escribió Neoyorquino el reportero Evan Osnos. Como la chica le contó a Osnos: «Durante el juego en el que jugaba al programa, todos los que nos rodeaban tomaban partido: Team Human y Team Machine».

La anécdota era demasiado deliciosa como para ignorarla, y parecía captar todo lo que (creemos que) sabemos sobre Zuckerberg: su brillantez casual, su intensa competitividad, su fe hiperracional en la tecnología y el efecto polarizador de su convincente software. Eso se hizo viral.

La historia era popular porque se lee fácilmente como una alegoría: el hacker en jefe estaba decidido a encontrar una solución técnica a cada problema, incluso a los más complejos que el Scrabble: noticias falsas, polarización, alienación. «Me pareció que Zuckerberg se esforzaba, no siempre de manera coherente, por entender los problemas para los que claramente no estaba preparado», concluyó Osnos tras hablar extensamente con Zuckerberg sobre su papel en el cambio del discurso público en todo el mundo. «No se trata de acertijos técnicos que se resuelvan en mitad de la noche, sino de algunos de los aspectos más sutiles de los asuntos humanos, como el significado de la verdad, los límites de la libertad de expresión y los orígenes de la violencia».

Es fácil leer historias como las que revelan el carácter de los líderes y su impacto en la cultura popular. Pero los líderes reflejan, en última instancia, la cultura de su época. Y Zuckerberg no es más que un personaje protagonista en una cultura —en la tecnología y más allá— que celebra a los que triunfan poco.

Foro Drucker 2018

Este artículo forma parte de una serie relacionada con 10º Foro Mundial Peter Drucker, con el tema» Administración. La dimensión humana» tendrá lugar los días 29 y 30 de noviembre de 2018 en Viena, Austria.

A diferencia del inseguros con un rendimiento superior a los que las empresas favorecen, los que no están preparados con un rendimiento superior no tienen paciencia para reflexionar sobre las implicaciones de su trabajo. Mientras que los primeros anhelan la aprobación y tratan de ser perfectos, los segundos están a favor de los datos y no dudan en probar las cosas. Se mueven rápido y rompen cosas, y si lo que han roto resulta tener valor, se disculpan y se comprometen a hacerlo mejor la próxima vez. El fracaso, al fin y al cabo, es aprender disfrazado. ¿No lo es?

No siempre. A veces es solo negligencia o pura ignorancia. Muchos titanes de la tecnología, sostienen los críticos, se habrían beneficiado de un extra clase de humanidades, por ejemplo, o curso de ciencias sociales: esos elementos básicos de la educación en artes liberales destinados a preparar a los futuros líderes para que se enfrenten a los dilemas y las complejidades de las vidas y las sociedades humanas. Es imposible asistir a una conferencia de gestión o tecnología hoy en día sin escuchar alguna versión de ese llamado a un mayor humanismo en la tecnología. Al parecer, todos nos estamos dividiendo en «equipo humano» y «equipo máquina».

«No podemos permitir que la tecnología, por muy avanzada que sea, sustituya a la humanidad con todas sus sensibilidades, su apreciación del amor, la belleza y la naturaleza, su necesidad de afecto, simpatía y propósito, sus esperanzas y miedos, intuiciones, imaginación y actos de fe», comenzó el autor de gestión Charles Handy, en un conmovedor discurso en el Foro Mundial Peter Drucker el año pasado. Basándose en toda una vida en los negocios, como economista, ejecutivo petrolero y profesor de gestión, el carismático octogenario cortó una cifra sorprendente. Fue un recordatorio viviente de que los llamamientos a humanizar los negocios no son nuevos y que el trabajo está lejos de terminar.

Poner las humanidades a trabajar

En la década de 1930, Elton Mayo impulsó el movimiento de Relaciones Humanas al documentar el aumento de la productividad eso implicó tratar a los trabajadores de las líneas de montaje con dignidad y cuidado. El movimiento desafió la influencia de la dirección científica de Fredrick Taylor, que había reducido a los trabajadores a piezas difíciles de manejar en las máquinas industriales que buscaban eficiencia.

Los defensores de las relaciones humanas tenían como objetivo aumentar la productividad y reducir la alienación o, como dijo Mayo, la erosión en» la creencia del individuo en su función social y en su solidaridad con el grupo.» Poco después, Peter Drucker predijo el fin de Hombre económico. Sin embargo, la noticia de su fallecimiento resultó prematura. Cincuenta años después, en vísperas de la globalización, Drucker seguía argumentando que la gestión se parece menos a una ciencia y más a un arte liberal.

Cada vez que nos preocupan las tendencias tecnológicas o económicas, al parecer, salen a la luz llamadas a humanizar los negocios. Tras la crisis financiera de 2008, las escuelas de negocios se apresuraron a añadir cursos de ética. Las clases sobre el crecimiento personal y el impacto social han ido aumentando desde entonces. Parece que necesitamos las humanidades de nuevo, o la revolución digital se convertirá en una reforma taylorista.

¿La literatura, la filosofía y las ciencias sociales redimirán a los líderes empresariales y nos salvarán a todos? Lo dudo. Claro, a los aspirantes a titanes les vendría bien pasar más tiempo con Jane Austen, George Orwell, Maya Angelou y Michel Foucault. Pero un condimento de humanidades no convertirá a los que no estén preparados con más éxito en sabios administradores de los asuntos humanos. Porque lo que hace que el que triunfa más no esté preparado no es la ficción que no conoce. Es en lo que creen.

Esa historia es la de las fuerzas tecnológicas y económicas como inevitables presagios del progreso. Es una historia en la que las humanidades desempeñan un papel, pero uno proscrito. La tecnología es el sostén de la familia obsesionado con la carrera, las humanidades un cónyuge recatado que se queda en casa. Deben estar hermosa y_útil_. Su responsabilidad es ayudar a los líderes empresariales a ser empáticos y considerados, atractivos y empoderadores, inspiradores e impactantes. Pero nunca dudoso, conflictivo o comedido. Como una sudadera con capucha vieja, esta combinación de comodidad le queda bien, pero no le queda del todo bien.

No hay máquina de equipo

La verdad es que, ya sea que Mark Zuckerberg utilice la tecnología para conseguir una ventaja en el Scrabble o que John Henry luche a muerte contra un simulacro a vapor, no existe «Team Machine». La competencia es siempre entre humanos. Algunos humanos tener máquinas, y como el legendario caballo que ayudó a los griegos a ganar la Guerra de Troya, esas máquinas no siempre son un regalo. Visto de esa manera, la preocupación por lo que la tecnología le hará a la humanidad oculta las antiguas preocupaciones por lo que los humanos poderosos le harán al resto.

Si hay una «máquina de equipo», no está del lado de las máquinas, solo tiene las máquinas de su lado. No es de extrañar que vean la liberación, la eficiencia, la diversión y el progreso, donde «Team Human» teme la intrusión, la privación y un campo de juego inclinado. La pregunta es qué hacen las máquinas para líderes y para líderes, porque muy pronto lo harán por y para el resto de nosotros.

La tecnología ha dado forma a los humanos durante mucho tiempo tanto como al revés, desde la agricultura que llevó a los asentamientos permanentes, hasta la revolución industrial que llevó a la urbanización y el papel de Internet en la globalización del tribalismo. Los nuevos modelos de gestión también suelen ser adaptaciones a los principales cambios tecnológicos. Nos convertimos en lo que utilizamos.

Tenga en cuenta cómo la narrativa del imparable progreso tecnológico y económico oculta las intenciones de los líderes. (Son solo las máquinas, estúpido.) O piense en cómo la fe en ese progreso produce una ideología que reduce la atención y alimenta la polarización. (Son solo las estúpidas máquinas.) Es una ideología que no lo parece, porque dentro de ella el instrumentalismo se hace pasar por pragmatismo. Cualquier cosa que solucione un problema y genere ganancias, cualquier cosa que le haga la vida más cómoda y a usted más competente, es bueno. Debe ser eficiente y coherente. Hay que resolver las dudas y los dilemas. No puede tener dudas ni cambiar de opinión. Debe tomar partido.

«La prueba de una inteligencia de primer nivel», Francis Scott Fitzgerald escribió una vez, «es la capacidad de mantener dos ideas opuestas en la mente al mismo tiempo y aun así conservar la capacidad de funcionar. Uno debería, por ejemplo, poder darse cuenta de que las cosas no tienen remedio y, sin embargo, estar decidido a hacer que sean de otra manera». Según este estándar humanista, entonces, una inteligencia similar a la de una máquina o hecha por una máquina no es muy buena. Los macrodatos engendran mentes pequeñas. Una vez que adopta el instrumentalismo, deja de utilizar máquinas, se convierte en una.

Muchos líderes tecnológicos, hoy en día, suenan como aprendices de hechicero cuyas embrujadas creaciones no pueden mantenerse bajo control. Hay orgullo mezclado con aprensión. Tomemos como ejemplo a los investigadores de IA de Facebook que cerraron algunos bots que habían empezado a inventar un nuevo idioma para hablar entre sí. No tenía nada de nefasto, explicaron los investigadores. Las máquinas simplemente no hacían nada útil. Lo sentía por esas máquinas. La historia hizo que me preocupara por el destino de los lugares más queridos: plazas italianas, restaurantes franceses, conferencias académicas, novelas, mi mesa. Lugares donde la gente habla de maneras que, desde fuera, podrían parecer de poca utilidad práctica.

El humanismo muere en cautiverio

No son solo los magos de la tecnología y los ejecutivos corporativos los que viven del instrumentalismo y se convierten en máquinas a medida que las fabrican. Muchos intelectuales que llevan la camiseta del Equipo Humano, si lo mira de cerca, juegan en Team Machine. Consulte la popular literatura de gestión y se dará cuenta de que la mayoría de los artículos siguen un género muy usado: señalar un problema y prescribir soluciones prácticas. Celebramos lo que funciona y nos hace trabajar mejor, devoramos consejos y técnicas para ser más eficaces, nos encantan los atajos y los trucos para arreglarnos la vida.

Rara vez hacemos una pausa para considerar los efectos secundarios de esos medicamentos. ¿Y si las mejores prácticas nos hacen peores humanos? ¿Y si las molestias y la incomodidad, el aburrimiento y las distracciones son características y no bichos de una buena vida? ¿Y si la fragmentación social y la falta de sentido en el lugar de trabajo no son síntomas de lo que no funciona, sino efectos secundarios de lo que funciona? Es decir, ¿los resultados no deseados de nuestra obsesión por resolver problemas y conseguir beneficios?

Las humanidades podrían ayudar a abordar esas preguntas, pero no si las reducimos a un truco de productividad más poético. Cada vez que encuadramos la filosofía como medio para crear mejores estrategias, y leer la ficción como una herramienta para hacerlo más inspirador, cada vez hacemos el argumento empresarial a favor del propósito y los valores, el humanismo muere un poco, en cautiverio.

Un humanismo práctico, paradójicamente, sirve de poco. Cuando acudimos a ellos en busca de consejos, pero no en busca de problemas, se pierde el valor de las humanidades. Su poder se reduce cuando no les permitimos ofrecer críticas, metáforas y caminos sinuosos que contrarresten las recetas, los métodos y los atajos instrumentales. Las humanidades funcionan mejor cuando las liberamos y les damos espacio para que hagan su mejor trabajo: recordarnos a los demás y a la muerte, cuestionar qué es justo y significativo, insistir en que, aunque algo funcione, no significa que deba existir.

Un matrimonio de inconvenientes

El humanismo y el instrumentalismo, en resumen, no pueden resolver los problemas del otro porque son el problema del otro. La suya es, en el mejor de los casos, una unión de inconvenientes. Ellos deben seguir siendo antagonistas bien emparejados para mejorar los negocios y hacer que seamos mejores humanos.

De hecho, lo que tememos cuando tememos a las máquinas es que la competencia se vuelva desigual. Tememos perder la duda, la sensación de que somos más que nuestra productividad, nuestra eficacia y nuestra racionalidad. Tenemos miedo de perder la paradoja que nos hace humanos: para mantenernos vivos debemos tratar de controlar el futuro y, para sentirnos vivos, debemos tener la libertad de imaginárselo. Tenemos que crear cosas e inventar cosas.

Piense en la diferencia entre un perfil en las redes sociales, por ejemplo, y otro en una revista literaria. Lo que hace que esta última sea una ficción más humana y quizás más verdadera no son sus detalles sino sus contradicciones. Tomar Zuckerberg es de nuevo. Como emperador romano, como el Augusto, cuya obra estudia y admira, da miedo. Pero como Hamlet, el conflictivo príncipe que duda en actuar con el arma en la mano—dándose cuenta poco a poco de que la forma en que lo use lo definirá— es fascinante. El tratamiento literario lo hace más complicado y esperanzador. Lo humaniza.

Eso es lo que hacen las humanidades, nos ayudan a situar las complejidades, las contradicciones y el cambio dentro de nosotros, en lugar de ayudarnos a iniciar una pelea con cualquiera que nos recuerde algo que puede que no nos guste de nosotros mismos. Hacer que las empresas —y sus líderes y la literatura— sean más humanos, entonces, significa hacer que no solo sean inspiradores y empoderados, sino también problemáticos y moderados.

Una agenda para las humanidades

Entonces, ¿qué podría ser una agenda para las humanidades que mejorara los negocios? Como siempre, implicará desafiar los poderes que hacen que la gente se sienta impotente. En los días de Mayo, eso implicaba contrarrestar la alienación del individuo y fomentar la autonomía en la llamada «jaula de hierro». Hoy en día, implica contrarrestar la atomización y restablecer la responsabilidad y la conexión en lugares de trabajo cada vez más fluidos y automatizados.

Permítame sugerirle tres formas de hacerlo que también podrían tener un buen resultado en una partida de Scrabble: contrarrestar la corrupción de la conciencia, la comunidad y el cosmopolitismo mediante una fe ciega en la instrumentalidad. Argumentando que la conciencia es más que un estado de ecuanimidad consciente en el presente; es una consideración de las consecuencias del trabajo de uno en un espacio amplio y durante mucho tiempo. Argumentando que una comunidad no es solo una tribu eso refuerza nuestras actuaciones; es un grupo que se compromete con nuestro bienestar y aprendizaje. Argumentando que el cosmopolitismo no es una identidad de élite; es una actitud de curiosidad por lo que hay más allá de los límites de nuestros territorios, culturas y religiones.

Una vez que dejan de ser útiles, las humanidades adquieren un verdadero significado. Solo eso permitirá a los humanos del equipo ponerse al día con la máquina del equipo. Pero ninguno de los dos, en última instancia, debe avanzar demasiado o perderemos una lucha que nos mantiene humanos y hace que las sociedades prosperen. A veces es útil moverse rápido y romper cosas. Otras veces es prudente ir despacio y curar a la gente.