El éxito de la IA depende de abordar la «deuda procesal»

Al igual que los muchos esfuerzos de digitalización anteriores, la IA tiene un enorme potencial para ayudar a transformar la forma en que se hace el trabajo e incluso acceder a trabajos que no creíamos posibles. Considere que los médicos de urgencias golpean una media de 4000 pulsaciones de teclado en un turno de 10 horas — imagine todo lo bueno que se podría lograr reutilizando ese esfuerzo, tiempo y energía mental, no solo sustituyendo parte de este trabajo, sino también aumentando la inteligencia para ayudar a mejorar la eficacia y la velocidad.

Las organizaciones ya han lanzado docenas (si no cientos) de esfuerzos para aprovechar el poder de la IA. De hecho, Encuesta sobre tecnologías emergentes de 2023 de PwC descubrió que el 54% de las empresas han implementado la IA generativa en algunas áreas de su negocio, y nuestra empresa ha identificado más de 3000 casos de uso de la IA. 

En Encuesta sobre el pulso de junio de 2024 de PwC, el 84% de los ejecutivos dijeron que conseguir un valor medible con la nueva tecnología era un desafío. Por lo general, las organizaciones tienen que dedicar mucho tiempo y recursos a tratar de corregir enormes cantidades de» deuda técnica» — todos los esfuerzos escalonados para ayudar a mejorar la infraestructura tecnológica de su organización y la complejidad resultante.

Nuestra experiencia trabajando en transformaciones digitales y basadas en la tecnología con cientos de empresas de todos los sectores y procesos en las áreas principales, intermedias y administrativas nos ha llevado a creer que el simple hecho de intentar gestionar la deuda técnica suele ser un esfuerzo equivocado e incompleto. Hasta que las organizaciones no puedan abordar su «deuda procesal», que a menudo no se discute, que definimos como la acumulación de formas de trabajar a menudo anticuadas, aisladas funcionalmente y desconectadas de los clientes, no podrán darse cuenta del enorme potencial de tecnologías como la IA y el conjunto de herramientas de digitalización de las que disponen.

Por ejemplo, en una empresa de productos de consumo de la lista Fortune 50, las actividades de elaboración de informes y análisis se realizaban manualmente en varias funciones (por ejemplo, recursos humanos, aprovisionamiento, cadena de suministro, finanzas) y líneas de negocio (por ejemplo, comercial, ventas, marketing, precios, promociones). Se elaboraron más de 100 000 informes en estas empresas y funciones, y el 70% del tiempo se dedicó a recopilar, analizar y elaborar informes de datos. Esto se vio agravado aún más por el seguimiento de los usuarios finales, que requirió datos y análisis adicionales. Por supuesto, estos informes se superpusieron a través de múltiples esfuerzos bien intencionados, cada uno de los cuales intentaba abordar una necesidad empresarial única, pero generaba no solo más deuda técnica, sino también una enorme complejidad de los procesos.

La buena noticia es que, dado que la IA nos inspira a replantearnos la naturaleza misma de lo que podemos hacer con nuestros clientes y las relaciones de alianza, puede dar a las organizaciones una nueva oportunidad de salir de una anticuada deuda procesal. Y lo que es mejor, ahora podemos rediseñar estos procesos fundamentales con el poder de la IA y muchas otras herramientas listas para ayudar a transformar la forma en que podemos trabajar.

Esta empresa de productos de consumo decidió iniciar un programa global para ayudar a hacer frente a su deuda procesal. En lugar de apresurarse a utilizar la tecnología para automatizar los informes existentes, se hicieron preguntas fundamentales sobre qué informes se necesitan, por qué y cómo podrían orientar este conjunto de actividades hacia el crecimiento y, al mismo tiempo, reducir los costes. Esto significó que la empresa revisó el trabajo que se está realizando, cómo se está realizando y cómo las tecnologías, incluida la IA, podrían transformar radicalmente el proceso general.

Este enfoque llevó a una capacidad de presentación de informes mucho más centrada en los negocios y en el valor, que incluía:

• Una reducción del 70% en el número de informes producidos
• El uso de varias tecnologías para automatizar la producción de datos, análisis e informes (directamente vinculado al sistema fuente)
• La creación de un centro de excelencia para la presentación de informes se centró más en la información de valor añadido y en el trabajo relacionado
• Una reducción del 50% en los costes de informar sobre las actividades en todas las funciones
• Informes bajo demanda mediante una herramienta interactiva (en comparación con las hojas de cálculo estáticas anteriores)
• La introducción de una herramienta de IA conversacional para dar respuestas a las preguntas bajo demanda.

En pocas palabras, la empresa estableció un nuevo proceso que es mucho más sencillo y se centra en la información para gestionar (y añadir valor) a los negocios actuales.

Abordar la deuda del proceso

Entonces, ¿cómo recomendamos a las organizaciones que asuman su deuda de procesos de una manera holística que pueda añadir valor? A través de estas cinco palancas:

1. Haga un mapa de los procesos integrales de su organización e identifique resultados claros.

El primer paso es identificar y, a continuación, categorizar los procesos de extremo a extremo de su organización en función de productos o flujos de valor discretos. A continuación, evalúe cada flujo de valor. ¿Todavía tiene que hacer la actividad? ¿Ofrece valor empresarial? ¿Cumple con las expectativas del usuario final o del cliente?

La empresa de consumo mencionada anteriormente clasificó su empresa en 50 procesos de extremo a extremo, que se tradujeron en productos digitalizados con resultados claros. Por ejemplo, la cadena de valor de los recursos humanos incluía procesos de contratación, incorporación, evaluación del puesto, compensación y jubilación/baja. El flujo de valor de su cadena de suministro incluía el procesamiento de pedidos, el procesamiento de facturas y la importación/exportación. La función comercial incluía precios, mejoras en las estanterías de las tiendas, gestión de promociones, planificación de rutas de productos e implementación/distribución.

2. Determine quién está mejor equipado para ayudar a entregar en cada área de proceso principal.

Este paso se pasa por alto a menudo. Muchas empresas rara vez se cuestionan qué trabajo deben impulsar por sí mismas y qué pueden impulsar los colaboradores externos, sobre todo en lo que respecta a las capacidades críticas de recepción.

En la empresa de consumo con la que trabajamos, muchas áreas críticas, como la forma en que se genera la información, quién está mejor equipado para vender las estanterías y el origen de las ideas de innovación, se dieron a colaboradores fundamentales del ecosistema que tenían más capacidades y más escala. En lugar de la clásica «subcontratación», estas capacidades estaban altamente integradas en los procesos integrales de los que era propietario la empresa. De esta forma, la empresa pudo acceder a especialistas en la materia que destacaban en áreas específicas y pudo aprovechar las inversiones en tecnología que esos especialistas ya habían realizado.

3. Cree una «fábrica digital» para reimaginar los procesos de principio a fin.

Al igual que los fabricantes tienen fábricas para el ensamblaje de productos, recomendamos a las empresas que creen una «fábrica digital» (un equipo con capacidades como la estrategia de productos, el diseño de productos, la ingeniería de datos, la ciencia de datos y la automatización) para ayudar a hacer realidad sus procesos reinventados. Al aplicar estos métodos de forma coherente en cada área de proceso, este equipo puede desarrollar herramientas, formación y un modelo de gobierno que pueden ayudar a la empresa a evitar años de deudas en los procesos empresariales. Por ejemplo, una fábrica digital puede unir las tecnologías emergentes (IA, aprendizaje automático y automatización inteligente) con otras herramientas, como ServiceNow, Salesforce y SAP, para reemplazar o aumentar los procesos existentes.

Esta empresa de productos de consumo utilizó su fábrica digital para ayudar a generar ingresos mediante la reinvención de los procesos comerciales y de comercialización de principio a fin. Esto incluía precios, promociones y descuentos para clientes, así como la racionalización de las actividades de servicios compartidos, como el aprovisionamiento, la cadena de suministro, la presentación de informes y el análisis.

4. Vuelva a capacitar a los empleados para que le ayuden a respaldar sus nuevos procesos.

Con los nuevos procesos que son cada vez más importantes para los resultados empresariales, las organizaciones deben dotarlos de talento altamente cualificado que pueda liberar su poder. Es probable que esto signifique cambiar el modelo operativo (la forma en que se organiza para cumplir con el trabajo), así como volver a capacitar o mejorar las habilidades de los empleados y redistribuir el talento en torno a sus nuevas actividades de valor añadido.

Por ejemplo, la empresa de productos de consumo necesitaba redefinir las funciones para centrarse en los resultados más específicos de los nuevos procesos. Automatizaron algunas actividades relacionadas con la gestión de promociones, como la recopilación, la ingesta y el análisis de datos, lo que requirió mejorar las habilidades técnicas de algunos empleados. A otros empleados se les encomendó la tarea de gestionar las relaciones con los minoristas y recibieron la formación adicional en las habilidades necesarias.

5. Adopte una mentalidad iterativa y de aprendizaje diseñando el cambio en sprints cortos.

No se equivoque al decir que sacar provecho de estos esfuerzos probablemente no sea fácil, por lo que las organizaciones deben gestionar estos programas de cerca para confirmar la correcta adopción de los cambios y corregir el rumbo según sea necesario.

La empresa de productos de consumo rediseñó sus procesos en intervalos de 12 a 16 semanas. Esto creó impulso y una mentalidad iterativa para aprender y ayudar a crear valor.

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Las organizaciones están ansiosas por hacer frente a la carga de su deuda técnica, y se centran cada vez más en los crecientes y aparentemente insuperables presupuestos necesarios para seguir adelante y esperan que nuevas tecnologías mejores, más rápidas e idealmente más baratas puedan ayudar a salvar el día. Pero es posible que ese enfoque solo aumente la deuda, ya que un sinfín de nuevas tecnologías incrementales crean una red más profunda y compleja.

En cambio, comience por rediseñar y volver a priorizar la forma en que funciona su empresa, centrándose en los resultados claros que sus clientes exigen y en los que pueda diferenciarse de manera significativa. Repensar la forma en que se puede crear y entregar esa obra es un ejercicio muy necesario y liberador. Este enfoque puede conducir a resultados sorprendentes (hemos visto mejoras del 50 al 80% en el valor) y centrará en gran medida a su organización en las actividades para las que está mejor preparada.