Un nuevo manual corporativo para gestionar la incertidumbre política en América Latina

En octubre de 2023, First Quantum, operadora de una de las mayores minas de cobre a cielo abierto del mundo, sufrió un importante revés al intentar negociar un nuevo contrato con el gobierno de Panamá. Enfurecidos por las condiciones del contrato y preocupados por los daños ambientales, los ciudadanos salieron a la calle para exigir el cierre de la mina en las protestas que paralizaron el país.

Los estrechos vínculos de la dirección con los principales políticos no pudieron sofocar los disturbios sociales ni impedir la El Tribunal Supremo por ponerse del lado de los manifestantes. La amenaza de First Quantum de una demanda multimillonaria tampoco movió la aguja. Al final del año, la mina había producido su última tonelada de cobre y ha estado de brazos cruzados desde entonces.

Según el viejo manual de estrategias para gestionar el riesgo, First Quantum parecía hacerlo todo bien. La empresa había presionado a funcionarios panameños y había establecido cláusulas de arbitraje internacional férreas para proteger sus operaciones. Sin embargo, el hecho de no mantener la mina abierta pone de relieve el cambiante y cada vez más complejo panorama político de América Latina y el Caribe. Las empresas que se aferran a estrategias empresariales anticuadas en la región pueden encontrarse rápidamente con mal pie y enfrentarse a pérdidas importantes. Pero evitar invertir en estas economías en rápido crecimiento es igual de miope. En cambio, los líderes deben replantearse la forma en que participan y se adaptan a este entorno en evolución.

Entre 2018 y 2022, los líderes en ejercicio en América Latina perdió el 79% de las elecciones. Esta tendencia de rotación deja claro: las alianzas políticas no pueden proporcionar la estabilidad duradera que las empresas necesitan. Presionar a los gobiernos nacionales —y luego confiar en un costoso arbitraje cuando las cosas van mal— debe complementarse con estrategias más proactivas para gestionar el riesgo. Cuatro estrategias esenciales deben formar parte del conjunto de herramientas de gestión del riesgo corporativo en América Latina y el Caribe.

Proactivo Escuchar en las redes sociales

La mayoría de las empresas ya monitorizan las redes sociales, pero suelen centrarse en las menciones de sus propias marcas. Este enfoque reactivo no es efectivo para gestionar la volatilidad política que define cada vez más a América Latina.

Cuando la protesta de Chile en respuesta al aumento de la tarifa del metro comenzó a tomar forma en octubre de 2019, tanto el gobierno como las empresas la descartaron rápidamente calificándola de acciones insignificantes de un grupo extremista aislado con unos cuantos lemas de protesta divertidísimos.

Sin embargo, un simple escaneo de las redes sociales habría revelado una realidad diferente que está latente en Internet. Con más teléfonos móviles en Chile que ciudadanos, las redes sociales movilizaban rápidamente a los manifestantes. El resultado: La economía de Chile se contrajo un 2,1% en el cuarto trimestre, acabando con el crecimiento anual previsto del 2,6% previsto por el ministro de Finanzas.

Los minoristas duros no fueron atacados directamente, varios no estaban preparados y, por lo tanto, se enfrentaron a graves interrupciones operativas e incluso a saqueos a medida que crecían las protestas. Podrían haberse beneficiado de monitorear y abordar el creciente descontento público.

Hoy en día, los avances en los macrodatos y la inteligencia artificial permiten a las empresas identificar los riesgos de forma más eficaz. Por ejemplo, Alicorp, una importante empresa de bienes de consumo de Perú, reconoció la creciente preocupación en las redes sociales por el aumento de los precios de los productos básicos tras la pandemia de la COVID-19. Aunque nadie se quejaba de la propia empresa, lanzó una línea de productos básicos más asequibles con envases más sencillos, posicionándose favorablemente en medio de la creciente tensión social.

La conclusión es clara: al identificar las conversaciones en línea relevantes, las empresas pueden detectar las tendencias con antelación y anticiparse a los desafíos antes de que se agraven, pasando así de estrategias reactivas a proactivas.

Adoptar un enfoque centrado en la comunidad

Para mitigar eficazmente el riesgo político, las empresas deben adoptar genuinamente un enfoque centrado en la comunidad. Si bien esto puede parecer obvio, a menudo se subestima o se trata como un ejercicio de casillas de verificación. Sin embargo, es esencial para el éxito a largo plazo. Con demasiada frecuencia, las empresas alinean sus inversiones con proyectos que cuentan con el respaldo del gobierno actual y buscan apoyo a corto plazo. Es una táctica arriesgada. La creciente oposición a los titulares en toda la región demuestra lo frágiles que pueden ser las alianzas políticas. Puede que los gobiernos de hoy no estén en el poder mañana, y los estrechos vínculos con los funcionarios electos pueden convertirse rápidamente en una carga cuando el panorama político cambie.

Esta fue la dura lección que Newmont Mining aprendió durante su proyecto minero Conga en Perú. La empresa quería desarrollar una gran mina de oro y cobre en la región de Cajamarca, y contó en gran medida con el apoyo del gobierno peruano. Sin embargo, no logró involucrar de manera significativa a las comunidades locales, muchas de las cuales dependían de las fuentes de agua que la mina pudiera generar disrupción. En lugar de abordar las preocupaciones en torno a la escasez de agua, el uso del suelo y el impacto ambiental, la empresa se centró en mantener el apoyo del gobierno.

El resultado fue protestas masivas, enfrentamientos violentos y un estado de emergencia declarado por el gobierno. A pesar del respaldo inicial del gobierno, el proyecto se suspendió indefinidamente.

El antiguo enfoque de entrar en un país basándose únicamente en el cabildeo y en el despliegue de proyectos comunitarios preestablecidos ya no es suficiente. Las empresas deben adaptar sus esfuerzos para abordar las necesidades locales específicas. Una estrategia de talle único no funcionará. No construya una escuela, por ejemplo, cuando la comunidad pida una planta de tratamiento de agua.

Suzano, el mayor fabricante de celulosa de América Latina, opera ampliamente en regiones como Espírito Santo y Maranhão en Brasil, que están pobladas en su mayoría por comunidades indígenas que se oponen desde hace mucho tiempo a las actividades forestales en los terrenos circundantes. Como empresa familiar con conocimientos políticos, Suzano ha aprendido a no depender demasiado del respaldo del gobierno, sino a cultivar el apoyo local, construir relaciones a largo plazo e implementar programas integrales de una década en lugar de proyectos a corto plazo. Gracias a este compromiso continuo, es capaz de evitar o abordar los conflictos antes de que se conviertan en crisis de todo o nada.

Para crear una buena voluntad duradera y garantizar su futuro en América Latina, las empresas deben invertir en proyectos comunitarios que ofrezcan beneficios a largo plazo, garantizando que su apoyo local dure más que cualquier mandato gubernamental.

Colabore con socios locales establecidos

Si bien los socios locales con influencia política han sido tradicionalmente valiosos para los inversores que entran en nuevos mercados, en el clima actual de creciente oposición a los gobiernos en ejercicio, esas conexiones pueden convertirse en pasivos. En América Latina, los socios ideales no son los que se han alineado con el actual partido gobernante para poder ofrecer información sobre la política futura. En cambio, los líderes empresariales deberían buscar socios que representen a los grupos económicos establecidos, que hayan perdurado en el tiempo, que entiendan las oscilaciones del péndulo político de sus países y que puedan sortear tanto la burocracia rutinaria como los desafíos inesperados. Los socios locales con operaciones tan duraderas pueden tener un valor incalculable a la hora de evaluar y gestionar los riesgos, ya que tienen una amplia experiencia en la gestión del cambio y la incertidumbre en sus respectivos países.

Por ejemplo, cuando el expresidente mexicano Andrés Manuel López Obrador canceló la licitación internacional para el multimillonario proyecto de la refinería de Dos Bocas, las empresas de ingeniería globales como Bechtel fueron sorprendidas con la guardia baja. Por el contrario, los líderes de las empresas de construcción locales familiarizados con las políticas energéticas nacionalistas de López Obrador no se sorprendieron; consideraron que esta medida era coherente con su agenda de fortalecer las empresas estatales, como Pemex.

En los mercados tan entrelazados de América Latina, identificar a los socios correctos es mucho más que hacer números o marcar una lista de verificación para conocer a su cliente. Las empresas de propiedad y control familiares representan más de El 85 por ciento de todas las empresas y el 60 por ciento del PIB de la región. Las relaciones personales son cruciales y los ejecutivos suelen estar conectados a través de redes antiguas. En estas comunidades tan unidas, la confianza es la principal moneda. La reputación, que a menudo se construye a lo largo de generaciones, tiene un peso inmenso. Una asociación bien posicionada puede abrir puertas, pero un solo paso en falso puede cerrarlas con la misma rapidez. El éxito depende de alinearse con las empresas que han desarrollado una profunda experiencia local y han demostrado su resiliencia tanto ante las interrupciones rutinarias como ante los desafíos inesperados.

Planificar los disturbios y garantizar la continuidad

Dadas las tensiones políticas y la desigual integración económica en América Latina y el Caribe, las perturbaciones son frecuentes, lo que hace que la resiliencia las cadenas de suministro son esenciales para la continuidad empresarial. Los líderes deben prepararse para prosperar a pesar de la amenaza constante de interrupciones imprevistas. Por ejemplo, cuando las barricadas y las huelgas en Colombia para protestar contra una reforma tributaria fallida provocaron un estancamiento de un mes en 2021, muchas empresas internacionales que operaban allí sufrieron grandes pérdidas. Coca-Cola FEMSA, una de las mayores embotelladoras de Coca-Cola del mundo, vio sus instalaciones de producción gravemente afectadas por los bloqueos de carreteras y las interrupciones de la cadena de suministro. Y la tendencia no se está desacelerando, solo el año pasado en Guatemala, se registraron más de 120 barricadas durante las protestas sociales en todo el país, destacando la persistente inestabilidad a la que se enfrentan las empresas.

Por el contrario, las empresas con planes de contingencia sólidos suelen tener mejores resultados durante las interrupciones. Estos planes tienen que desarrollarse desde el primer día al entrar en un nuevo país, no crearse durante una crisis. Mercado Libre, el mercado en línea argentino, ejemplifica la resiliencia a la hora de gestionar las interrupciones de la cadena de suministro en América Latina. En 2020, cuando las protestas sindicales en Villa Celina (Argentina) bloquearon cinco de sus centros de distribución, la empresa pudo mantener sus operaciones aprovechando su red de almacenamiento descentralizada y sus capacidades de última milla, así como sus asociaciones con proveedores de logística externos y pequeñas empresas de reparto locales. Las entregas se desviaron a las zonas menos afectadas, garantizando la continuidad del servicio.

Es probable que las perturbaciones causadas por los bloqueos de carreteras y las protestas sociales persistan en América Latina y el Caribe en un futuro próximo. Al anticipar estos desafíos y desarrollar planes de contingencia con antelación, los líderes empresariales pueden minimizar el tiempo de inactividad y mantener la satisfacción de los clientes durante los períodos de disturbios.

Un nuevo manual de estrategias

Ajustar el manual de estrategias no significa abandonar las relaciones con el gobierno ni la necesidad de contratos para proteger las inversiones. Pero en una región en la que la suerte política sube y baja como la marea, redoblar la apuesta por el cabildeo a corto plazo es como construir sobre la arena, mientras que el arbitraje y las acciones legales son un juego de mucho en juego que puede prolongarse durante años, acumular costes, empañar la reputación y erosionar la cuota de mercado. El verdadero antídoto contra la inestabilidad no es un control más estricto de las estructuras de poder fugaces, sino las estrategias que perduren más allá de ellas.

Al adoptar una escucha proactiva en las redes sociales, asociaciones comunitarias genuinas, alianzas locales inteligentes y cadenas de suministro dinámicas que estén preparadas para los disturbios, las empresas pueden anclarse en las corrientes cambiantes. Es hora de cambiar el viejo manual de estrategias por una visión a largo plazo, una que no solo proteja a las empresas de las turbulencias políticas, sino que también las permita prosperar independientemente de quién ocupe el cargo. En América Latina y el Caribe, las inversiones más sostenibles serán en estrategias que puedan resistir el paso del tiempo.