Un enfoque basado en los datos para identificar (y retener) a los mejores empleados

La llamada «guerra por el talento», que se difunde en los medios de comunicación desde que acuñado por McKinsey & Company en 1997, está adquiriendo un significado completamente nuevo después de la COVID. La competencia por encontrar y retener el talento no ha hecho más que exacerbarse, ya que los lugares de trabajo han pasado a configuraciones virtuales e híbridas, que se mantienen débilmente unidas gracias a la colaboración remota. La expansión más allá de las operaciones físicas básicamente anula muchas prácticas anteriores de identificación y fomento del talento, y «gestionar dando vueltas» simplemente ya no funciona.

Al mismo tiempo, de repente hay montones de datos nuevos disponibles para ayudar a las empresas a responder a las preguntas clave sobre su fuerza laboral y sus necesidades. El auge de las plataformas de colaboración digital y los nuevos métodos de recopilación de datos, junto con las nuevas tecnologías y los enfoques novedosos para encontrar y gestionar el talento, están redefiniendo la forma en que las empresas construirán su fuerza laboral en el futuro.

Como empresa de gestión de la información con experiencia en macrodatos, a menudo nos encontramos implementando nuevos enfoques para identificar el talento para las organizaciones más innovadoras. Y como CEO en constante búsqueda de talento, he visto de primera mano cómo los datos pueden llevar las prácticas de contratación de una empresa más allá del típico «enfoque basado en la intuición» a una decisión basada en la evidencia, utilizando indicadores significativos pero fáciles de pasar por alto. Con el ánimo de iluminar el camino a seguir, he recopilado algunas de nuestras ideas clave sobre este nuevo paradigma.

Antes de buscar en otra parte, busque dentro

Si bien «construir» en lugar de «comprar» no es un concepto nuevo en la adquisición de talento, la dificultad inherente reside en revisar las filas actuales de su fuerza laboral para encontrar la mejor opción para el nuevo puesto. Contrataciones internas, de media, recibir más valoraciones de rendimiento y costar menos que sus homólogos externos, pero El 60% de los directores de contratación sugieren que la contratación interna podría mejorarse identificando mejor las habilidades de los empleados actuales. Afortunadamente, el año pasado se unieron dos tendencias digitales para facilitar mucho la tarea de identificar el talento interno.

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Insight Center Collection

Building Tomorrow’s Workforce

How the best companies identify and manage talent.

](/insight-center/building-tomorrows-workforce)

En primer lugar, el trabajo remoto ha aumentado el enorme volumen de comunicaciones digitales y productos de trabajo generados por los empleados, impulsado por la adopción masiva de plataformas de colaboración como Microsoft Teams y Slack. En segundo lugar, dado que las organizaciones suelen estar obligadas a gestionar estos «datos no estructurados» para fines de litigios, cumplimiento, mantenimiento de registros y privacidad, algunas han dado el siguiente paso al aprovecharlos para obtener información, o» análisis de personas.» Los datos de los empleados representan las claves del lado humano del ámbito empresarial y, a partir de ellos, prácticamente todos los aspectos del rendimiento se pueden analizar con la tecnología disponible en la actualidad.

Recuerde que la tecnología es su amiga

La utilidad del análisis de personas ha salido a la luz recientemente, pero las organizaciones ya han empezado a analizar el correo electrónico y otros mensajes para tomar mejores decisiones internas de contratación y promoción. Por ejemplo, los empleados con alto rendimiento suelen dejar rastros de comunicación electrónica que cruzan los límites departamentales y los colocan en el centro de redes informales — que se puede identificar mediante el análisis de personas. Del mismo modo, normalmente se puede encontrar expertos en la materia mediante análisis léxicos y examinando criterios como a quién hacen más preguntas otros empleados. Las organizaciones que aprovechan estos conocimientos pueden reducir significativamente el nivel de dificultad que implica encontrar talento interno y combinarlo con oportunidades de ascenso.

Las organizaciones abundan en puestos nuevos y antiguos que pueden haber perdido importancia en un entorno virtual. Pensemos en el representante de ventas de campo cuyas habilidades se han vuelto infrautilizadas o en el departamento encargado de gestionar la tecnología y la infraestructura locales que se ve desplazado por la adopción de la nube. Al observar los cambios en el volumen, la dirección y las opiniones de la comunicación, las organizaciones pueden identificar a los empleados cuyas funciones se han visto más afectadas. Un programa para reposicionar y ascender a empleados comprobados a puestos de mayor impacto puede mejorar la agilidad empresarial y debería ser un primer paso obligatorio a la hora de buscar (y redefinir) el talento.

Modificar el rompecabezas organizativo corporativo

Más allá de la evaluación del rendimiento, ahora se pueden abordar las cuestiones fundamentales mediante el análisis de personas. El flujo de la comunicación nos puede decir mucho sobre cómo funciona realmente una organización, pero a menudo lo oculta un organigrama rígido y anticuado. Pero si analizamos todo el rompecabezas, las empresas pueden empezar a entender las piezas que tienen, las piezas que necesitan y cómo encajan. ¿Qué redes informales están en juego que contribuyen al desempeño individual, departamental y de toda la empresa? ¿Cómo puede la empresa identificar y fomentar a los «impulsores y agitadores» y garantizar que no se pasen por alto o, lo que es peor, se pierdan inadvertidamente? Este tipo de análisis de recursos humanos puede tener un impacto significativo e inmediato en el desempeño corporativo.

La tecnología también puede redefinir el alcance de la adquisición de talentos mediante la preservación del conocimiento y la memoria corporativos. Por ejemplo, la capacidad de analizar «¿Quién sabe qué?» puede aliviar la pérdida constante de conocimientos institucionales debido a la partida de los empleados clave, incluidos los baby boomers que se jubilan. Por citar un caso, una aplicación de software anticuada que se ejecutaba en un banco empezó a funcionar mal y un rápido escaneo de datos identificó al experto que se había jubilado recientemente. Era simplemente cuestión de ofrecerle un contrato para solucionar el problema.

Los posibles casos de uso están limitados únicamente por la imaginación. Por ejemplo, las políticas de contratación de ventas de Recursos Humanos pueden cambiar drásticamente cuando la dirección es capaz de rastrear y analizar la calidad y la cantidad de la actividad de los nuevos vendedores, pronosticando así la probabilidad de éxito o fracaso en tan solo uno o dos meses. En pocas palabras, los riesgos y los costes de los errores de contratación se reducen drásticamente cuando una empresa puede evaluar el rendimiento de forma rápida y segura.

Una nota de advertencia: la privacidad de los empleados siempre debe ser lo más importante. Si bien la tecnología puede representar tanto oportunidades como desafíos, vale la pena señalar que se puede utilizar un fuerte control de la tecnología de datos para ajustar el grado de privacidad a la zona de confort.

El camino (virtual) a seguir en la gestión del talento

La tecnología está modernizando la adquisición y la gestión del talento. Debemos ser conscientes de las ramificaciones y aceptar o prepararnos para el impacto. Por el lado positivo, hay una nueva transparencia en la dinámica humana que puede permitir pasar al siguiente nivel de gestión, especialmente en nuestros nuevos entornos virtuales afectados por la COVID, donde la tecnología ahora hace girar la red invisible que mantiene unida a la red humana. Otras ventajas incluyen la esperanza de que la analítica tenga un equilibrio más neutral con respecto a la equidad y la diversidad de la fuerza laboral que muchos de los métodos subjetivos que se utilizan en la actualidad. Desde un punto de vista más cautelar, es importante tener en cuenta que se puede abusar fácilmente del poder de esta tecnología sin una supervisión diligente.

Se están diseñando activamente soluciones para muchas áreas de la gestión del talento de RRHH que siguen atrapadas en las sombras. La tecnología puede ser la vela, pero tiene que encender la cerilla para iluminar sus opciones y encender el resplandor que nutre su reserva de talentos.