Better People Analytics: Measure Who They Know, Not Just Who They Are

«Tenemos tablas y gráficos que nos respaldan. Así que vaya al carajo». Los nuevos empleados del departamento de análisis de personas de Google empezaron a recibir una pegatina para un portátil con ese eslogan hace unos años, cuando el grupo probablemente pensó que necesitaba defender su trabajo. En aquel entonces, el análisis de personas (utilizar la información estadística de los datos de los empleados para tomar decisiones sobre la gestión del talento) seguía siendo una idea provocadora, y muchos escépticos temían que pudiera llevar a las empresas a reducir las personas a números. Recursos Humanos recopilaba datos sobre los trabajadores, pero la idea de que se podían extraer activamente para entenderlos y gestionarlos era novedosa y sospechosa.

Hoy en día no se necesitan pegatinas. Más del 70% de empresas ahora dicen que consideran que el análisis de personas es una prioridad alta. El campo incluso tiene estudios de casos famosos, como el de Google Proyecto Oxygen, que descubrió las prácticas de los mejores directivos del gigante tecnológico y, luego, las utilizó en las sesiones de entrenamiento para mejorar el trabajo de los que tienen bajo rendimiento. Otros ejemplos, como los experimentos de Dell para aumentar el éxito de su fuerza de ventas, también apuntan al poder del análisis de personas.

Pero el bombo publicitario, como suele ocurrir, ha superado a la realidad. La verdad es que el análisis de personas solo ha progresado modestamente en la última década. Una encuesta de Tata Consultancy Services descubrió que solo el 5% de las inversiones en macrodatos se destinan a RRHH, el grupo que normalmente gestiona el análisis de personas. Y un estudio reciente de Deloitte mostró que, aunque el análisis de personas se ha generalizado, solo el 9% de las empresas cree que entiende bien qué dimensiones del talento impulsan el rendimiento de sus organizaciones.

¿Qué pasa? Si, como dice la pegatina, los equipos de análisis de personas tienen tablas y gráficos que los respalden, ¿por qué no se siguen los resultados? Creemos que se debe a que la mayoría se basa en un enfoque limitado del análisis de datos: solo utilizan datos sobre personas individuales, cuando los datos sobre la interacción entre las personas son igual o más importantes.

Las interacciones de las personas son el centro de una disciplina emergente que llamamos análisis relacional. Al incorporarlo a sus estrategias de análisis de personas, las empresas pueden identificar mejor a los empleados que son capaces de ayudarlos a alcanzar sus objetivos, ya sea para aumentar la innovación, la influencia o la eficiencia. Las firmas también obtendrán información sobre los actores clave que no pueden darse el lujo de perder y dónde existen silos en sus organizaciones.

La mayoría de los equipos de análisis de personas utilizan un enfoque limitado del análisis de datos.

Afortunadamente, la materia prima del análisis relacional ya existe en las empresas. Son los datos creados por los intercambios de correos electrónicos, los chats y las transferencias de archivos: los tubo de escape digital de una empresa. Al analizarlo, las empresas pueden crear buenos modelos de análisis relacional.

En este artículo presentamos un marco para entender y aplicar la analítica relacional. Y tenemos las tablas y los gráficos que nos respaldan.

Análisis relacional: una definición más profunda

Hasta la fecha, el análisis de personas se ha centrado principalmente en los empleados atributo datos, de los que hay dos tipos:

• Rasgo: datos sobre las personas que no cambian, como la etnia, el género y el historial laboral.
• Estado: datos sobre las personas que sí cambian, como la edad, el nivel educativo, la antigüedad en la empresa, el valor de las bonificaciones recibidas, la distancia de viaje al trabajo y los días de ausencia.

Los dos tipos de datos suelen agregarse para identificar las características del grupo, como la composición étnica, la diversidad de género y la compensación media.

El análisis de atributos es necesario pero no suficiente. Los datos de atributos agregados pueden parecer datos relacionales porque involucran a más de una persona, pero no lo son. Los datos relacionales capturan, por ejemplo, las comunicaciones entre dos personas de diferentes departamentos en un día. En resumen, el análisis relacional es la ciencia de las redes sociales humanas.

Décadas de investigación muestran de manera convincente que las relaciones que los empleados tienen entre sí, junto con sus atributos individuales, pueden explicar su desempeño en el lugar de trabajo. La clave es encontrar «firmas estructurales»: patrones en los datos que se correlacionen con algún tipo de rendimiento bueno (o malo). Del mismo modo que los neurólogos pueden identificar las firmas estructurales en las redes del cerebro que predicen trastorno bipolar y esquizofrenia, y los químicos pueden observar las firmas estructurales de un líquido y predecir su fragilidad cinética, Los líderes de la organización pueden observar las características estructurales de las redes sociales de sus empresas y predecir qué tan creativos o efectivos serán, por ejemplo, los empleados individuales, los equipos o la organización en su conjunto.

Las seis características de la analítica relacional

Basándonos en nuestras propias investigaciones y nuestro trabajo de consultoría con empresas, así como en una gran cantidad de investigaciones de otros académicos, hemos identificado seis características estructurales que deberían formar la base de cualquier estrategia de análisis relacional.

Analicemos cada una de ellas por separado.

Ideación

La mayoría de las empresas tratan de identificar a las personas a las que se les da bien idear examinando atributos como el nivel educativo, la experiencia, la personalidad y la inteligencia nativa. Esas cosas son importantes, pero no nos ayudan a ver el acceso de las personas a la información de otras personas ni la diversidad de sus fuentes de información, las cuales podría decirse que son aún más importantes. Los generadores de buenas ideas suelen sintetizar la información de un equipo con la información de otro para desarrollar un nuevo concepto de producto. O utilizan una solución creada en una división para resolver un problema en otra. En otras palabras, ocupan un puesto de corretaje en las redes.

Firma de ideación

Enfoque: Individual

Predice: qué empleados se les ocurrirán buenas ideas

Pantalones morados restricción baja: Se comunica con personas de varias otras redes además de la suya, lo que le hace más propenso a obtener información novedosa que dé lugar a buenas ideas. Orange, que solo se comunica con las personas de su red, tiene menos probabilidades de generar ideas, aunque sea creativo.

Firma de ideación

Enfoque: Individual

Predice: qué empleados se les ocurrirán buenas ideas

Pantalones morados restricción baja: Se comunica con personas de varias otras redes además de la suya, lo que le hace más propenso a obtener información novedosa que dé lugar a buenas ideas. Orange, que solo se comunica con las personas de su red, tiene menos probabilidades de generar ideas, aunque sea creativo.

El sociólogo Ronald Burt ha desarrollado una medida que indica si alguien ocupa una posición de corretaje. Conocido como restricción, capta lo limitada que es una persona a la hora de recopilar información única. Un estudio tras otro, realizado en grupos tan diversos como banqueros, abogados, analistas, ingenieros y desarrolladores de software, ha demostrado que los empleados con pocas restricciones (que no están limitados por una red pequeña y estrecha de personas) tienen más probabilidades de generar ideas que la dirección considere novedosas y útiles.

En uno estudio, Burt siguió a los altos directivos de una gran empresa de electrónica estadounidense mientras aplicaban el análisis relacional para determinar cuáles de los más de 600 directores de la cadena de suministro tenían más probabilidades de desarrollar ideas que mejoraran la eficiencia. Utilizaron una encuesta para solicitar esas ideas a los directivos y, al mismo tiempo, recopilar información en sus redes. A continuación, los altos ejecutivos puntuaron cada una de las ideas presentadas según su novedad y valor potencial.

El único atributo que predecía remotamente si una persona generaría una idea valiosa era su antigüedad en la empresa, y su correlación no era fuerte. Utilizar la firma de ideas (baja restricción) era mucho más potente: los gerentes de la cadena de suministro que la exhibían en sus redes tenían muchas más probabilidades de generar buenas ideas que los gerentes con altas restricciones.

UN estudio Paul lo hizo en una gran empresa de desarrollo de software, lo que refuerza este hallazgo. El departamento de I+D de la empresa era un «mundo de cavernícolas». Aunque empleaba a más de 100 ingenieros, de media cada uno solo hablaba con otras cinco personas. Y esas cinco personas normalmente solo hablaban entre sí. Su contacto con otras «cuevas» era limitado.

Estas redes tan restringidas son bastante comunes en las organizaciones, especialmente en las que realizan trabajos especializados. Pero eso no significa que las personas con pocas restricciones no se escondan a plena vista. En la empresa de software, el análisis relacional permitió identificar a algunos ingenieros que sí abarcaban varias redes. Luego, la gerencia creó un plan para animarlos a hacer lo que les inclinaba de forma natural y, pronto, vio un aumento significativo tanto en la cantidad como en la calidad de las ideas que proponían para mejorar los productos.

Influencia

Desarrollar una buena idea no garantiza que la gente la utilice. Del mismo modo, el hecho de que un ejecutivo emita un decreto de cambio no significa que los empleados vayan a llevarlo a cabo. Hacer que las ideas se implementen requiere influencia.

Firma de influencia

Enfoque: Individual

Predice: qué empleados cambiarán el comportamiento de los demás

Aunque solo se conecta con dos personas, el morado es más influyente que el naranja, porque las conexiones del morado están mejor conectadas. Pantalones morados mayor prominencia agregada. La naranja puede difundir ideas más rápido, pero la morada puede difundir las ideas aún más porque sus conexiones son más influyentes.

Firma de influencia

Enfoque: Individual

Predice: qué empleados cambiarán el comportamiento de los demás

Aunque solo se conecta con dos personas, el morado es más influyente que el naranja, porque las conexiones del morado están mejor conectadas. Pantalones morados mayor prominencia agregada. La naranja puede difundir ideas más rápido, pero la morada puede difundir las ideas aún más porque sus conexiones son más influyentes.

Pero la influencia no funciona de la manera que podríamos suponer. Investigación demuestra que los empleados no están más influenciados, positiva o negativamente, por la alta dirección de la empresa. Más bien, son las personas que desempeñan funciones menos formales las que más influyen en ellos.

Si ese es el caso, los ejecutivos deberían simplemente identificar a los empleados más populares y hacer que convenzan a sus compañeros de trabajo para que se unan a nuevas iniciativas, ¿verdad? Incorrecto.

Un gran fabricante de dispositivos médicos con el que trabajaba Paul probó ese enfoque cuando lanzó nuevas políticas de cumplimiento. Con la esperanza de difundir una percepción positiva sobre ellos, el equipo de gestión del cambio compartió las virtudes de las políticas con los trabajadores, a los que el mayor número de colegas había calificado de influyentes. Pero seis meses después, los empleados seguían sin seguir los nuevos procedimientos.

¿Por qué? Una visión contradictoria de la analítica relacional ofrece la explicación: los empleados citados como influyentes por un gran número de colegas no siempre son las personas más influyentes. Más bien, las personas que más influyen son las personas que tienen fuertes conexiones con los demás, aunque solo sea con unas pocas personas. Además, sus fuertes conexiones, a su vez, tienen fuertes conexiones propias con otras personas. Esto significa que las ideas de las personas influyentes pueden difundirse aún más.

La firma estructural de la influencia se llama prominencia total, y se calcula midiendo qué tan bien están conectadas las conexiones de una persona y qué tan bien están conectadas las conexiones de las conexiones. (Los motores de búsqueda utilizan una lógica similar para ordenar los resultados de las búsquedas.)

Los empleados no están más influenciados por la alta dirección de la empresa.

En cada una de las nueve divisiones del fabricante de dispositivos médicos, el análisis relacional identificó a las cinco personas que obtuvieron las puntuaciones de prominencia agregadas más altas. La empresa le preguntó su opinión sobre las nuevas políticas. Alrededor de las tres cuartas partes las vieron favorablemente. La empresa proporcionó datos que disiparían el miedo al cambio, tanto para ellos como para las personas influyentes, a las que no les gustaban las políticas, y luego esperó a los resultados.

Seis meses después, más del 75% de los empleados de esas nueve divisiones habían adoptado las nuevas políticas de cumplimiento. Por el contrario, solo el 15% de los empleados las habían adoptado en las siete divisiones restantes afectadas, en las que no se había aplicado el análisis relacional.

Eficiencia

Dotar de personal a un equipo que haga el trabajo de manera eficiente parece que debería ser sencillo. Simplemente toque a las personas que tengan las habilidades más relevantes.

Firma de eficiencia

Enfoque: Equipo

Predice: qué equipos completarán los proyectos a tiempo

Los miembros morados del equipo están profundamente conectados entre sí, lo que demuestra alta densidad interna. Esto indica que funcionan bien juntos. Y como las conexiones externas de los miembros no se superponen, el equipo tiene alto alcance externo, lo que le da un mayor acceso a útiles recursos externos.

Firma de eficiencia

Enfoque: Equipo

Predice: qué equipos completarán los proyectos a tiempo

Los miembros morados del equipo están profundamente conectados entre sí, lo que demuestra alta densidad interna. Esto indica que funcionan bien juntos. Y como las conexiones externas de los miembros no se superponen, el equipo tiene alto alcance externo, lo que le da un mayor acceso a útiles recursos externos.

El análisis de atributos puede ayudar a identificar a las personas cualificadas, pero no garantizará que el trabajo se haga a tiempo. Para eso, necesita análisis relacional que mida la química del equipo y la capacidad de aprovechar información y experiencia externas.

Tenga en cuenta las conclusiones de un estudio de Ray Reagan, Ezra Zuckerman y Bill McEvily, en la que se analizaron más de 1500 equipos de proyectos en una importante empresa estadounidense de I+D por contrato. Con la hipótesis de que la posibilidad de acceder a una amplia gama de información, perspectivas y recursos mejoraría el rendimiento del equipo, los investigadores compararon el efecto de la diversidad demográfica en los resultados de los equipos con el efecto de las redes sociales de los miembros del equipo. Un problema era que la diversidad en la empresa solo tenía dos variables reales, la antigüedad y la función. (Las demás variables (raza, género y educación) se consolidaron dentro de las funciones.) Sin embargo, los resultados mostraron que la diversidad en esas dos áreas tuvo poco impacto en el rendimiento.

Un ligero aumento de la densidad interna y del alcance externo ahorraría 2200 horas.

Sin embargo, pasar a los datos relacionales ofreció una mejor visión. Los investigadores descubrieron que dos variables sociales estaban asociadas a un mayor rendimiento. La primera fue densidad interna, la cantidad de interacción e interconexión entre los miembros del equipo. La alta densidad interna es fundamental para generar confianza, asumir riesgos y llegar a acuerdos sobre temas importantes. La segunda fue la alcance externo de los contactos de los miembros del equipo. En un equipo que tiene un alto alcance externo, cada miembro puede contactar con expertos ajenos al equipo que son distintos de los contactos de los demás miembros. Esto hace que el equipo pueda obtener más información vital y garantizar los recursos que necesita para cumplir con los plazos. La característica estructural de los equipos eficientes es, por lo tanto, una alta densidad interna y un alto alcance externo.

En la empresa de I+D, los equipos que tenían esta firma completaban los proyectos mucho más rápido que los equipos que no la tenían. Los investigadores estimaron que si el 30% de los equipos de proyectos de la empresa tuvieran una densidad interna y un alcance externo, solo una desviación estándar por encima de la media, se ahorrarían más de 2200 horas de trabajo en 17 días, lo que equivale a completar casi 200 proyectos adicionales.

Innovación

Lo más probable es que los equipos con el sello de eficiencia fracasen como unidades de innovación, lo que se beneficia de algunos desacuerdos y conflictos.

Firma de innovación

Enfoque: Equipo

Predice: qué equipos innovarán de forma eficaz

Los miembros del equipo morado no están profundamente interconectados; su equipo tiene baja densidad interna. Esto sugiere que tendrán diferentes perspectivas y debates más productivos. Los miembros también tienen alto alcance externo, o conexiones amplias y diversas, lo que les ayudará a conseguir la aceptación de sus innovaciones.

Firma de innovación

Enfoque: Equipo

Predice: qué equipos innovarán de forma eficaz

Los miembros del equipo morado no están profundamente interconectados; su equipo tiene baja densidad interna. Esto sugiere que tendrán diferentes perspectivas y debates más productivos. Los miembros también tienen alto alcance externo, o conexiones amplias y diversas, lo que les ayudará a conseguir la aceptación de sus innovaciones.

¿Qué más hace que un equipo de innovadores tenga éxito? Podría pensar que unir a los empleados con mejor desempeño produciría los mejores resultados, pero las investigaciones sugieren que podría tener efectos negativos en el rendimiento. Y si bien la opinión generalizada dice que los equipos son más creativos cuando están compuestos por miembros con diferentes puntos de vista, las investigaciones también indican que la diversidad demográfica no es un buen indicador del éxito de la innovación del equipo. Según nuestra experiencia, incluso dotar de ideadores a un equipo de innovación no suele producir un rendimiento mejor que la media.

Pero si recurre a la analítica relacional, puede utilizar las mismas variables que utiliza para la eficiencia del equipo (densidad interna y alcance externo) para crear equipos de innovación prometedores. Sin embargo, la fórmula es un poco diferente: la característica de la innovación es un alto alcance externo y una baja densidad interna. Es decir, todavía quiere que los miembros del equipo tengan redes sociales amplias y que no se superpongan (las influyentes, si es posible) para obtener ideas e información diversas. Pero no quiere un equipo muy unido.

¿Por qué? Una mayor interacción dentro de un equipo se traduce en formas de pensar similares y menos discordia. Eso es bueno para la eficiencia, pero no para la innovación. Los equipos más innovadores tienen desacuerdos y debates, a veces incluso conflicto—que generan la fricción creativa necesaria para producir avances.

El alto alcance externo es necesario no solo para aportar ideas, sino también para obtener apoyo y aceptación. Los equipos de innovación tienen que financiar, crear y vender sus ideas, por lo que los contactos externos bien conectados que se convierten en los campeones de los equipos pueden tener un gran impacto en su éxito.

Durante varios años, Paul trabajó con un automóvil grande con sede en EE. UU. empresa que intentaba mejorar su proceso de desarrollo de productos. Cada uno de sus centros globales de desarrollo de productos contaba con un equipo de expertos en la materia centrados en ese desafío. El director del programa señaló: «Tenemos mucho cuidado con las personas que seleccionamos. Tenemos a las personas con la formación funcional adecuada, que han realizado trabajos innovadores de forma constante, y nos aseguramos de que haya una mezcla de personas de diferentes orígenes y de diferentes edades». En otras palabras, los centros utilizaban el análisis de atributos para formar equipos.

Sin embargo, los directores de un nuevo centro de la India no podrían crear un equipo demográficamente diverso: todos los ingenieros del centro tenían aproximadamente la misma edad, antecedentes similares y tenían aproximadamente el mismo rango. Así que el director eligió ingenieros que habían trabajado en proyectos con diferentes oficinas y habían trabajado en diferentes áreas del centro, lo que creó un equipo que, naturalmente, tenía un mayor alcance externo.

Resulta que un equipo así también mostró una densidad interna más baja. Sus miembros se sintieron libres de debatir y realizaron pruebas para resolver las diferencias de opinión. Cuando encontraron un nuevo procedimiento, volvieron a sus conexiones externas y las utilizaron como personas influyentes que podían persuadir a otros de que validaran su trabajo.

Después de tres años, el equipo del centro de la India estaba produciendo más innovaciones en los procesos que ningún otro equipo. Después de cinco años, había generado casi el doble que todos los demás equipos juntos. En respuesta, la empresa comenzó a complementar su análisis de atributos con análisis relacional para reconfigurar los equipos de innovación de sus otras ubicaciones.

Silos

Todo el mundo odia los silos, pero son naturales e inevitables. A medida que las organizaciones desarrollan áreas de especialización profundas, es casi inevitable que las funciones, los departamentos y las divisiones tengan cada vez menos capacidad de trabajar juntos. No hablan el mismo idioma técnico ni tienen los mismos objetivos.

Firma de silo

Enfoque: Organización

Predice: si una organización está aislada

Cada color indica un departamento. Las personas de los departamentos están profundamente conectadas, pero solo una o dos personas de un departamento se conectan con personas de otros departamentos. Los grupos» modularidad—la relación entre la comunicación interna y la externa— es alta.

Firma de silo

Enfoque: Organización

Predice: si una organización está aislada

Cada color indica un departamento. Las personas de los departamentos están profundamente conectadas, pero solo una o dos personas de un departamento se conectan con personas de otros departamentos. Los grupos» modularidad—la relación entre la comunicación interna y la externa— es alta.

Evaluamos el grado en que una organización está aislada midiendo su modularidad. En pocas palabras, la modularidad es la relación entre la comunicación dentro de un grupo y la comunicación fuera del grupo. Cuando la relación entre la comunicación interna y la externa es superior a 5:1, el grupo queda aislado de manera perjudicial.

Una de las organizaciones más aisladas que hemos encontrado fue un pequeño grupo sin fines de lucro de defensa del consumidor, que quería entender por qué había disminuido el tráfico en su sitio web. Los 60 empleados de su oficina de Chicago estaban divididos en cuatro departamentos: desarrollo empresarial, operaciones, marketing y RR.PP. y finanzas. Como en los silos, cada departamento tenía ideas diferentes sobre lo que estaba sucediendo.

El análisis mostró que los cuatro departamentos superaron la proporción de contactos internos y externos de 5:1. El caso más extremo fueron las operaciones, con una proporción de 13:1. Por supuesto, operaciones era el departamento que más estaba al tanto de los consumidores que visitaban el sitio. Estaba en un tesoro de datos sobre cuándo y por qué la gente acudía al sitio para quejarse o elogiar a las empresas.

Otros departamentos ni siquiera sabían que las operaciones recopilaban esos datos. Y el departamento de operaciones no sabía que otros departamentos podrían encontrarlo útil.

Para solucionar el problema, la organización pidió a empleados específicos de cada departamento que se convirtieran en enlaces. Organizaron una reunión semanal en la que los directores de todos los departamentos se reunían para hablar de su trabajo. Cada reunión tenía un tema, por lo que los empleados de nivel inferior cuyo trabajo estaba relacionado con el tema también participaron en las discusiones.

En resumen, la organización sin fines de lucro diseñó un mayor alcance externo para su personal. Como resultado, el departamento de operaciones aprendió que el marketing y las RR.PP. podían sacar provecho de las conclusiones que vinculaban el creciente volumen de quejas en un sector específico con determinados patrones meteorológicos y estaciones. Como los empleados de operaciones se dieron cuenta de que esa información sería útil, empezaron a analizar sus datos de nuevas formas.

Vulnerabilidad

Si bien tener personas que puedan ayudar a trasladar la información y los conocimientos de una parte de la organización a otra es saludable, confiar demasiado en esas personas puede hacer que la empresa sea vulnerable.

Firma de vulnerabilidad

Enfoque: Organización

Predice: Qué empleados la organización no puede darse el lujo de perder

El verde es un proveedor externo fundamental para los departamentos de la empresa, azul, morado y naranja. Seis personas de la empresa tienen relaciones con los ecológicos, pero 30 personas confían en esas relaciones, lo que pone en riesgo a la empresa. Si el azul es una conexión con las hojas verdes, por ejemplo, el departamento quedará aislado del proveedor. Si bien es posible que su cargo no refleje su importancia, ese empleado es vital para el flujo de la información.

Firma de vulnerabilidad

Enfoque: Organización

Predice: Qué empleados la organización no puede darse el lujo de perder

El verde es un proveedor externo fundamental para los departamentos de la empresa, azul, morado y naranja. Seis personas de la empresa tienen relaciones con los ecológicos, pero 30 personas confían en esas relaciones, lo que pone en riesgo a la empresa. Si el azul es una conexión con las hojas verdes, por ejemplo, el departamento quedará aislado del proveedor. Si bien su puesto puede no reflejar su importancia, ese empleado es vital para el flujo de la información.

Tomemos el caso de un empleado al que llamaremos Arvind, que era director de la división de embalajes en una de las principales empresas de bienes de consumo del mundo. Era un conector que unía varias divisiones. Hablaba periódicamente con sus homólogos y proveedores de todo el mundo. Pero en el organigrama, Arvind no era nadie especial: solo un directivo de nivel medio que era bueno en su trabajo. Las empresas corren el riesgo de perder empleados como Arvind porque ningún atributo obvio indica su importancia, por lo que las empresas no saben lo que tienen hasta que lo pierden.

Sin Arvind, la división de embalaje carecería robustez. Las redes son sólidas cuando se pueden mantener las conexiones si se les quitan los nodos (los empleados). En este caso, si Arvind dejara la empresa, algunos departamentos perderían toda conexión con otros departamentos y con los proveedores.

No es que Arvind fuera insustituible. Simplemente no lo estaba respaldado. La empresa no se dio cuenta de que ningún otro nodo establecía las conexiones de red necesarias que él proporcionaba. Eso lo hacía vulnerable: si Arvind estaba fuera por enfermedad o de vacaciones, el trabajo se ralentizaba. Si Arvind decidía que no le gustaba uno de los proveedores y dejaba de interactuar con él, el trabajo se ralentizaba. Y si Arvind tenía demasiado que hacer y no podía mantenerse al día con sus numerosas conexiones, el trabajo también se ralentizaba.

No es que Arvind fuera insustituible. Simplemente no tenía copias de seguridad.

El día que Noshir acudió a mostrar a la empresa esta vulnerabilidad en la división de envases, entró en una sala de juntas llena de tartas y dulces. Un alto ejecutivo le dijo alegremente que la empresa estaba organizando una fiesta para Arvind. Se retiraba. Noshir se quedó boquiabierto. La fiesta continuó, pero tras enterarse de lo importante que era Arvind, la empresa llegó a un acuerdo para retenerlo durante varios años más y, mientras tanto, utilizó el análisis relacional para planificar la sucesión y que varias personas pudieran ocupar su puesto.

Capture el escape digital de su empresa

Una vez que comprenda las seis características estructurales que forman la base de la analítica relacional, es relativamente fácil actuar en función de la información que proporcionan. A menudo, las soluciones que sugieren no son complejas: organizar reuniones multifuncionales, capacitar a personas influyentes, conservar sus Arvinds.

Entonces, ¿por qué la mayoría de las empresas no utilizan el análisis relacional para la gestión del rendimiento? Hay dos razones. La primera es que muchos análisis de redes que hacen las empresas son poco más que imágenes bonitas de nodos y bordes. No identifican los patrones que predicen el rendimiento.

La segunda razón es que la mayoría de las organizaciones no cuentan con sistemas de información para capturar datos relacionales. Pero todas las empresas tienen un recurso oculto crucial: sus gases de escape digitales: los registros, las rutas electrónicas y el contenido de la actividad digital diaria. Cada vez que los empleados se envían correos electrónicos en Outlook, se envían mensajes en Slack, como publicaciones en Workplace de Facebook, forman equipos en Microsoft Teams o asignan personas a los hitos del proyecto en Trello, las plataformas registran las interacciones. Esta información se puede utilizar para crear vistas de las redes de empleados, equipos y organizaciones en las que puede elegir las firmas estructurales que hemos mencionado.

Llevamos varios años desarrollando un panel de control que captura el escape digital en tiempo real de estas distintas plataformas y utiliza el análisis relacional para ayudar a los directivos a encontrar a los empleados adecuados para las tareas, a los equipos de personal para garantizar la eficiencia y la innovación, e identificar las áreas de la organización que están aisladas y son vulnerables a la rotación. Estas son algunas de las cosas que hemos aprendido en el proceso:

El cobro pasivo es más fácil para los empleados.

Para recopilar datos relacionales, las empresas suelen encuestar a los empleados sobre las personas con las que interactúan. Sin embargo, las encuestas llevan tiempo y la precisión de las respuestas puede variar (algunos empleados solo están adivinando). Además, para que sean realmente útiles, los datos relacionales deben provenir de todos los miembros de la empresa, no solo de unas cuantas personas. Como nos dijo un ejecutivo de una gran empresa de servicios financieros: «Si hiciera a cada uno de mis 15 000 empleados una encuesta en media hora, acabaríamos de perder un millón de dólares en productividad. ¿Y si sus relaciones cambian en un mes? ¿Tendremos que volver a hacerlo con un coste de 1 millón de dólares adicionales en horas por persona?»

Sin embargo, los datos relacionales recopilados por la empresa crean nuevos desafíos. Aunque la mayoría de los contratos de trabajo otorgan a las empresas el derecho a registrar y supervisar las actividades que se llevan a cabo en los sistemas de la empresa, algunos empleados consideran que la recopilación pasiva de datos relacionales es una invasión de la privacidad. No se trata de una preocupación trivial. Las empresas necesitan políticas de recursos humanos claras sobre la recopilación y el análisis de los gases de escape digitales que ayuden a los empleados a entenderlos y a sentirse cómodos con ellos.

¿Qué pasa con la privacidad de los empleados?

El análisis relacional cambia la ecuación en lo que respecta a la privacidad de los datos de los

…

Los datos de comportamiento reflejan mejor la realidad.

Como hemos señalado, el escape digital está menos sesgado que los datos recopilados mediante encuestas. Por ejemplo, en las encuestas, las personas pueden enumerar las conexiones con las que creen que deben interactuar, en lugar de las con las que realmente interactúan. Y como cada empleado utilizará al menos varias plataformas de comunicación, las empresas pueden mapear las redes que representan a toda la fuerza laboral, lo que hace que el análisis sea más preciso.

Además, no todos los comportamientos son iguales. Que me guste la publicación de alguien es diferente a trabajar en equipo con alguien durante dos años. Copiar a alguien en un correo electrónico no indica una relación sólida. La forma en que se ponderan y combinan todos esos comportamientos individuales es importante. Aquí es donde los algoritmos de aprendizaje automático y los modelos de simulación son útiles. Con un poco de conocimientos técnicos (y entendiendo qué firmas estructurales predicen qué resultados de rendimiento), configurar esos sistemas no es difícil de hacer.

Se requiere una actualización constante.

Las relaciones son dinámicas. Las personas y los proyectos van y vienen. Para que sean útiles, los datos relacionales deben estar actualizados. El uso del escape digital en un modelo de análisis relacional aborda esa necesidad.

Además, la recopilación de datos relacionales a lo largo del tiempo ofrece a los analistas más opciones sobre qué examinar. Por ejemplo, si una empleada estuvo de baja por maternidad durante varios meses, un analista puede excluir ese período de tiempo de los datos o decidir agregar un conjunto de datos más grande. Si se adquirió una empresa en un año determinado, un analista puede comparar los datos relacionales de antes y después de la operación para ver cómo pueden haber cambiado las vulnerabilidades de la empresa.

Los análisis deben estar cerca de los responsables de la toma de decisiones.

La mayoría de las empresas confían en los científicos de datos para obtener información relacionada con la gestión del talento y el rendimiento. Eso a menudo crea un cuello de botella, porque no hay suficientes científicos de datos para abordar todas las consultas de la administración de manera oportuna. Además, los científicos de datos no conocen a los empleados a los que están realizando los análisis, por lo que no pueden poner los resultados en su contexto.

Los paneles de control son clave.

Un sistema que identifica las firmas estructurales y las resalta visualmente acerca la información analítica a los gerentes que la necesitan. Como nos dijo un ejecutivo de una empresa de chips semiconductores: «Quiero que mis directivos tengan los datos necesarios para tomar buenas decisiones sobre el uso de sus empleados. Y quiero que puedan hacerlo cuando se produzcan esos puntos de decisión, no más tarde».

CONCLUSIÓN

El análisis de personas es una nueva forma de tomar decisiones basadas en la evidencia que mejoran las organizaciones. Pero en estos primeros días, la mayoría de las empresas se centraban en los atributos de las personas, más que en sus relaciones con otros empleados. Observar los atributos solo llevará a las empresas hasta cierto punto. Sin embargo, si utilizan el análisis relacional, pueden estimar la probabilidad de que un empleado, un equipo o toda la organización alcance un objetivo de rendimiento. También pueden utilizar algoritmos para adaptar las asignaciones del personal a los cambios en las redes de empleados o a una necesidad gerencial concreta. Las mejores firmas, por supuesto, utilizarán la analítica relacional para aumentar sus propios criterios de decisión y crear organizaciones más sanas, felices y productivas.