9 tendencias que darán forma al trabajo en 2025 y más allá

Incluso según el estándar establecido en los últimos cinco años, es probable que 2025 traiga muchos más trastornos con importantes implicaciones para el futuro del trabajo.

Los ejecutivos actuales se enfrentan a un entorno empresarial volátil, que incluye una escasez sostenida de talento, los rápidos avances tecnológicos y fatiga intensa por los cambios en la fuerza laboral. Todo esto ocurre mientras las partes interesadas presionan a los líderes para que reduzcan los gastos y persigan un crecimiento más rápido.

La investigación de Gartner ha identificado tres desafíos clave que los ejecutivos deben abordar en 2025:

• Nuevas demandas de una fuerza laboral preparada para el futuro
• La evolución de las funciones de los gerentes
• El talento emergente pone en riesgo a la organización

Los líderes deben entender cómo estas fuerzas darán forma a sus organizaciones y qué medidas deben tomar para seguir siendo competitivos, atraer y retener a los mejores talentos, y lograr los resultados empresariales deseados. Dentro de estos tres desafíos, Gartner tiene nueve predicciones para los líderes de recursos humanos en 2025.

Nuevas exigencias de una fuerza laboral preparada para el futuro

1. A medida que las jubilaciones aumenten y la disrupción tecnológica continúe, las organizaciones sufrirán una pérdida de experiencia.

En las economías más grandes del mundo, una mayor proporción de la fuerza laboral llegará a la edad de jubilación en 2025 que en cualquier otro año anterior registrado, lo que agotará a las organizaciones de sus empleados más experimentados a un ritmo acelerado.

Al mismo tiempo, la tecnología ha cambiado la relación entre los empleados expertos y novatos en todos los sectores. La IA ha absorbido muchas de las funciones que antes desempeñaban las pasantes y los equipos de apoyo, lo que ha dejado a los empleados subalternos sin las oportunidades que necesitan de aprender y desarrollar experiencia. Los líderes de la organización comienzan a preguntarse cómo van a desarrollar a los futuros expertos cuando las tareas que se utilizan para desarrollar a los empleados novatos las desempeña ahora la IA.

Lo que agrava esta pérdida de conocimientos es una preocupación que comparten los empleados sénior y subalterno por la falta de formación práctica. Una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2024 a 3.375 empleados reveló que seis de cada 10 dijeron que no reciben la orientación laboral que necesitan para apoyar sus principales habilidades laborales.

Para hacer frente a esta amenaza urgente, las organizaciones tendrán que desarrollar su inteligencia colectiva, utilizando la tecnología para garantizar que el conocimiento pueda fluir fácilmente entre los expertos que tienen habilidades y los empleados novatos que las necesitan.

Algunas organizaciones han creado equipos dedicados a la gestión del conocimiento que extraen la información directamente de los flujos de trabajo de los expertos (como las publicaciones en los canales de Teams, las demostraciones de productos, los correos electrónicos enviados con respuestas aclaratorias a las preguntas y las sesiones de preguntas y respuestas) para identificar los enfoques y las medidas adoptadas por sus expertos internos. Luego convierten estos hallazgos en microaprendizajes, como vídeos breves, artículos o actividades que enseñan una sola tarea o actividad, que otros empleados pueden aprovechar en su propio trabajo. Otro enfoque utilizado por las principales empresas es emplear herramientas de gestión de la fuerza laboral que digan a los supervisores qué tan bien los empleados realizan las diferentes tareas y sugieran microaprendizajes que pueden impartir a los empleados que necesitan más apoyo.

2. Las organizaciones se reestructurarán para aprovechar la IA y otras innovaciones tecnológicas.

Los directores ejecutivos son se centró en el crecimiento en 2025, y muchos citaron la tecnología, y la IA específicamente, como un importante facilitador. Pero existe una ansiedad generalizada por el hecho de que las mismas estructuras que han llevado a las organizaciones a este punto no sean suficientes para impulsarlas y de que el posible impacto de las innovaciones tecnológicas se vea obstaculizado por el diseño organizativo actual.

Las limitaciones derivadas de los turbios derechos de decisión, las aprobaciones de varios niveles, las jerarquías complejas y los rígidos diseños de funciones impidieron que 2024 fuera el año en que la IA cambió la trayectoria de las organizaciones. Los líderes temen que, sin cambios sustanciales, estas mismas barreras estructurales impidan aprovechar al máximo las innovaciones futuras.

Este año, los ejecutivos realizarán cambios sustanciales en la forma en que funcionan sus organizaciones: crear organizaciones más planas y menos jerárquicas, centralizar las funciones corporativas para reducir la duplicación del trabajo y crear coherencia, e invertir en prácticas de aprendizaje ágil para equipos multifuncionales.

3. Las empresas adoptarán la «tecnología de empujones» para cerrar las crecientes brechas de colaboración.

Un Gartner de 2024 encuesta de casi 18 000 empleados reveló que solo el 29% está satisfecho con su colaboración en el trabajo, frente al 36% de 2021. Un análisis posterior de Gartner reveló que la satisfacción con la colaboración tiene un impacto fundamental en el rendimiento; los empleados que están satisfechos con la colaboración tienen un mejor desempeño de media.

Para restablecer la colaboración y la cohesión eficaces, las principales empresas experimentarán con nudgetech, un conjunto emergente de herramientas impulsadas por la IA que permiten la personalización a gran escala. Por ejemplo, puede pedir a los empleados que se comuniquen según las preferencias de un colega en particular (como el correo electrónico en lugar de los mensajes de texto), recordar a los gerentes los estilos de trabajo de sus subordinados directos o generar consejos de comunicación personalizados. La tecnología nudgetech puede generar un doble beneficio: mejorar la comunicación y aumentar el cambio de comportamiento.

La evolución del papel de los gerentes

4. En busca de equidad, los empleados preferirán a los bots antes que a los jefes.

Las investigaciones han descubierto que la gestión mediante algoritmos (su uso en la programación, la retroalimentación, las evaluaciones del desempeño y las decisiones de ascenso o contratación) puede ser» alienante» y venga con costes sociales en el lugar de trabajo. A pesar de ello, las encuestas de los empleados sugieren que los algoritmos son más justos que sus homólogos humanos. Una encuesta de Gartner de junio de 2024 a más de 3 300 empleados reveló que el 57% cree que los humanos tienen más prejuicios que la IA a la hora de tomar decisiones de compensación. Y una encuesta de Gartner realizada en octubre de 2024 a casi 3 500 empleados reveló que el 87% de los empleados piensa que los algoritmos podrían dar una opinión más justa que sus directivos en este momento.

Los empleados están adoptando la idea de que las herramientas de IA pueden aumentar, en lugar de erosionar, la equidad en el lugar de trabajo y destacar las contribuciones que sus directivos podrían pasar por alto en los procesos más tradicionales de gestión del rendimiento. Los gerentes seguirán tomando las decisiones importantes, ya que el humano está al tanto de la verificación y la validación de las recomendaciones de los bots. Pero para las actividades más cotidianas, como la retroalimentación sobre el desempeño en el momento, es probable que los bots asuman una parte cada vez mayor de las tareas de los gerentes, especialmente cuando se trata de trabajos de base digital, fácilmente cuantificables o compatibles con sensores de IoT.

5. Las organizaciones lucharán por retener a los altos empleados en la era de la IA.

Los líderes empresariales quieren que los empleados utilicen la IA para mejorar la productividad, reducir el trabajo ajetreado y liberar tiempo y energía para tareas más creativas y estratégicas. Al mismo tiempo, las herramientas de inteligencia artificial pueden servir como filtro de competencias laborales, una forma para que los empleados mediocres o con mal desempeño hagan que sus esfuerzos mínimos parezcan altamente productivos e impactantes para sus gerentes y colegas.

Esto plantea varias preguntas, entre ellas:

• ¿Deberían las organizaciones distinguir entre los actores mediocres impulsados por la IA y los de alto rendimiento real?
• Sin distinguir entre el rendimiento aumentado y el independiente, ¿cómo pueden los empleadores retener a los de alto rendimiento y garantizar una cartera interna de talentos y planes de sucesión eficaces?

Las mejores prácticas actuales sugieren que los gerentes deben centrarse en el resultado del trabajo, no en el proceso de lograrlo. Pero a la larga, las organizaciones tendrán que encontrar nuevas formas de definir y recompensar el alto rendimiento, ya que cada vez es más difícil diferenciar a los empleados cuya calidad laboral se debe a sus propios esfuerzos de los que dependen de la IA.

Recursos Humanos tendrá que desarrollar directrices claras sobre el trabajo generado por la IA que sea y no aceptable y capacitar a los directivos para que reconozcan cuando los empleados dependen demasiado de la IA y para que intervengan adecuadamente. En algunos casos, es posible que las organizaciones tengan que hacer un cambio más fundamental en la forma en que reconocen y recompensan las contribuciones de los empleados.

6. Las organizaciones cambiarán su enfoque hacia la inclusión y la pertenencia, con beneficios inesperados.

En 2024, las iniciativas de la DEI se enfrentaron a una politización y un escrutinio cada vez mayores, lo que creó una ansiedad considerable entre los ejecutivos, que se encuentran en la difícil posición de preservar los beneficios de la DEI mientras navegan por una dinámica externa compleja y que cambia rápidamente.

En 2025, la mayoría de las organizaciones destinarán sus inversiones a fomentar una mayor inclusión y pertenencia para todos los empleados, en lugar de centrarse principalmente en la representación y el talento infrarrepresentado. Aprovechar la inclusión y la pertenencia se considerará una ventaja competitiva.

Este cambio no significa que la diversidad laboral deje de ser importante, sino que pasa a ser una consecuencia del éxito de los programas de inclusión y pertenencia, más que en el centro de atención. Las organizaciones que desarrollen culturas inclusivas y procesos justos, como las prácticas de contratación estandarizadas que beneficien a todos los candidatos, la gestión inclusiva y el enfoque en la colaboración y la conexión, experimentarán un crecimiento equilibrado en la contratación, los ascensos y la retención en todos los grupos demográficos. De esta manera, la diversidad laboral se convierte en un resultado a supervisar más que en un objetivo. Si la representación de diversos grupos disminuye en la fuerza laboral, eso sirve como indicador de que hay problemas con las iniciativas de inclusión y pertenencia. Con este giro, las organizaciones podrán mantener o mejorar la diversidad de su fuerza laboral mientras mejorar los resultados del talento e innovación mediante el aumento de la inclusión y la pertenencia.

El talento emergente corre riesgos para la organización

7. Las organizaciones que «priorizan la IA» destruirán la productividad en su búsqueda.

La IA puede crear riesgos graves, costes impredecibles y comportamientos negativos que perjudican a la organización. Muchas herramientas nuevas de IA conllevan gastos de bolsillo más altos y generan importantes costes indirectos, como el aumento de la fricción laboral, la necesidad de un nuevo diseño de funciones y flujos de trabajo, barreras a la adopción, y más.

Una encuesta de Gartner realizada en julio de 2024 a más de 3500 empleados reveló que uno de cada cinco informa que la tecnología que su organización ha adoptado en los últimos dos años ha hecho que su trabajo sea más difícil, en lugar de facilitarlo o no tener ningún impacto.

Este año, las organizaciones progresistas utilizarán un enfoque centrado en los empleados, con las personas en el centro y la tecnología en segundo lugar. Recursos Humanos debería asumir un papel de liderazgo en las conversaciones sobre el gobierno de la IA para incorporar los comentarios de los empleados sobre los flujos de trabajo que se pueden mejorar para aumentar la productividad y la innovación. Esto puede incluir abogar por:

• La necesidad de volver a capacitarse
• Nuevo diseño de funciones y flujos de trabajo
• Medición del desempeño que incentiva los nuevos comportamientos que quieren que los empleados demuestren
• Curvas de aprendizaje y altas cargas de trabajo que impiden la adopción

Cuando las organizaciones adoptan un enfoque de la IA que prioriza a las personas, una investigación de Gartner ha descubierto que los empleados tienen 1,5 veces más probabilidades de tener un alto rendimiento y 2,3 veces más probabilidades de estar muy comprometidos.

8. La soledad se convierte en un riesgo empresarial, no solo en un desafío para el bienestar.

En 2023, el Cirujano General de los Estados Unidos calificó la soledad de crisis de salud pública. La soledad no es solo un riesgo para el bienestar, es un riesgo empresarial grave. Cuando los empleados se sienten solos, sus los niveles de compromiso se retrasan y su desempeño se ve afectado. Una encuesta de Gartner realizada en 2024 a 18 000 empleados reveló que solo el 29% de los empleados de todo el mundo se sienten satisfechos con las interacciones que mantienen con sus compañeros de trabajo, frente al 36% de 2021.

La proximidad por sí sola no curará la soledad. El análisis de Gartner revelado trabajadores in situ están aún menos satisfechos con sus interacciones en el trabajo que los trabajadores híbridos o remotos cada año desde 2021.

Las organizaciones progresistas tomarán medidas en 2025 para mitigar la soledad como lo harían con cualquier otro riesgo empresarial. Muchos empezarán por centrarse en las interacciones dentro de la fuerza laboral, guiando activamente la forma en que los empleados colaboran entre sí mediante la identificación de las necesidades de conexión personalizadas y ofreciendo oportunidades estructuradas para que los empleados aprendan (o vuelvan a aprender) a interactuar de manera positiva con sus colegas. Un estudio de Gartner revela que las organizaciones que adoptan este tipo de colaboración guiada cumplen sus objetivos de beneficios un 10% más a menudo que sus pares que no lo hacen.

El esfuerzo para mitigar los impactos empresariales de la soledad también puede extenderse a cuando los empleados no trabajan, y algunas organizaciones compensan a los empleados por participar en las actividades sociales de su elección. Por ejemplo, Hinge ofrece a los empleados un estipendio mensual de 100 dólares para usar en citas, y un número cada vez mayor de organizaciones ofrecen días libres para actividades de voluntariado.

9. El activismo de los empleados impulsa a las empresas a adoptar normas de IA responsables.

La adopción continua de la IA y la automatización en el lugar de trabajo es inevitable. Pero en 2025, el activismo de los empleados será la fuerza impulsora para definir cómo es la asociación entre los empleados y la IA.

En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2024 a 243 CIO, solo el 21% dijo que se centra en mitigar los posibles impactos negativos de la IA en el trabajo de los empleados y solo el 20% dijo que se centra en mitigar los posibles impactos negativos de la IA en el bienestar de los empleados. Si los líderes tecnológicos no intentan evaluar y reducir el daño que causa la IA a los empleados de su organización, ¿quién lo está haciendo?

En ausencia de una acción organizacional, gubernamental o de los proveedores, los empleados están dando un paso adelante para dar forma a las normas de la colaboración entre humanos y tecnología mediante acción colectiva, protestas, cartas abiertas, y defensa interna. Las organizaciones progresistas adoptarán esto y crearán conjuntamente su estrategia y valores de IA con los empleados, incluido el crowdsourcing de casos de uso de la IA directamente de los empleados antes de decidir qué capacidades poner a prueba e incorporarán múltiples vías para recopilar y evaluar los comentarios de los empleados.

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Las listas de tendencias como esta pretenden provocar e inspirar, pero el enorme ritmo del cambio puede dificultar que los ejecutivos pasen del interés inicial a la acción sustantiva. Si bien la mayoría de las organizaciones no pueden actuar según cada una de estas nueve tendencias, los equipos ejecutivos deberían trabajar juntos para evaluar:

• ¿Qué tendencias es probable que afecten de manera desproporcionada a su organización?
• ¿Qué tendencias tienen más probabilidades de afectar a los segmentos de talento críticos para su organización en los próximos dos años?
• ¿Qué tendencias representan una amenaza para sus objetivos estratégicos si no actúa en consecuencia?

El siguiente paso es evaluar qué tendencias ofrecen la oportunidad de diferenciar su organización en términos de talento o clientes. Identificar las tendencias que ofrecen una ventaja comparativa se traducirá en una rentabilidad de la inversión mayor y más sustancial.

CV Viverito, Ben Cook, Kelly Armstrong, Kate McLaren-Poole y Michael Falbo también contribuyeron a esta investigación.