Cómo las microelecciones y los juegos motivan a los trabajadores por encargo

Hoy en día, la economía colaborativa representa hasta un 12% del mercado laboral mundial. Más de un tercio de la fuerza laboral estadounidense ha realizado algún tipo de trabajo por encargo, y más de cinco millones de conductores trabajar solo para Uber. Y mientras plataforma empresas y investigadores igual que tienen argumentado que la flexibilidad horaria que ofrece el trabajo por encargo es la principal motivación de los trabajadores para dedicarse a ello, los críticos han expresado una serie de preocupaciones sobre el trabajo, desde falta de protección laboral para discriminación salarial algorítmica y más.

De hecho, investigación ha denunciado el trabajo por encargo calificándolo de precario, financieramente incierto y, a menudo, físicamente peligroso. La gestión algorítmica también puede resultar profundamente alienante y deshumanizante, con un estudio argumentando que el trabajo por encargo somete a los trabajadores a la «tiranía del algoritmo» y otro acusando a estas plataformas de «despotismo algorítmico» con los trabajadores atrapados en un» jaula invisible». Entonces, a la luz de estas cuestiones bien establecidas, ¿por qué tanta gente sigue buscando trabajo por encargo? Por supuesto, hay algunas personas que se ven obligadas a trabajar por encargo por la pérdida de su trabajo o por no poder encontrar un trabajo estándar. Sin embargo, el el tamaño de la fuerza laboral de la economía colaborativa está creciendo mucho más rápido que la economía en su conjunto, con el trabajador medio de un almacén de Amazon ganando un sólido (casi) 19 dólares la hora. ¿El aumento de la flexibilidad que ofrecen estos trabajos es realmente la razón principal por la que los trabajadores por encargo trabajan, o hay más que eso?

Para explorar estas cuestiones, dediqué siete años a realizar un amplio estudio sobre los entresijos del trabajo de transporte. En primer lugar, para tener una perspectiva de primera mano del mundo del trabajo en el transporte, pasé unas 100 horas entre 2016 y 2019 como conductor de transporte. Este trabajo incluye no solo conducir, sino también hacer que inspeccionen mi coche, ver vídeos tutoriales sobre cómo ofrecer un servicio de 5 estrellas, un trabajo no remunerado. Además, colaboré con un asistente de investigación que pasó 60 horas más como conductor, lo que nos ofreció una visión exhaustiva de la vida diaria de la conducción para aplicaciones de transporte como Uber y Lyft. Si bien me encantó la flexibilidad de horarios, una cosa que no me gustó fue tanto la monotonía como la intensidad del trabajo; tanto el acto de conducir como la escena diaria que me rodeaba me parecieron monótonos, pero también estaba en alerta máxima vigilando el estado de la carretera. (Esta es una experiencia común denunciado por camioneros que con el tiempo desarrollan un estado de alerta más relajado mientras conduce. Supongo que aún no estoy allí.)

Luego, realicé unas 140 entrevistas exhaustivas con 63 conductores en 23 ciudades y pueblos de Norteamérica y tomé notas de más de 110 viajes realizados como cliente. Por último, para complementar estas observaciones y entrevistas, analicé los datos de blogs, foros de debate sobre conductores, vídeos de YouTube, artículos en línea y materiales empresariales de plataformas, lo que me ayudó a obtener una visión más amplia de las experiencias de estos trabajadores. A través de esta exhaustiva investigación, identifiqué dos dinámicas clave que motivan a los trabajadores, más allá del simple atractivo de la flexibilidad: microopciones y juegos en el lugar de trabajo.

Los conductores de transporte toman microdecisiones

En primer lugar, aunque los críticos han señalado que la gestión algorítmica puede dificultar la capacidad de las personas de ejercer el control sobre su propia jornada de trabajo, mi investigación descubrió que, al permitir a los conductores de transporte tomar una variedad de microdecisiones, estas plataformas les permitían sentir una sensación de autonomía. Por ejemplo, algunos conductores optaron por priorizar las ubicaciones en las que la aplicación indicaba que tenían una demanda especialmente alta (y, por lo tanto, en las que era probable que las tarifas fueran más altas), mientras que otros conductores optaron estratégicamente por evitar esas áreas debido a la preocupación por el aumento del tráfico.

Si bien pueden parecer menores, la capacidad de tomar pequeñas decisiones como estas sobre cuándo, dónde y cómo trabajaban exactamente dio a los conductores una sensación de control y satisfacción. Un conductor me explicó en una entrevista: «Extrañamente, me satisface. Es decir, he oído a la gente describirlo como un trabajo que puede hacer si tiene pocas habilidades o algo así… pero no creo que ese sea el caso de la mayoría, la verdad es que no». Los conductores, por ejemplo, hablaron de rechazar varios viajes seguidos para intentar influir en los algoritmos de precios y conseguir un viaje más caro. Y si un pasajero estaba de mal humor, el conductor cancelaba el viaje justo antes de llegar al destino del pasajero para que le pagaran la mayor parte del viaje, pero el cliente gruñón no podía valorarlo. Esta era una tendencia común entre muchos de los conductores con los que hablé: si bien el algoritmo dictaba muchos elementos de su trabajo, los conductores seguían pensando que podían tomar decisiones importantes y estratégicas que influían en los resultados que obtenían.

Los conductores de transporte juegan a juegos en el lugar de trabajo

En segundo lugar, las plataformas de transporte que estudié se crearon de manera que los conductores participaran en lo que los investigadores denominan «juegos en el lugar de trabajo», y ganar estos juegos ayudó a crear aún más una sensación de significado para los trabajadores. Este no es un fenómeno nuevo. Durante décadas, los científicos organizacionales han identificado dinámicas similares en una variedad de contextos laborales, desde Contratistas y gerentes de TI retener información estratégicamente para conserjes de hotel y crupieres de casinos invertir estratégicamente más energía emocional en los clientes a los que creen que tienen más probabilidades de dar buenas propinas trabajadores de la industria manufacturera ajustando su esfuerzo en función de las cuotas de producción y las tasas salariales a abogados decidir qué tan agresivo es al interrogar a un testigo. Sin embargo, aunque esta investigación anterior se ha centrado normalmente en las formas de empleo más tradicionales, mis investigaciones sugieren que tipos de juegos similares también se utilizan a menudo en el contexto del trabajo por encargo.

El juego relacional

En concreto, los impulsores de mis estudios describían dos tipos distintos de juegos: los relacionales y los de eficiencia. En algunos casos, los trabajadores se motivaban maximizando la satisfacción de los clientes, medida por los comentarios y valoraciones de los clientes. Sin duda, las aplicaciones recompensan a los conductores con puntuaciones altas; las puntuaciones altas no solo garantizan el acceso de los conductores a la aplicación (si las puntuaciones bajan de un umbral no revelado, los conductores corren el riesgo de ser desactivados), sino que también pueden hacer que los conductores puedan recibir incentivos más lucrativos y niveles más altos en los programas de fidelización. Como me explicó un conductor centrado en el cliente en una entrevista,

«Tengo todas las críticas que demuestran [que soy un buen conductor]. Puedo ir a [la aplicación] y [ver]: «Me encantó la conversación. Gracias por el viaje. Me puso de buen humor. «Su coche está muy limpio. Su coche huele bien, es una persona dulce. Todo esto, es maravilloso. Hace que se sienta bien y quiera hacerlo mejor. Siempre lo miro todo porque juego mucho con mi aplicación. Entraré y analizaré diferentes cosas o miraré mis puntuaciones, veré si sigue siendo un 4,86. Entro en la aplicación y la toco por todas partes. Le da la motivación para continuar».

Mientras realizaba mis entrevistas, muchos de esos conductores sacaron sus teléfonos con impaciencia para mostrarme las opiniones de clientes satisfechos. Consideraron que tanto las valoraciones numéricas como los comentarios dejados por los pasajeros eran indicios de que estaban haciendo un buen trabajo, hasta el punto de que un conductor descubrió que interactuar con la aplicación pasaba a ser «adictivo» y otro informó que «veía la aplicación todo el tiempo», a veces incluso más de lo que conducía.

El juego de la eficiencia

Por el contrario, otros conductores se centraban mucho menos en optimizar la satisfacción del cliente que en maximizar sus ingresos. Una reflexionó: «No estoy intentando establecer una relación personal. Esto es un taxi. Lo llevo a donde tiene que ir y a dedicarme a mis asuntos». Estos conductores rechazaron las peticiones de los clientes de parar a comer en el camino, se abstuvieron de ayudar a descargar el equipaje de los pasajeros y evitaron entablar conversaciones prolongadas, sino que priorizaron ganar más dinero en el menor tiempo posible. Como describió uno de ellos,

«Si alguien se sube al coche y dice: ‘Ey, ¿le importaría ir a McDonald’s? ’ Yo digo: «Absolutamente no. ¿Por qué iría a McDonald’s? Y ellos dicen: «Bueno, tengo otros conductores que lo hacen por mí». Yo digo: «Bueno, si a otros conductores les gusta esperar 15 o 20 minutos sentados en un autoservicio, es su culpa». No quiero ganar 17 centavos por minuto y llevarlo una milla por la carretera y que mi coche huela a McDonald’s y tenerlo sentado, comiendo patatas fritas, haciendo que mi coche huela a patatas fritas».

Si bien estos conductores solían transmitir un tono más negativo y cínico que sus homólogos centrados en el cliente, también encontraron motivación al participar en una especie de juego en el lugar de trabajo; simplemente se optimizaron para obtener ingresos, más que para relacionarse con los clientes. Se describieron a sí mismos como «inteligentes» y «demasiado inteligentes para perseguir oleadas», optaron estratégicamente por rechazar los viajes o ignorar las notificaciones de sobretensiones y se burlaron de las recompensas no monetarias de las aplicaciones: «Deme dinero», comentó un conductor en referencia a las insignias de Uber por las altas valoraciones. «No quiero ninguna placa apestosa».

El hecho de que los conductores no persiguieran las sobretensiones no significaba necesariamente que ganaran menos dinero. En una entrevista, un conductor sostuvo que ser conductor de transporte era «mucho más complicado que ser taxista» por todas las tácticas que utilizaba para hacer dinero. Estos conductores describieron cómo analizaban los acontecimientos locales, estudiaban los patrones de tráfico, llevaban libros de contabilidad con sus viajes y ganancias y utilizaban estrategias como conducir intencionalmente por los barrios ricos temprano por la mañana para maximizar sus posibilidades de llegar al aeropuerto de forma lucrativa. En otras palabras, estos conductores con motivaciones financieras pueden haber estado menos interesados en aumentar las valoraciones de sus clientes, pero aun así fueron muy estratégicos en sus esfuerzos por «superar» el algoritmo y aumentar sus ganancias.

También es importante tener en cuenta que el trabajo por encargo sigue siendo una forma de trabajo emergente y, por lo tanto, la investigación en este campo está creciendo. Debido a las dificultades para contratar entrevistados y otros desafíos logísticos, el tamaño de la muestra de mi estudio era algo pequeño (más de doscientas entrevistas y registros de pasajeros, un número grande para un estudio cualitativo, pero menos para uno cuantitativo), los conductores se inclinaron hacia los hombres y hacia las personas de color, y la investigación se limitó a Norteamérica. Se necesitan investigaciones futuras para confirmar la aplicabilidad de estos hallazgos en otros grupos demográficos, lugares con otras normas legales y sociales y otras formas de trabajo por encargo más allá del transporte.

Debido al diseño de mi investigación, no pude explicar por qué los trabajadores acabaron jugando a un tipo de juego u otro (o a ninguno). Según mis análisis, no pude encontrar una conexión clara entre la razón inicial por la que una persona pasó a conducir (es decir, si la detuvieron o la obligaron a viajar) o las características demográficas y si terminó motivándose más por establecer relaciones positivas con los clientes o por maximizar su salario neto. Pero estaba claro que si los conductores dejaban de jugar a alguno de estos juegos, pronto dejaban de iniciar sesión en la aplicación.

Para llevar para los trabajadores por encargo, los gestores de plataformas y los responsables políticos

Independientemente de la motivación de un trabajador por encargo, estos hallazgos ofrecen conclusiones importantes y prácticas tanto para los trabajadores como para las plataformas y los responsables políticos. Como trabajador por encargo (o alguien que está pensando en trabajar por encargo), es importante saber qué lo llevó a trabajar por encargo y darse cuenta de que la forma en que se diseña la obra puede cambiar sus motivaciones y experiencias. Los conductores que jugaban a cualquiera de los dos juegos estaban profundamente comprometidos con la conducción, y a menudo conducían más tiempo (tanto en términos de horas como de semanas) que los que no jugaban a ningún juego. Obviamente, esto es beneficioso para la empresa de transporte y, aunque los conductores pueden ganar salarios más altos en general (pero quizás no por hora), a menudo se quejan de dolencias físicas como nerviosismo, fatiga visual, espasmos de espalda e infecciones fúngicas causadas por la sudoración de los pies. Si bien las plataformas pueden promocionar las ventajas de la flexibilidad horaria, mis investigaciones sugieren que muchos conductores también obtienen un sentido del significado al tomar microdecisiones y sienten que están «ganando» el juego del transporte. Pero es importante entender lo que realmente implica «ganar», ya que, al fin y al cabo, son las empresas de transporte las que fijan las condiciones de la obra. Encontrar sentido en el trabajo puede beneficiar sin duda al bienestar de una persona, pero al mismo tiempo, no querrá dejarse llevar por un juego en el que las probabilidades nunca estén a su favor. Si bien las valoraciones de los clientes o superar el algoritmo pueden ser una fuente válida de motivación, quienes se centraron en superar el algoritmo a menudo expresaron su frustración porque sentían que estaban en el lado perdedor del sistema de gestión algorítmica y que eran incapaces de cambiar el rumbo.

Del mismo modo, las empresas de plataformas deben reconocer los elementos de su infraestructura que crean oportunidades para que los trabajadores experimenten el significado y deben tener en cuenta cómo la forma en que se diseñan estas aplicaciones puede afectar sustancialmente a las experiencias de los trabajadores (para bien o para mal). En el juego relacional, la interfaz de usuario de la plataforma mostraba información, como valoraciones y reseñas, que era valiosa para los trabajadores, lo que, a su vez, se asociaba con que los conductores tuvieran una interpretación más positiva del sistema de gestión algorítmica y previeran un futuro prometedor para el trabajo por encargo. (De hecho, un conductor de unos 40 años dijo que esperaba jubilarse a los 60 años del transporte) Por el contrario, en el juego de la eficiencia, la interfaz de usuario no mostraba información precisa sobre la paga que los conductores valoraban, lo que, a su vez, se asociaba a que los conductores tenían una visión más negativa del sistema de gestión algorítmica y a que previeran un futuro perjudicial. (A menudo, estos conductores describían su futuro como sombrío y se comparaban con ser manipulados por Adam Smith mano invisible.) Dado que ambos juegos fomentan la participación, esto sugiere que los gestores de plataformas deberían reducir la asimetría de la información diseñando sus sistemas de tal manera que proporcionen más información a los trabajadores sobre cómo se fijan los salarios y se hacen las coincidencias algorítmicas.

Y, por último, los responsables políticos deben reconocer que trabajar por encargo no va a ningún lado. El sentencia reciente por parte del Departamento de Trabajo que las empresas traten a más trabajadores por encargo como empleados en lugar de contratistas es un buen comienzo, y se necesita aún más. Por lo tanto, los gobiernos tienen que encontrar nuevas formas de regular estos trabajos no tradicionales, garantizando que los trabajadores estén protegidos (e incluso empoderados para cosechar los beneficios y tener un sentido de sentido) y, al mismo tiempo, evitar los muchos escollos del trabajo por encargo.

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Como ocurre con cualquier tipo de trabajo, el trabajo por encargo tiene el potencial de crear un valor sustancial y fomentar experiencias positivas y duraderas, pero también tiene el potencial de crear un daño duradero. Mi investigación no debe malinterpretarse como una sugerencia de que el trabajo por encargo es intrínsecamente bueno o todo malo. Más bien, al dilucidar la dinámica en juego y arrojar luz sobre las fuentes de significado que pueden generar estas formas de trabajo, espero que esta investigación pueda ayudar a los trabajadores, las plataformas y los responsables políticos a aumentar el impacto positivo del trabajo por encargo y a mitigar sus desventajas.