6 maneras de revitalizar a un equipo agotado

Una clienta de Ron, “Kelsey”, directora general de división de un gran fabricante de alimentos, le dijo recientemente: “Todos en mi equipo parecen cansados… todo el tiempo. Les pregunto cómo están y me dicen ‘bien’. Si alguien pide tiempo libre, le digo que sí. Hacen el trabajo, pero parece como si estuvieran en la niebla. No sé qué hacer”.

La organización y el sector de Kelsey se han visto duramente afectados por los dos últimos años de volatilidad y, como consecuencia, han experimentado un aumento de la rotación de personal, interrupciones en la cadena de suministro, cambios en las expectativas de los trabajadores sobre la flexibilidad y una agotadora demanda de tiempo. Las secuelas han sido una crisis de energía humana generalizada. Y Kelsey no está sola.

El mundo está asistiendo a un aumento de la languidez, a un agotamiento de la capacidad de reacción y a una crisis global de salud mental. Según Gallup, siete de cada 10 personas en todo el mundo afirman tener dificultades o estar sufriendo.

El Índice de Tendencias Laborales anual de Microsoft, una encuesta realizada a miles de trabajadores de todo el mundo, muestra que las personas de todo el mundo tienen una nueva ecuación de “vale la pena”, con un 53% de los encuestados -en particular padres (55%) y mujeres (56%)- que afirman que es más probable que prioricen su salud y bienestar sobre el trabajo que antes. Y están pasando a la acción: La razón número uno citada para dejar su trabajo en el último año fue por motivos de bienestar personal o salud mental. Pero incluso cuando vimos surgir La Gran Dimisión como solución provisional para que algunas personas recuperaran la sensación de control en sus vidas o intentaran abordar las preocupaciones por el bienestar, casi con la misma rapidez surgió El Gran Arrepentimiento. Lo que hemos aprendido es que la gente quiere seguir trabajando, pero no a expensas de su salud y felicidad generales.

Resulta que el trabajo no tiene por qué mermar la energía, y el volumen de trabajo puede tener menos que ver con que lo sea o no de lo que usted cree. Lo que a la gente le quita energía es la falta de sentido de su trabajo, la carga cognitiva necesaria para prepararse y superar las interacciones con jefes y colegas tóxicos, y las compensaciones aparentemente imposibles que se sienten obligados a hacer entre su bienestar o el de su familia y las exigencias de su trabajo.

El Cirujano General de EE.UU. publicó recientemente un nuevo marco para la salud mental y el bienestar en el lugar de trabajo, y los resultados apoyan que lo que se necesita para crear un lugar de trabajo saludable de bienestar es más holístico de lo que hemos entendido previamente.

Si su equipo no está mostrando la energía vibrante que usted cree que posee intrínsecamente (o que alguna vez tuvo), he aquí algunas fuentes de energía renovable que puede aprovechar para ayudar a reponerla.

Inicie conversaciones sobre la carrera profesional con un propósito.

Los dos últimos años han desatado un hambre de un significado más profundo de nuestro trabajo. La gente quiere saber que se encuentra en una senda de crecimiento y oportunidad de mayor impacto. Quieren hablar de sus carreras, pero no siempre se sienten cómodos iniciando ese diálogo. Los líderes pueden demostrar que se preocupan iniciando esas conversaciones y convirtiéndolas en rutina. Esto legitima el deseo de las personas de hablar sobre sus aspiraciones futuras al tiempo que elimina cualquier incomodidad. Estas conversaciones también deben incluir comentarios afectuosos sobre las áreas a mejorar para que la gente esté preparada para las oportunidades cuando surjan.

Los líderes también pueden organizar esfuerzos más amplios. Por ejemplo, Kathleen y su equipo han establecido “Días de descubrimiento” en todo Microsoft para dar a la gente acceso a un conjunto más amplio de oportunidades profesionales y hacerse visibles en el mercado interno de talentos.

Los líderes también deben estar atentos a las personas con especial talento que se aburren. Para ellos, su mayor apoyo podría ser ayudarles a encontrar un papel más estimulante dentro de la organización, y podría evitar que los perdiera por una oportunidad externa.

Cree rituales de equipo que fomenten el cuidado mutuo y la pertenencia.

El trabajo a distancia ha incrementado la sensación de aislamiento de las personas, una fuente especialmente dañina de agotamiento energético. La soledad intensifica el estrés de los retos difíciles. Los líderes que crean rituales de equipo se aseguran de no ser los únicos responsables de reponer la energía del equipo.

Un equipo fuertemente unido crea un lugar en el que la gente quiere estar, ya sea a distancia o en persona. Cuando la gente se siente profundamente conectada con sus compañeros, se dinamiza el trabajo, haciéndolo más divertido. El equipo de liderazgo de Kathleen crea un espacio para que la gente comparta con seguridad los retos a los que se enfrentan y en qué aspectos tienen dificultades personales. Los miembros del equipo hablan libremente sobre dificultades familiares, necesidades de salud y otras preocupaciones generales. Esto también hace que sea seguro para la gente pedir ayuda cuando la necesitan y hacer planes para cubrirse unos a otros cuando alguien necesita ausentarse del trabajo.

Uno de los clientes de Ron abre habitualmente las reuniones de equipo con una serie de rituales de comprobación; por ejemplo, pidiendo a la gente que comparta algo por lo que esté agradecida ese día o una palabra que describa cómo se siente. La idea es que, con el tiempo, el equipo se convierta en un lugar de refugio al que acudir para recuperar energías y restablecerse.

Ayude a construir una cartera de relaciones diversas.

El trabajo a distancia ha reducido la exposición de las personas a sus compañeros inmediatos predominantemente, debilitando los lazos con las relaciones interfuncionales hasta en un 25%. Esto puede aumentar el aislamiento y la monotonía, dos experiencias que agotan la energía.

Como líder, puede crear oportunidades para que la gente conecte con compañeros interfuncionales que hacen un trabajo muy diferente. Estas experiencias son energizantes porque la gente aprende cosas nuevas sobre sus colegas… y sobre sí mismos. Un cliente de Ron puso en marcha un programa al que llamaron “caminar en sus zapatos”, que consistía en sesiones semanales de tutoría entre compañeros de funciones adyacentes. Su objetivo era reforzar las conexiones entre empleados de distintas partes de la organización. Lo que el cliente de Ron no previó fue lo mucho que la gente aprendería en el proceso: el programa cambió la forma en que las personas realizaban sus propios trabajos y abrió caminos profesionales laterales que no habían considerado.

Modele estar bien con no estar bien.

El modelado es una de las tres prácticas de gestión de Microsoft, junto con el coaching y la atención. Uno de los mejores ejemplos que puede dar como líder es permitir que su equipo vea cómo prioriza su propio bienestar. Hable abiertamente de cómo ha afrontado el estrés laboral o incluso otros retos como la ansiedad o el agotamiento. Reconocer su humanidad siendo vulnerable sobre su propio bienestar hace que sea seguro para los demás admitir cuando están luchando, en lugar de sentir la necesidad de fingir una postura de falsa positividad. Si los beneficios de bienestar de su empresa le han resultado útiles, comparta cómo le han ayudado a usted y anime a los miembros de su equipo a aprovecharlos. Su ejemplo de practicar el autocuidado señala su importancia a su equipo, animándoles a seguir su ejemplo.

Cambie la paranoia de la productividad por una priorización útil.

Microsoft encuestó a 20.000 personas en 11 países y analizó billones de señales de productividad de Microsoft 365 para su último Índice de Tendencias Laborales. Uno de los hallazgos más significativos fue el desajuste entre el grado en que los empleados están trabajando más que nunca y el grado en que los directivos luchan por confiar en que la gente está, de hecho, siendo productiva.

Debido a que los directivos carecen de las señales visuales de las que antes disfrutaban en un lugar de trabajo presencial, el 85% de los líderes afirman que el cambio al trabajo híbrido ha hecho que sea un reto tener confianza en que los empleados están siendo productivos, lo que da lugar a una “paranoia de la productividad”. Pero los datos no ofrecen ningún apoyo a esa pérdida de confianza: El 87% de los empleados afirman ser muy productivos, como demuestra el colosal aumento de las reuniones (153%), el volumen de multitareas y la ampliación de las horas de trabajo en general. Como la gente siente la presión de demostrar que está siendo productiva, el resultado suele ser el “teatro de la productividad”: una forma especialmente tóxica de agotamiento de la energía en la que la gente pierde un tiempo precioso creando la apariencia de productividad.

En lugar de preocuparse por si la gente está trabajando lo suficiente o no , dedique tiempo a ayudar a la gente a centrarse en lo que es más importante. El 81% de los empleados dicen que podrían beneficiarse de más ayuda para priorizar sus cargas de trabajo, pero sólo el 31% dicen que alguna vez han recibido orientación útil de sus jefes para hacerlo. Acepte la realidad de que la gente trabaja más que nunca. Más que reordenar la lista de tareas pendientes que sobrecargó por preocuparse de si la gente hacía lo suficiente, tiene que eliminar las actividades sin valor añadido y conectar el trabajo de cada persona con las prioridades más importantes de la organización. Creará energía positiva a medida que las personas se dediquen más a un trabajo con propósito que les proporcione significado, en lugar de a actividades banales que intentan justificar su valor ante usted.

Esté atento a los signos de florecimiento e intervenga cuando esté menguando.

En última instancia, cada organización necesita definir por sí misma cómo es una plantilla enérgica y floreciente, e identificar las señales que indican si las cosas están evolucionando como se desea. Puede encontrar pistas importantes en las interacciones rutinarias de su equipo. Por ejemplo, ¿qué tipo de preguntas hace la gente en las reuniones de su equipo? ¿Son curiosas, formuladas con intención de aprender? ¿O tienen una pizca de cinismo o de queja? ¿Cómo habla la gente de sus retos? ¿Con una sensación de empoderamiento y agencia o con una sensación de resentimiento e inutilidad?

Los datos sobre el compromiso de los empleados, los datos sobre el pulso regular y otros sistemas de escucha -como la medición de Microsoft sobre la prosperidad de los empleados, definida como “empoderados y con energía para hacer un trabajo significativo”- son excelentes para medir la experiencia de los empleados a escala. Pero para los directivos individuales que no tienen acceso a esos datos, hacer un uso eficaz de los barómetros que tienen justo delante les ayudará mucho a controlar las reservas de energía del equipo.

Por ejemplo, una clienta de coaching ejecutivo de Ron se dio cuenta de que uno de sus trabajadores estrella había empezado a incumplir los plazos y a llegar tarde a las reuniones. No era demasiado preocupante, pero se notaba. Cuando Ron le preguntó si se lo había planteado a la persona, ella respondió: “Bueno, no quería que pensara que era puntillosa, así que le di el beneficio de la duda. Es una de mis mejores personas y sé que la critican, así que no quise insultarla”. Muchos líderes rehúyen intervenir cuando cambian las pautas de comportamiento, pero ése es precisamente el instinto equivocado que hay que seguir. Expresar preocupación por alguien es diferente de expresar preocupación por él. Cuando detecte las primeras señales de alarma, intervenga con prontitud. Si alguien está lidiando con estrés personal, puede elegir si quiere compartirlo con usted y qué. Si están abrumados por las exigencias de la carga de trabajo, ofrézcales ayuda como expresión de confianza en ellos, no como una pérdida de confianza. Anímeles a tomarse el tiempo libre que necesiten antes de que tengan que pedirlo. Tranquilice a las personas, especialmente a las de alto rendimiento, diciéndoles que es seguro que se alejen del trabajo sin que ello suponga una pérdida de estatus o de oportunidades.

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Los datos han demostrado que los lugares de trabajo actuales, volátiles y siempre cambiantes, tienen la capacidad de desenergizar a los empleados. Acepte el papel que desempeña a la hora de mantener reabastecida la energía de su equipo y dé prioridad a la creación de un entorno de equipo que mantenga altas las reservas de energía.