Por qué Microsoft mide la prosperidad de los empleados, no el compromiso

Una cosa está clara: ninguno de nosotros es el mismo pueblo hoy que antes de 2020. Así que, a medida que nuestros empleados cambian, las formas en que podemos empoderarlos mejor tienen que evolucionar también.

En Microsoft, donde trabajamos en el equipo de análisis de personas, eso significa aprender lo que los datos pueden decirnos sobre la forma en que nuestros empleados aspiran a vivir sus vidas de manera significativa. En particular, hemos descubierto una nueva forma de medir la prosperidad, tanto en el trabajo como fuera de él, que va más allá del compromiso únicamente.

En este artículo, explicamos cómo y por qué llegamos a esta medición y cómo su propia empresa puede aprender de nuestras experiencias.

Por qué prosperar es la nueva Estrella Polar

Antes de este año, realizamos una extensa encuesta anual para hacer un seguimiento del compromiso de los empleados. A menudo tardaba meses en digerir y planificar las acciones en torno a. Sin embargo, siempre nos encontramos con desafíos a la hora de crear una definición compartida de compromiso en toda la empresa. Y a menudo, a pesar de las puntuaciones de compromiso de los empleados que parecen indicar que las cosas van bien, quedaba claro que los empleados tenían dificultades cuando analizábamos más a fondo las respuestas. Para nosotros, esto fue un reflejo de que aún no habíamos fijado un listón lo suficientemente alto para la experiencia de los empleados y nos motivó a medir mejor lo que importa.

Así que empezamos a pedir comentarios a los empleados mediante una encuesta más corta y centrada cada seis meses, para la que nos asociamos con la plataforma de éxito de los empleados Glint. Este nuevo enfoque nos ayuda a estar más cerca de los comentarios de los empleados y a tomar medidas de respuesta más claras e inmediatas.

También buscamos definir un nuevo listón más alto que fuera más allá del compromiso únicamente, inspirándonos en muchas fuentes. Una era lo que nuestra directora de personal, Kathleen Hogan, llama» Las 5 P.» Al igual que la jerarquía de Maslow, divide la satisfacción de los empleados en cinco componentes clave y sucesivos: salario, beneficios, personas, orgullo y propósito. En una época que ha llevado a muchos a reflexionar sobre el papel del trabajo y la carrera en sus vidas, nos pareció fundamental recalibrar nuestros sistemas de escucha para medir nuestro progreso hacia ese objetivo final, un sentido de propósito. También nos inspiraron Gretchen Spreitzer, de la Escuela de Negocios Ross, y sus colegas investigación sobre prosperar como antídoto contra la languidez. A medida que fuimos más allá del compromiso de los empleados, decidimos centrarnos en nuestra propia versión del éxito de los empleados.

En Microsoft, definimos prosperar como «estar» energizado y empoderado hacer trabajo significativo.» Esta es la nueva aspiración principal que tenemos para nuestros empleados, una que nos desafía a esforzarnos todos los días para que todos los empleados sientan que persiguen ese sentido de propósito. Nuestro objetivo en prosperar no se basa solo en recuperarnos del impacto de la pandemia o igualar las puntuaciones de confianza de los empleados anteriores a la COVID. Se trata de salir del otro lado y hacerlo aún mejor.

Qué se ve para prosperar

Cuando recibimos los datos de nuestra primera encuesta a los empleados a principios de este año, empezamos a hacer una evaluación comparativa de nuestro éxito por primera vez. Analizamos no solo el número de personas que declararon que estaban prosperando, sino que calculamos las medias de toda la empresa en función de las respuestas de una escala de cinco puntos. Si un empleado seleccionaba «totalmente en desacuerdo», eso se traducía en una puntuación individual de cero y «totalmente de acuerdo» equivaldría a 100. Esto garantizó que nuestras ideas tuvieran en cuenta todos los sentimientos positivos, negativos y neutrales.

Tras analizar los resultados, descubrimos que la prosperidad tenía una media de 77 en toda la empresa, una cifra que nos parece sólida, pero en la que aún podemos trabajar. Cuando dividimos la prosperidad en sus tres componentes, vimos que el trabajo significativo (79) y el empoderamiento (79) tenían puntuaciones más altas entre los empleados que entre los que tenían energía (73).

Para entender las experiencias de los empleados detrás de las cifras, nos sumergimos en las respuestas abiertas a las encuestas. Se destacaron tres temas clave.

La cultura importa.

Lo que vimos fue que los empleados que prosperaban y que no prosperaban hablaban de cultura, pero de maneras muy diferentes.

Los empleados prósperos hablaron sobre un entorno de colaboración y trabajo en equipo con los colegas, una cultura inclusiva con autonomía y flexibilidad y el apoyo al bienestar. Estos comentarios hacen referencia a ejemplos, como poder mantener conversaciones honestas y sin prejuicios sobre temas difíciles, centrándose en la búsqueda de soluciones.

Los empleados que no prosperaban hablaban de sufrir silos, burocracia y falta de colaboración. En estos comentarios escuchamos una falta de agencia y un sentido de ser una pieza más de una máquina. En otras palabras, lo opuesto a tener el poder y la energía para realizar un trabajo significativo.

Prosperar requiere un pueblo.

Al profundizar en las cifras, queda claro que cada uno tiene un papel que desempeñar. En Microsoft, hemos estudiado durante mucho tiempo importancia de los gerentes, y sabemos que su papel ha sido más crucial que nunca, ya que han ayudado a sus equipos a superar la incertidumbre. Es alentador ver a nuestros directivos brillar en un momento tan difícil. «Mi gerente me trata con dignidad y respeto», obtuvo una puntuación de 93, lo que significa que casi todos los empleados seleccionados están «totalmente de acuerdo», pero esto también significa que tenemos que asegurarnos de que esa es la experiencia de todos los empleados. También obtuvimos puntuaciones altas en confianza en la eficacia de los directivos (87) y en el apoyo de los directivos a las carreras (85), lo que demuestra que los directivos ayudan a sus equipos a tener éxito en la empresa.

Si bien vemos estas puntuaciones como puntos fuertes, son puntos fuertes que queremos seguir aumentando para garantizar una experiencia de vida positiva para todos los empleados.

Prosperar y equilibrar la vida laboral y personal no son lo mismo.

Al pensar en cómo apoyar la prosperidad, es importante distinguirlo del equilibrio entre la vida laboral y personal. Si bien prosperar se centra en tener energía y poder para realizar un trabajo significativo en su puesto, el equilibrio entre la vida laboral y personal también refleja la vida personal de los empleados. Los empleados calificaron su satisfacción con el equilibrio entre la vida laboral y personal con un 71 y, aunque es alentador ver que el equilibrio entre la vida laboral y personal mejora, aún no se ha recuperado del todo hasta los niveles anteriores a la COVID. Y hay momentos en los que la prosperidad y el equilibrio entre la vida laboral y personal pueden ir en diferentes direcciones.

Por ejemplo, un empleado que comienza su carrera y que se siente infrautilizado en su puesto puede tener un gran equilibrio entre la vida laboral y personal desde la perspectiva de las horas y la carga de trabajo, pero no sentirse lleno de energía mientras está en el trabajo ni inspirado por el significado y el impacto de lo que está trabajando. Por otro lado, hay momentos en los que las personas pueden prosperar y sentirse tan satisfechas con el arduo trabajo que se necesita para avanzar en un gran proyecto que pueden hacer concesiones a corto plazo para conciliar la vida laboral y personal.

Sabemos que el equilibrio entre la vida laboral y personal puede ir y venir, pero queríamos aprender de los empleados que valoraban muy bien su equilibrio entre la vida laboral y personal y dijo que estaban prosperando en esa parte de su vida centrada en el trabajo. Así que comparamos el 56% de nuestros empleados que dijeron que estaban prosperando y declararon un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal con el 16% que prosperaba pero que tenían puntuaciones más bajas.

Al combinar los datos de opinión con los metadatos anónimos del calendario y el correo electrónico, descubrimos que quienes tenían lo mejor de ambos mundos tenían cinco horas menos en su semana laboral, cinco horas menos de colaboración, tres horas de concentración más y 17 empleados menos en el tamaño de su red interna. Esto refuerza lo que sabemos de antes investigación sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal y análisis del tamaño de la red, lo que nos demostró que el aumento de la colaboración tiene un impacto negativo en la percepción de los empleados sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal. También confirma que la colaboración no es mala de por sí. Para muchos empleados, esos momentos de estrecho trabajo en equipo y de esfuerzo por alcanzar un objetivo común pueden impulsar el éxito. Sin embargo, es es es importante tener en cuenta cómo la colaboración intensa puede afectar al equilibrio entre la vida laboral y personal, y tanto los líderes como los empleados deben evitar que esa intensidad pase a ser de 24 horas al día

Los desafíos para prosperar en el futuro

A medida que más y más empresas analizan detenidamente la forma en que escuchan y ayudan a sus empleados, es importante dedicar tiempo a entender cuál es su estrella polar y asegurarse de que está relacionada con los resultados que está intentando obtener como organización. Esta nueva era del trabajo híbrido no funcionará para los empleados si no escucha o si lo que escucha no evoluciona junto con ellos y con la forma en que hacen su trabajo. No existe una solución única que le sirva para todos, pero prestar mucha atención al progreso de sus empleados es un camino a seguir.

Sabemos que esto es solo el principio de nuestro viaje para entender esto en nuestra propia organización. Analizar de manera integral las respuestas escritas de quienes no estaban prosperando ofrece más pistas sobre qué más podemos mejorar para nuestros empleados. Por ejemplo, si bien los empleados obtuvieron una puntuación alta en «Me siento incluido en mi equipo», con 86, el hilo conductor más común entre los que no estaban prosperando era la sensación de exclusión, desde la falta de colaboración hasta la sensación de quedar al margen de las decisiones y los problemas con la política y la burocracia. Seguiremos centrándonos en garantizar que la inclusión forme parte de nuestra cultura en todos los equipos y organizaciones.

En última instancia, cada puntuación, alta o baja, nos da una base para seguir escuchando, aprendiendo, mejorando y adaptándonos a los nuevos cambios que, sin duda, aún quedan por venir. A medida que entramos en la era del trabajo híbrido, nos entusiasma seguir estudiando las cifras aún más a fondo para entender cómo se puede conseguir prosperar en los diferentes lugares de trabajo, profesiones y formas de trabajar.