6 pasos para que su plan estratégico sea realmente estratégico

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¿Por qué cuando un grupo de gerentes se reúne para una sesión de planificación estratégica, a menudo salen con un documento que es desprovisto de «estrategia» y, a menudo, ni siquiera de un plan?

Tengo uno de esos documentos ante mí mientras escribo esto. Comienza con una declaración de «visión», pasa a los «temas estratégicos» (seis en total) y culmina con 28 «objetivos estratégicos». Esta última es una lista de acciones intercaladas con una pizca de resultados deseados, todas ellas absolutamente inútiles en términos de estrategia. Es más como un perro persiguiendo su cola. Como me explicó recientemente el socio gerente de un bufete de abogados de clientes: «Antes de adoptar su enfoque, carecíamos de las claves para una planificación estratégica eficaz. Era cosa del asiento de los pantalones. Yo diría espontáneamente qué tal si hacemos esto/qué tal si hacemos aquello. Me enterraron en la empresa».

Este problema es la falta de un «método» eficaz, un procedimiento sistemático o establecido para llevar a cabo algo, paso a paso. Pero los métodos se pueden aprender. Le explicaré la técnica de seis pasos que he desarrollado a lo largo de muchos años, trabajando con clientes e impartiendo mis seminarios públicos sobre planificación estratégica.

El primer paso es reconocer sus dependencias, es decir, su partes interesadas clave. Puede pensar que va a ser fácil. Y en una pequeña empresa, como una tienda de conveniencia, inicialmente son: clientes, empleados, proveedores y propietarios. Pero luego se da cuenta de que algunos de los empleados también son propietarios y la complejidad aumenta.

El truco consiste en identificar las funciones de las partes interesadas. El mismo grupo de partes interesadas puede ocupar más de un puesto. Tomemos el ejemplo de una cooperativa lechera en la que he trabajado recientemente. Era una distribuidora nacional de leche y otros productos lácteos y, en ella, los granjeros ocupaban dos funciones. Los describimos como: agricultores como accionistas y agricultores como proveedores. Sus otras partes interesadas clave eran los distribuidores, los clientes minoristas, los clientes de la industria y el servicio de alimentos, los consumidores y los empleados. Una vez que resuelva el complicado problema de las partes interesadas clave, podrá seguir adelante, pero no demasiado rápido.

Un segundo paso esencial, y uno en el que he sido culpable de no insistir lo suficiente con los clientes, es la palabra «objetivo». Es de vital importancia para identificar a su «cliente objetivo» antes de seguir adelante. Tomemos, por ejemplo, la firma internacional de contabilidad KPMG. Sus clientes objetivo no son las madres y los padres que presentan sus declaraciones de impuestos anuales ni las pequeñas empresas que necesitan ayuda con sus cuentas. Ese trabajo recae en los hombros del contador de los suburbios. El objetivo de KPMG tampoco es empresas medianas con presupuestos limitados. Eso es para las llamadas firmas de contabilidad de «segundo nivel». No, KPMG apunta a las grandes empresas y al gran gobierno.

Aislar al cliente objetivo tiene enormes implicaciones, incluso en otros grupos de partes interesadas. Por ejemplo, KPMG solo contrata a personal cualificado para ofrecer servicios a grandes clientes corporativos y gubernamentales. Su plan estratégico no puede abarcarlo todo para todos los clientes. Así que tómese su tiempo para definir con claridad su cliente objetivo.

El tercer paso requiere que haga ejercicio lo que quiere su organización de cada grupo de partes interesadas clave para que su organización prospere. Para algunos gerentes, al principio esto parece poner el carro antes que el caballo. ¿El motivo? Están tan acostumbrados a pensar de manera operativa más que estratégica que anteponer el «yo» parece una herejía. En ningún lugar es esto más evidente que con los «empleados» de las partes interesadas.

Tomemos el caso de un cliente mío reciente, una firma de arquitectura. El equipo de recursos humanos y la alta dirección harían todo lo posible para identificar qué es lo que satisfaría al personal. Pero prestaron poca atención a la volea de vuelta y, desde luego, no la midieron. Eso es lo que quería la organización de empleados. Una vez que adoptó el método de seis pasos, estos resultados se identificaron como «reducir la rotación de empleados y aumentar la productividad y la innovación». Las métricas se desarrollaron para supervisarlas y los objetivos se establecieron antes de continuar.

El cuarto paso es identificar qué quieren estos grupos de partes interesadas de usted. Estos son los criterios clave de toma de decisiones que utilizan las partes interesadas al interactuar con su empresa. Por ejemplo, podrían incluir el factores influir en la decisión de comprarle (clientes), trabajar para usted (empleados), suministrarle (proveedores) o invertir en usted (accionistas).

Es esencial que sepa lo que piensa cada grupo de partes interesadas sobre esto, en lo que se centre sus punto de vista, no el suyo. Esto puede provenir de diversas fuentes, entre ellas: entrevistas en profundidad a las partes interesadas, escuchar las historias de las partes interesadas sobre su experiencia con usted y la competencia, comentarios a través de sus sistemas de quejas y sugerencias, grupos focales e incluso conversaciones informales con las partes interesadas. Incluso puede implicar sumergirse en la experiencia de las partes interesadas haciéndolo, por ejemplo, los altos ejecutivos de una aerolínea pueden viajar en la parte trasera del avión para hacerse una idea de la experiencia de los pasajeros de clase económica.

Por ejemplo, en un fabricante de aires acondicionados especializados para salas de ordenadores, «servicio de atención al cliente», como era de esperar, significaba «gestionar las consultas y tramitar las quejas». Sin embargo, los estudios han demostrado que el «servicio de atención al cliente» tenía dimensiones adicionales en la mente de sus clientes, a saber, «el soporte técnico antes y después de la venta». Conocer todas las expectativas de los clientes llevó a una visión que impulsó la estrategia de la empresa.

Diseño de estrategias, su quinto paso, consiste en decidir cuáles serán los puestos de su organización en el factores estratégicos para cada grupo de partes interesadas clave. Esto se basa en los objetivos que se ha fijado para su organización y el conocimiento que ha adquirido sobre las necesidades actuales y futuras de sus partes interesadas en cuanto a factores estratégicos. Aquí es donde la «concentración» vuelve a funcionar con creces. He ayudado a un banco rural que decidió que su cliente objetivo eran «granjas familiares comerciales». Esto descartó las grandes granjas corporativas y de pasatiempos. Luego creó una estrategia basada en las opiniones de los clientes. Fue más allá al crear junto con los agricultores sus posiciones en materia de gama de productos, servicio de atención al cliente y precios para impulsar los ingresos y la rentabilidad. Las partes interesadas pueden ser grandes estrategas. Utilícelos para diseñar la estrategia.

El sexto paso es mejora continua. Reconozca que no importa lo que decida, no hay certeza en el resultado una vez que se embarca en la implementación a través de un plan de acción y cuadro de mando. No puede estar seguro, por ejemplo, en el caso del fabricante de acondicionadores de aire especializados, de que aumentar el soporte técnico antes y después de la venta generará más ingresos. Prepárese para adaptarse. Considere su estrategia como estar encerrado en un tango íntimo con sus principales partes interesadas. Esta perspectiva dinámica fomenta la apertura, la innovación y la preparación para el cambio.

Las organizaciones que practican este enfoque de diseño de sistemas para la planificación estratégica resultan ser tremendamente buenas. Toyota y McDonald’s son dos de los que trato que entran en esa categoría. Son empresas centradas en las partes interesadas y sin cambios que desafían las expectativas en cuanto a su capacidad de reunir a una población diversa de empleados para obtener resultados asombrosos. Usted también puede, si se vuelve sistemático en su enfoque.