Probablemente sus planes estratégicos no sean estratégicos, ni siquiera planes

Fotografía de Busá/Getty Images

Ocurre siempre: un grupo de gerentes se reúne en un centro turístico durante dos días para elaborar un «plan estratégico». Hecho y desempolvado, todos se van a casa. Pero tener ¿elaboraron un plan con una estrategia?

Al principio de mis seminarios públicos sobre planificación estratégica Pido a los asistentes, que van desde miembros del consejo de administración y directores ejecutivos hasta directivos intermedios, que escriban un ejemplo de estrategia en una hoja de papel. Al principio me miran con curiosidad cuando se dan cuenta de que es una tarea difícil. Les aseguro que se trata, sin duda, de una pregunta difícil y que siguen adelante.

Los resultados siempre son asombrosos para mí y para ellos. Estas son algunas de las respuestas de la lista que recibí en mi sesión más reciente: acciones («lanzar un nuevo servicio», «comprobar nuestra idoneidad para el negocio de la jubilación»), actividades («marketing de nuestros productos a través de los canales correctos»), objetivos («lograr un ingreso neto de 100 millones de dólares») y descripciones amplias de lo que sucede («proceso de planificación de principio a fin del producto», «trabajar para las partes interesadas»).

Lo siento amigos, pero ni una de estas respuestas es una estrategia.

Lamentablemente, si bien los ejecutivos de alta dirección hablan de «estrategia», a menudo confunden lo que significa. ¿Por qué esta confusión? El problema empieza con la palabra en sí misma, un concepto terriblemente mal entendido en los círculos de la dirección y el consejo de administración. La confusión más básica es entre «objetivo», «estrategia» y «acción». (También lo veo con frecuencia en los planes estratégicos publicados). Comprenda esto, se lo digo a mi público, y pasará bien el día.

Un «objetivo» es algo que intenta lograr, un marcador del éxito de la organización. En el otro extremo del espectro está la «acción». Esto ocurre en el nivel individual — un nivel que se presenta a los directivos día tras día. Así que, naturalmente, cuando piensan en «estrategia» se centran en lo que hacer. Pero esto tampoco es estrategia. La «estrategia» tiene lugar entre estos dos en el nivel de organización y los directivos no pueden «sentir» eso de la misma manera. Es abstracto. Los directores ejecutivos tienen una ventaja en este sentido, porque solo ellos tienen una visión total de la organización.

La clave de la estrategia es posicionar una empresa frente a otras (GM contra Ford y Toyota, por ejemplo). ¿Qué es exactamente el posicionamiento? Es la colocación en el factores estratégicos relevante para cada uno grupo de partes interesadas clave.

Una organización existe como parte de un sistema compuesto por transacciones entre ella y sus principales partes interesadas, como los clientes, los empleados, los proveedores y los accionistas. Las organizaciones difieren en los detalles de estos conjuntos, por supuesto, según la complejidad del sector en el que se encuentran.

La tarea de un equipo de planificación estratégica es elaborar posiciones sobre estos factores que ofrezcan valor a las principales partes interesadas de la organización y cumplir con los objetivos de la organización. Volvamos a nuestra lista de seminarios y veamos una de las respuestas: «lograr 100 millones de dólares de ingresos netos». Se trata de un objetivo, más que de una estrategia. Una estrategia cumple un objetivo al proporcionar una posición sobre los factores estratégicos relevantes, en este caso para los clientes.

Supongamos que el equipo de planificación estratégica identifica el «precio» como un factor estratégico. En este caso, hagamos del negocio Dan Murphy’s, el mayor minorista de bebidas alcohólicas de Australia con presencia nacional. Ha declarado su posición sobre este factor de manera inequívoca: «Se garantiza el precio más bajo de la bebida. En el improbable caso de que un cliente encuentre un precio más bajo, lo superaremos en el acto». Esta es la posición de esa empresa en cuanto al precio. Como alternativa, echemos un vistazo a Toyota. Un factor estratégico relevante para el mismo tipo de objetivo para los clientes es la «seguridad». Al revisar sus materiales, podemos interpretar la posición de la empresa al respecto de la siguiente manera: La seguridad es primordial y nuestros coches son de los más avanzados, fiables y seguros de la carretera.

Ahora, para garantizar la implementación, un equipo de planificación estratégica debe identificar algunos a nivel de proyecto o programa acciones. McDonald’s tuvo que hacer esto cuando, en «gama de productos», tomó esta posición: Gama de comidas tradicional, pero con un énfasis cada vez mayor en las ensaladas y con la opción de que los clientes diseñen sus propias hamburguesas. Ofertas especiales periódicas para despertar el interés de los clientes. Puede imaginarse las medidas de alto nivel que podrían seguirse, como: Diseñar un programa de formación para todo el personal sobre los procedimientos de manipulación de alimentos hechos a pedido.

Si toma una vista en helicóptero del proceso que he descrito, puede ver que implica diseño de sistemas. Cada grupo de partes interesadas clave se turna para determinar qué quiere la organización de ella (un objetivo) y qué es lo que la parte interesada clave quiere de ella (factores estratégicos); por ejemplo, los clientes quieren un desempeño efectivo en factores como el precio y el servicio de atención al cliente. El equipo de planificación estratégica debe decidir entonces la posición de la organización con respecto a estos factores (estrategia). Esto estará condicionado, por supuesto, a los estudios de los clientes. Una vez hecho esto, key stakeholder por key stakeholder, el siguiente paso es garantizar la congruencia (un ajuste entre las relaciones con los empleados y las relaciones con los clientes, las relaciones con los clientes y las relaciones con los proveedores, etc.) en el diseño del sistema.

Mi experiencia trabajando con clientes durante muchos años es que los equipos ejecutivos no abordan la planificación estratégica desde la perspectiva del diseño de sistemas. Una de las principales causas de esto es que los gerentes de estos equipos abordan la tarea desde su propio punto de vista de gestión funcional, por ejemplo, las finanzas, los recursos humanos, el marketing o las operaciones. En consecuencia, piensan en «acción» cuando quieren decir «estrategia». La adopción de un enfoque de las partes interesadas en la planificación estratégica induce a los gerentes a llevar su forma de pensar al nivel de la organización.

Recuerde. La planificación estratégica es un viaje, no un proyecto. Los planes requieren ajustes continuos. Sí, comience el suyo con un retiro de dos días. Pero no acabe nunca ahí.