6 errores que cometen los líderes al anunciar los despidos

La mayoría de los líderes reconocen que la verdadera prueba de su carácter llega en tiempos difíciles, cuando un cambio en las condiciones empresariales exige un cambio de estrategia para crear y preservar el valor empresarial. Y porque la gente suele ser el el mayor gasto individual en el balance de una organización, los despidos suelen convertirse en el tema número uno de debate.

Los despidos son que provoca un trauma para una organización y sus empleados. Cuando se maneja mal, algunas personas (y organizaciones) nunca se recupere del todo. «Cuando llegue el siguiente ciclo de contratación, el talento que busque juzgará a su empresa por la reputación que se ha ganado en esta ronda de despidos», aconseja Evelyn Rodstein, directora ejecutiva con sede en Manhattan y exejecutiva de liderazgo y talento de Wall Street.

Para las organizaciones que se enfrentan a esta situación, ¿cómo se deben comunicar las reducciones en vigor a los empleados? ¿Qué es un «buen lugar para trabajar»? En mi experiencia como exdirector de Recursos Humanos, abogado y ahora como entrenador ejecutivo, he visto seis errores comunes que cometen los líderes al comunicar los despidos.

No son transparentes en cuanto al estado del negocio.

En los buenos o en los malos momentos, las mejores empresas se aseguran de forma proactiva de que los empleados reciban información de forma rutinaria sobre el estado de la empresa. Invitan a los empleados a escuchar las llamadas de los inversores, a organizar ayuntamientos trimestrales o a enviar correos electrónicos regulares sobre la situación de la empresa para informar a todos sobre las principales ganancias o pérdidas de clientes, la adquisición o venta de una empresa y las tendencias relevantes del sector.

Este tipo de estrategia de comunicación con visión de futuro debería garantizar que los empleados no se sorprendan durante las inevitables caídas empresariales. La gente entiende las difíciles condiciones empresariales. No perdonarán evitar u ocultar los hechos.

Angela Stopper, directora de aprendizaje y directora de desarrollo de personas y organizaciones de la Universidad de California en Berkeley, observa que las organizaciones a veces retrasan la comunicación de los despidos porque temen que personas «buenas» se vayan. «¿Por qué pensaría eso?» pregunta ella. «Toda su gente debería ser buena gente».

No tienen claro el camino a seguir.

Como exdirector de Recursos Humanos y ejecutivo corporativo, he vivido y dirigido los despidos lo suficiente como para saber que la reingeniería exitosa de su empresa mediante recortes de personal solo funciona cuando es una parte de una estrategia global para crear más valor. Asegúrese de tener clara la estrategia y de estar preparado para compartirla antes de actuar. Reconstruir su empresa requiere comunicar una visión convincente que inspire a los empleados que quedan a perdonar cualquier error de juicio empresarial, dejar de lado las dudas y volver a comprometerse con su organización.

No entienden bien el tono.

Los seres humanos sanos no quieren causar dolor a los demás. Es comprensible que los líderes quieran distanciarse de su propia culpa o sentimiento de fracaso. Pero existe un gran riesgo en desapegarse emocionalmente, ignorar o restar importancia a las emociones complejas, como el enfado, el dolor y la confusión, que puedan sentir sus empleados.

Anticipar y planificar esto. Imagínese cómo le gustaría que lo trataran y sea ese líder. Piense bien cómo responderá si alguien se pone a llorar en una llamada o se enfada en una reunión. Cuando los empleados se van, «quiere que se sientan cuidados», dice Stopper.

Quiere ser empático, pero no puede ponerse a la defensiva, sentimental ni poner excusas para la mala situación empresarial en la que se encuentra. Haga de la compasión un factor clave de su enfoque. Sea directo y tómelo en la barbilla. ( El CEO publica selfies llorando expresar su tristeza por los despidos no siempre ha ido bien.)

Sus empleados tienen que sentir que está ahí y que le importa. Trátelos como socios inteligentes que puedan entender la lógica y la racionalidad detrás de un cambio en la estructura, el proceso, la capacidad y las personas.

No ofrecen a los empleados que quedan la oportunidad de hacer preguntas.

La mayoría de la gente entiende que las exigencias empresariales pueden provocar reducciones de personal. Sin embargo, estos acontecimientos se siguen viendo «con gran cinismo», afirma Rodstein. Prepárese y esté disponible para responder a innumerables preguntas, desde cómo se gestionará el trabajo hasta qué servicios de apoyo se ofrecerán a los empleados que se van. La gente está evaluando si su organización es un lugar seguro y gratificante para alojarse.

Es probable que los empleados quieran entender por qué algunos puestos fueron elegidos para eliminarlos y otros. Hay una proyección de la culpabilidad del superviviente —¿Por qué los eligieron a ellos y no a mí? — así como una respuesta al estrés: ¿Soy el siguiente? Prepárese para compartir, incluso a un alto nivel, la razón empresarial de los puestos o unidades de negocio que se seleccionaron. Pero asegúrese de consultar con sus equipos legal y de recursos humanos sobre lo que puede decir. La forma en que sale de las personas «puede convertirse en demandas legales», observa Jennifer Schwartz, abogada laboral con sede en California.

Los empleados también querrán saber si se avecinan más despidos. Puede compartir que confía en la estrategia empresarial y, si es cierto, que no está previsto ningún otro recorte. Sin embargo, nunca diga que es la «única» o «última» vez que tendrá reducciones en vigor. No puede saber esto.

Como ejecutivo interno y ahora como entrenador de directores ejecutivos, he tenido que recordar a algunos líderes que, aunque llevan un tiempo viviendo con la mala noticia y puede que estén listos para seguir adelante, los despidos son una herida abierta para el resto de la organización. Crear espacio para las preguntas demuestra la transparencia y la franqueza por parte de los líderes, lo que puede generar confianza en los empleados. Permitir un debate honesto puede abordar las preocupaciones y la ansiedad, proporcionar claridad y comprensión y fomentar el compromiso y la propiedad por parte de los empleados cuando sienten que sus voces son escuchadas y sus preguntas se toman en serio. La curación requiere tiempo, paciencia y un esfuerzo persistente. Piense en cada conversación como una oportunidad para volver a reclutar a los que se quedan.

No incorporan a los mandos intermedios.

Es probable que los empleados dirijan la mayoría de sus preguntas a sus gerentes. Por eso es de vital importancia dar a los mandos intermedios la información que necesitan sobre el modelo empresarial y la visión de futuro, para que puedan abordar las preocupaciones de los empleados.

Los gerentes deben creer en la estrategia o las acciones parecerán injustas, aconseja Rodstein. Trace un cronograma que incluya una inversión en estas importantes portadoras de cultura. Deje espacio para que procesen sus propios sentimientos, de modo que puedan presentarse como líderes con una confianza genuina cuando más lo necesitan.

No muestran aprecio a los empleados que se van.

Sus empleados contribuyeron a la creación de su organización. Gracias por la parte de su vida que han invertido. Incorporar productos genuinos expresiones de agradecimiento en sus comunicaciones, tanto formales como presenciales. Sea específico con sus comentarios. Significa mucho más para un gerente dar las gracias a un colega por sus contribuciones duraderas a un proyecto, o por conseguir un cliente importante, que simplemente dar las gracias.

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Un liderazgo reflexivo es fundamental para navegar por el difícil terreno de los despidos. Los empleados no solo son socios que se van de su empresa, sino que son futuros clientes, clientes y competidores de su empresa. Trátelos como tales. Al evitar estos seis errores comunes, puede asegurarse de tratar a las personas con compasión, dignidad y respeto cuando más lo necesitan.