A Better, Fairer Approach to Layoffs

Dos grandes fuerzas están transformando la naturaleza misma del trabajo: la automatización y una competencia mundial cada vez más feroz. Para mantenerse al día, muchas organizaciones han tenido que replantearse sus estrategias laborales y, a menudo, han realizado cambios que son disruptivos y dolorosos. Por lo general, recurren a reestructuraciones episódicas y a despidos rutinarios, pero a largo plazo ambos perjudican el compromiso de los empleados y la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, algunas empresas se han dado cuenta de que necesitan un nuevo enfoque.

Pensemos en el caso de Nokia. A principios de 2008, los altos directivos de la empresa finlandesa de telecomunicaciones celebraban un aumento del 67% en sus beneficios en un año. Sin embargo, la competencia de los competidores asiáticos de bajo coste hizo que los precios de Nokia cayeran un 35% en tan solo unos años. Mientras tanto, los costes laborales en la planta alemana de Bochum de Nokia aumentaron un 20%. Para la dirección, la elección estaba clara: Bochum tenía que irse. Juha Äkräs, el vicepresidente sénior de recursos humanos de Nokia en ese momento, llegó para hablar sobre el despido con los 2300 empleados de la planta. A medida que se dirigía a ellos, la multitud se puso cada vez más nerviosa. «Era una situación totalmente hostil», recuerda.

La ira se extendió. Una semana después, 15 000 personas protestaron en Bochum. Funcionarios del gobierno alemán iniciaron una investigación y exigieron que Nokia devolviera los subsidios que había recibido para la planta. Los sindicatos pidieron boicotear los productos de Nokia. Las noticias estaban llenas de imágenes de empleados y manifestantes llorando aplastando teléfonos Nokia. En última instancia, el cierre le costó a Nokia 200 millones de euros (más de 80 000 euros por empleado despedido), sin incluir los efectos dominó del boicot y la mala prensa. La cuota de mercado de la empresa en Alemania se desplomó; los directores de la empresa estiman que, entre 2008 y 2010, Nokia perdió 700 millones de euros en ventas y 100 millones de euros en beneficios allí.

En 2011, cuando el negocio de telefonía móvil de Nokia se hundió, sus principales líderes decidieron que tenían que volver a reestructurarse. Eso implicaría despedir a 18 000 empleados en 13 países en los próximos dos años. Reprendidos por su experiencia en Alemania, los ejecutivos de Nokia estaban decididos a encontrar una solución mejor. Esta vez, Nokia implementó un programa que pretendía garantizar que los empleados consideraran que el proceso era equitativo y que los que eran despedidos tuvieran un aterrizaje suave.

Este artículo aparece también en:

• 

  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la gestión en una recesión

  Liderazgo y gestión del personal Libro

  24.95

  View Details

Una de nosotros, Sandra, lleva ocho años investigando las mejores prácticas para el cambio laboral en las empresas multinacionales mundiales. Ella ha visto que con demasiada frecuencia las empresas hacen malos despidos, hacen despidos por motivos equivocados o, lo que es peor, hacen ambas cosas. Por «malo», nos referimos a los despidos que no son justos o que los empleados no perciben como justos y que tienen efectos en cadena negativos duraderos. Los recortes de empleo en Bochum provocaron indignación porque Nokia había generado muchos beneficios el año anterior. En consecuencia, fueron vistos como injustos y afectaron gravemente a la reputación y las ventas de Nokia. Y cuando decimos «razones equivocadas», queremos decir hecho para lograr recortes de costes a corto plazo en lugar de un cambio estratégico a largo plazo. En 2008, Nokia tenía las razones correctas, pero aun así sufrió por su proceso.

Algunos gobiernos, al reconocer los enormes daños que causan los despidos, han escrito leyes que protegen a los empleados contra ellos. Por ejemplo, varios países europeos exigen a las empresas que presenten una justificación social o económica antes de poder realizar despidos. Sin embargo, Francia eliminó recientemente el requisito de presentar una justificación económica y, en los Estados Unidos, las empresas pueden realizar despidos a su antojo. Independientemente de lo fácil que sea reducir personal, los ejecutivos deben recordar que hacerlo tendrá consecuencias.

La investigación muestra claramente que los despidos graves y los despidos por motivos equivocados rara vez ayudan a los altos líderes a cumplir sus objetivos. En este artículo, presentaremos un enfoque mejor para las transiciones laborales, uno que haga un uso moderado de las reducciones de personal y garantice que, cuando se produzcan, el proceso sea justo y la empresa y las partes afectadas estén preparadas para el éxito.

Por qué los despidos son ineficaces

Si la historia de Nokia le suena familiar, aunque un poco más colorida de lo habitual, es porque lo es. Solo en los Estados Unidos, según informa la Oficina de Estadísticas Laborales, entre 880 000 y 1,5 millones de personas fueron despedidas al año entre 2000 y 2008 y de 2010 a 2013 (el último año en que se recopilaron los datos). Esto ocurrió incluso cuando la economía se expandía. Durante 2009, el punto álgido de la Gran Recesión, despidieron a 2,1 millones de estadounidenses. A nivel mundial, el desempleo aumentó 34 millones entre 2007 y 2010, según datos de la Organización Internacional del Trabajo.

Los despidos han aumentado de manera constante desde la década de 1970. En 1979, menos del 5% de Fortuna 100 empresas anunciaron despidos, según Art Budros, profesor de sociología de la Universidad McMaster, pero en 1994 casi el 45% lo hizo. UN Encuesta de McKinsey de 2000 empresas estadounidenses descubrieron que, de 2008 a 2011 (durante la recesión y sus secuelas), el 65% recurrió a despidos. Hoy en día, los despidos se han convertido en la respuesta por defecto a un futuro incierto marcado por los rápidos avances de la tecnología, los mercados tumultuosos y una competencia intensa.

Sin embargo, otros datos sobre los despidos deberían hacer que las empresas se detengan. En una revisión de 2012 de 20 estudios sobre empresas que habían sufrido despidos, Deepak Datta, de la Universidad de Texas en Arlington, descubrió que los despidos tenían un efecto neutro o negativo en los precios de las acciones en los días siguientes a su anuncio. Datta también descubrió que, tras los despidos, la mayoría de las empresas sufrían caídas de rentabilidad, y un estudio relacionado mostró que la caída de los beneficios se mantuvo durante tres años. Y un equipo de investigadores de la Universidad de Auburn, la Universidad de Baylor y la Universidad de Tennessee descubrió que las empresas que tienen despidos tienen el doble de probabilidades de declararse en quiebra que las empresas que no los tienen.

Tras un despido, los supervivientes experimentaron una disminución del 20% en su desempeño laboral.

Con demasiada frecuencia, los altos directivos desestiman esas conclusiones. Algunos sostienen que, dado que las empresas despiden porque ya están en mal estado, no sorprende que su desempeño financiero no mejore. Los despidos están tan arraigados en los negocios como una solución a corto plazo para reducir los costes que los directivos ignoran el hecho de que crean más problemas de los que resuelven.

Las empresas que despiden a sus trabajadores pierden el tiempo que invierten en formarlos, así como sus redes de relaciones y conocimientos sobre cómo hacer el trabajo. Aún más importantes son los efectos devastadores en los supervivientes. Charlie Trevor, de la Universidad de Wisconsin—Madison, y Anthony Nyberg, de la Universidad de Carolina del Sur, descubrieron que la reducción de personal en un 1% conduce a un aumento del 31% en la rotación voluntaria al año siguiente. Mientras tanto, la baja moral debilita el compromiso. Los despidos pueden hacer que los empleados sientan que han perdido el control: el destino de sus compañeros envía el mensaje de que el esfuerzo y el buen desempeño no garantizan su puesto de trabajo. Un estudio realizado en 2002 por Magnus Sverke y Johnny Hellgren, de la Universidad de Estocolmo, y Katharina Näswall, de la Universidad de Canterbury, reveló que, tras un despido, los supervivientes experimentaron una disminución del 41% en la satisfacción laboral, una disminución del 36% en el compromiso organizacional y una disminución del 20% en el rendimiento laboral.

Si bien la productividad a corto plazo puede aumentar porque menos trabajadores tienen que cubrir la misma cantidad de trabajo, ese aumento conlleva costes, y no solo para los trabajadores. La calidad y la seguridad se ven afectadas, según una investigación de Michael Quinlan de la Universidad de Nueva Gales del Sur, quien también encontró tasas más altas de desgaste del personal y rotación de personal. Mientras tanto, la innovación disminuye. Por ejemplo, un estudio de una Fortuna 500 empresas de tecnología creadas por Teresa Amabile en la Escuela de Negocios de Harvard descubrieron que, después de que la empresa redujera su personal un 15%, el número de nuevos inventos que producía cayó un 24%. Además, los despidos pueden romper los lazos entre vendedores y clientes. Los investigadores Paul Williams, M. Sajid Khan y Earl Naumann han descubierto que los clientes tienen más probabilidades de desertar cuando una empresa lleva a cabo despidos. Luego está el efecto en la reputación de la empresa: E. Geoffrey Love y Matthew S. Kraatz, de la Universidad de Illinois en Urbana: Champaign descubrieron que las empresas que hacían despidos bajaban en su clasificación en Fortuna» s lista de las empresas más admiradas.

Los empleados que se reducen pagan un precio que va más allá de la pérdida inmediata de sus puestos de trabajo. Wayne Cascio, profesor de la Universidad de Colorado, señala la encuesta del Departamento de Trabajo sobre los trabajadores que fueron despedidos en 1997 y 1998, un repunte económico. La mayoría estaba peor un año después: solo el 41% había encontrado trabajo con un salario igual o más alto, el 26% había encontrado trabajo con un salario más bajo y otro 21% seguía desempleado o había dejado la fuerza laboral por completo. Los efectos siguen a las personas a lo largo de su vida. Un estudio de 2009 de la Universidad de Columbia sobre los empleados que habían sido despedidos durante la recesión de 1982 mostró que 20 años después seguían ganando un 20% menos que sus compañeros que habían conservado su trabajo. Las réplicas no se limitan solo a los ingresos: según un estudio de Kate Strully, profesora adjunta de la SUNY, los empleados despedidos tienen un 83% más de probabilidades de desarrollar un nuevo problema de salud al año siguiente de su despido y tienen seis veces más probabilidades de cometer un acto violento.

La búsqueda de alternativas

Algunas empresas han estado experimentando con mejores formas de gestionar sus cambiantes necesidades laborales. Tomemos el ejemplo de AT&T. En 2013, los líderes de la empresa llegaron a la conclusión de que 100 000 de sus 240 000 empleados tenían trabajos que dejarían de ser relevantes en una década. En lugar de dejar ir a estos empleados y contratar nuevos talentos, AT&T decidió volver a capacitar a los 100 000 trabajadores antes de 2020. De esa manera, la empresa no perdería los conocimientos que los empleados han desarrollado y no socavaría la confianza en la alta dirección que era necesaria para el compromiso, la innovación y el rendimiento. Hasta ahora, los resultados parecen muy positivos. En un 2016 Artículo de HBR, El director de estrategia de AT&T, John Donovan (ahora CEO de AT&T Communications), señaló que 18 meses después de la creación del programa, la empresa había reducido su ciclo de desarrollo de productos un 40% y había acelerado su tiempo de obtención de ingresos un 32%. Desde 2013, sus ingresos han aumentado un 27% y, en 2017, AT&T incluso hizo Fortuna» s Lista de las 100 mejores empresas para trabajar por primera vez.

En su trabajo, Sandra ha estudiado siete compañías que, como AT&T, han buscado con éxito alternativas a los despidos tradicionales. Un análisis de sus experiencias revela que una estrategia eficaz de cambio laboral tiene tres componentes principales: una filosofía, un método y opciones para una variedad de condiciones económicas.

Una filosofía.

Una filosofía de cambio laboral sirve de brújula para los altos directivos. Se basa en los valores de la empresa y detalla los compromisos y las prioridades que la empresa cumplirá a medida que implemente el cambio. Una filosofía ayuda a los líderes a responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué valor creemos que aportan los empleados a nuestra empresa y a su éxito?
• ¿Qué expectativas tenemos en cuanto al compromiso, la lealtad, la flexibilidad y la capacidad de adaptación y crecimiento de los empleados?
• ¿Qué les debemos a los empleados a cambio de lo que nos han dado?
• ¿Cómo pueden ayudarnos los empleados a desarrollar e implementar un cambio en la fuerza laboral?

La filosofía del fabricante francés de neumáticos Michelin, por ejemplo, incluye contratar personas por su potencial más que por el puesto. En su política de relaciones laborales, la empresa describe su compromiso con el crecimiento a largo plazo de los empleados. A cada empleado se le asigna un director profesional que supervisa su desarrollo y ayuda a garantizar que se ajusta a las necesidades de Michelin.

Una estrategia de cambio laboral debe anticipar tres escenarios diferentes.

La empresa también tiene un enfoque definido para el cambio y la reestructuración de la fuerza laboral. La política de relaciones laborales de Michelin lo describió así en 2013:

Las reestructuraciones son inevitables en determinadas circunstancias para mantener la competitividad mundial de la empresa. Estas reestructuraciones deben, en la medida de lo posible, llevarse a cabo en momentos en que la salud de la empresa permita la movilización de los recursos adecuados para atenuar las consecuencias sociales. Siempre que sea posible, se invita al personal de las entidades en cuestión y a sus representantes a trabajar juntos para buscar y sugerir soluciones que restablezcan la competitividad y reduzcan el exceso de capacidad, lo que podría ofrecer una alternativa al cierre de una actividad o centro. Cuando la reestructuración sea inevitable, debe anunciarse lo antes posible y llevarse a cabo de acuerdo con los procedimientos negociados con los representantes del personal. Los cambios subsiguientes a nivel personal deben apoyarse todo el tiempo que sea necesario para garantizar que los empleados reclasificados encuentran una solución satisfactoria en términos de nivel de vida, estabilidad, vida familiar y autoestima.

Cuando Nokia estaba contemplando esa enorme reducción de plantilla en 2011, sus principales líderes articularon una filosofía con cuatro valores fundamentales:

1. Aceptaremos nuestra responsabilidad como impulsores de las economías locales y nos esforzaremos por alcanzar las más altas aspiraciones al apoyar a nuestros empleados anteriores y actuales.
2. Adoptaremos un papel activista y dirigiremos el programa con nuestra marca, experiencia y recursos en las áreas clave que más importan.
3. Involucraremos a todas las partes pertinentes en el diseño y las operaciones del programa.
4. Nos comunicaremos abiertamente con todas las partes interesadas, incluidos los empleados, los sindicatos, el gobierno y las partes interesadas locales, incluso cuando no sepamos las respuestas completas.

Como destaca la filosofía de Nokia, el cambio en la fuerza laboral puede afectar a muchas personas más allá de los empleados. Una empresa debe comunicar su intención directamente sin dejar a ninguno de ellos en la oscuridad ni juntar fragmentos de información para averiguar lo que depara el futuro.

Un método.

Tener una metodología clara permitirá a las empresas explorar alternativas a los despidos y, si no se pueden evitar, minimizar el daño que causan. Para crear uno, las empresas deben abordar tres preguntas:

• ¿Cómo planificaremos el cambio de fuerza laboral de forma continua?
• ¿Quién será responsable de gestionarlo y supervisarlo?
• ¿Qué métricas debemos utilizar para determinar si nuestras acciones son eficaces?

En 2013, el CEO de Michelin, Jean-Dominique Senard, pidió a los miembros de su equipo que convirtieran la información que habían obtenido de los esfuerzos de reestructuración de la década anterior en un proceso formal de cambio laboral. Como resultado, Michelin integró tres procesos de planificación (planificación de productos, planificación del territorio y planificación de la reestructuración) en uno solo. Los grupos de planificación de productos proyectan su producción prevista para los próximos cinco años y, a continuación, los territorios identifican qué regiones tendrán demasiada o muy poca capacidad de producción y qué tecnologías necesitará cada fábrica. Los planes de reestructuración surgen del diálogo entre los jefes de producto y de territorio. Por ejemplo, en octubre de 2013, Michelin determinó que tendría un exceso de capacidad para la producción de neumáticos para camiones en su fábrica de Budapest y decidió cerrarla a mediados de 2015. Al tomar esa decisión con antelación, el equipo de Michelin tuvo tiempo de planificar cuidadosamente los objetivos para el cierre y crear una forma de reducir el impacto en los empleados afectados (algo de lo que hablaremos más adelante).

Michelin ha creado una estructura de rendición de cuentas que delimita claramente quién es responsable de qué. El comité ejecutivo de la empresa, dirigido por el CEO, supervisa los cambios en la fuerza laboral a nivel mundial. Como más del 50% de las fábricas de Michelin y la mayoría de sus reducciones de personal están en Europa, un comité de reestructuración europeo apoya al comité ejecutivo. Identifica las fábricas que deberían cerrar o reducir su tamaño y supervisa directamente todas las reestructuraciones europeas. Por último, Michelin crea un comité para cada fábrica que se vea afectada, compuesto por ejecutivos regionales y nacionales que son responsables de aplicar el plan de reestructuración. Dos altos ejecutivos de la sede, un director de reestructuración y otro de planificación de productos, coordinan todo el proceso.

Como cualquier otra buena estrategia, una estrategia de cambio laboral eficaz incluye objetivos con los que se puede medir el éxito. Un ejemplo de ello es Honeywell. En la recesión de 2001, justo antes de que Dave Cote se convirtiera en su CEO, la empresa despidió a 25 000 empleados, o casi el 20% de su plantilla. Las ventas cayeron un 11% entre 2000 y 2002. Cuando llegó la recesión en 2008, y parecía que podrían necesitarse más cambios en la fuerza laboral, Cote se fijó dos objetivos: mejorar el mal desempeño de Honeywell durante la recesión de 2001 y estar en una posición más sólida que la de sus competidores cuando llegara la recuperación.

Para medir el primer objetivo, Cote decidió comparar las cifras de ventas, ingresos netos y flujo de caja libre de la empresa en las dos recesiones. Resulta que la empresa pudo mejorar sustancialmente en las tres medidas. En 2009, las ventas de Honeywell superaron en un 39% a las de 2002, su flujo de caja libre fue un 94% más alto y sus ingresos netos fueron más de seis veces superiores. Para supervisar el progreso en el segundo objetivo, el rendimiento frente a la competencia, los proveedores de datos financieros desarrollaron dos medidas: el cambio porcentual en los ingresos operativos desde el máximo de 2007-2008 hasta 2011 y la rentabilidad total de las acciones en 2012. Con un +1,8%, Honeywell tuvo el mayor aumento de márgenes operativos después de la recesión (frente al -4,5% y el +1% de sus pares). Y con 75,28, Honeywell también obtuvo la mayor rentabilidad bursátil total a tres años en 2012, un 50% mejor que la rentabilidad de su competidor más cercano y cuatro veces mejor que la del competidor con menor rendimiento.

Opciones para diversas condiciones económicas.

Una estrategia de cambio laboral debe anticipar tres escenarios diferentes: un presente saludable, una volatilidad económica a corto plazo y un futuro incierto.

Un regalo saludable. A corto plazo, los altos directivos deberían practicar una contratación disciplinada y utilizar unos parámetros de rendimiento estrictos para crear una organización sólida que pueda hacer frente al cambio. Un enfoque simplificado de la dotación de personal ayudará a las empresas a evitar caer entre la contratación exagerada durante el crecimiento y las perjudiciales reducciones de personal cuando la demanda cae.

Antes de que Cote comenzara su cambio en 2002, Honeywell tenía una política de contratar libremente en los buenos tiempos y luego recortar puestos de trabajo en las recesiones. La drástica reducción del número de empleados en 2001 fue demasiado para Cote, que respondió introduciendo controles de contratación. Los altos directivos tenían que justificar la forma en que las incorporaciones de personal ayudarían al desarrollo de nuevos productos o mercados y, si no podían, tenían que recortar los costes en otros lugares para financiar las contrataciones.

Con demasiada frecuencia, los directivos utilizan los despidos como excusa para evitar discusiones difíciles sobre el desempeño. Muchas empresas practican despidos «jerárquicos» para reducir a los empleados más débiles, a menudo de forma anual, pero es más productivo utilizar evaluaciones de desempeño y planes de desarrollo de los empleados significativos para crear una base de personas de alto rendimiento. Lincoln Electric, un fabricante de productos y consumibles de soldadura por arco con sede en Cleveland (Ohio), tiene una política de no despidos en sus operaciones en EE. UU. desde 1958. Parte de la razón por la que mantiene esa política es porque tiene fama de contar con un personal eficiente y de alta calidad, gracias a unos estándares de rendimiento muy estrictos y a un proceso de evaluación riguroso. Los empleados son evaluados dos veces al año en cinco áreas. El desempeño es competitivo dentro de los departamentos y las calificaciones de desempeño están vinculadas a un sistema de compensación basado en los méritos. Los empleados que se encuentran entre el 10% más pobre reciben un plan de mejora y, si permanecen ahí de forma constante, al final son despedidos.

Volatilidad a corto plazo. Los directivos con experiencia desarrollan una serie de formas de reducir los costes sin recurrir a despidos destructivos. Tres enfoques implementados por Honeywell, Lincoln Electric y Recruit Holdings, un conglomerado japonés de recursos humanos y medios publicitarios, demuestran cuánto espacio hay para la gestión creativa durante las recesiones.

Durante la Gran Recesión, Cote utilizó licencias en lugar de despidos en Honeywell. Tras haber resistido tres recesiones cuando estaba en GE, había desarrollado una idea de cuándo un ciclo económico podía seguir su curso. Dos años antes de cualquier señal de que la economía estaba en problemas, empezó a reducir la contratación. Cuando llegó la recesión, Honeywell despidió a sus empleados de una a cinco semanas, ofreciéndoles licencias sin goce de sueldo o parcialmente compensadas, según la normativa laboral local. Según un artículo de Tom Starner en Ejecutivo de recursos humanos, el departamento de finanzas de la empresa estimó que las licencias salvaron a Honeywell el equivalente a 20 000 puestos de trabajo.

En un Artículo de 2013 escribió para HBR, Cote explicó: «Nunca había oído a un equipo directivo hablar de cómo las decisiones que tome durante una recesión afectarán al rendimiento durante la recuperación… No dejaba de reiterar ese punto: habrá una recuperación y tenemos que estar preparados para ella». Las licencias permitieron a Honeywell retener el talento que necesitaba cuando la demanda resurgió y le ayudaron a mantener su rentabilidad durante la recesión y a lograr un fuerte crecimiento durante los cinco años posteriores a la recuperación.

En 2000, Recruit Holdings desarrolló un sistema innovador, Career View, mediante el cual contrata a empleados con antecedentes no tradicionales como contratistas de tres años. El sistema ayuda a Recruit a lograr dos objetivos: ampliar su alcance fuera de las principales ciudades de Japón y aumentar la flexibilidad de la fuerza laboral, una verdadera hazaña dado que las empresas japonesas tradicionalmente no hacen despidos. El programa se dirige a los empleados rurales que carecen de la educación y la experiencia para conseguir un trabajo en una importante empresa japonesa, y los contrata como asociados de ventas para oficinas regionales cerca de sus ciudades de origen. Seis meses después de unirse a Recruit, estos contratistas se reúnen con asesores profesionales para hablar de sus objetivos. También reciben evaluaciones de desempeño detalladas que explican las habilidades que están desarrollando, las habilidades que necesitan para conseguir su próximo trabajo (generalmente en otra empresa) y lo que pueden hacer para cerrar la brecha entre ambas. Aproximadamente el 90% de los empleados de Career View pueden conseguir otro trabajo al final de sus períodos de tres años, y Recruit es capaz de ampliar su presencia regional y ajustar su personal de ventas al alza o a la baja según el ciclo económico.

Con demasiada frecuencia, los directivos utilizan los despidos como excusa para evitar discusiones difíciles.

Lincoln puede evitar los despidos porque exige que los empleados acepten tareas flexibles. Se espera que los empleados trabajen horas extra cuando la demanda aumente y entienden que trabajarán menos horas cuando disminuya. Además, se les puede reasignar a cualquier otro trabajo, incluido uno con un salario más bajo, mientras dure una recesión. Cuando los pedidos cayeron durante la Gran Recesión, por ejemplo, Lincoln trasladó a algunos trabajadores de la fábrica a la venta. Esos empleados desarrollaron una comprensión más profunda de Lincoln y los clientes se beneficiaron porque los trabajadores de la fábrica conocían a fondo los productos de la empresa. Además, durante los períodos de calma económica, los líderes de Lincoln cambian automáticamente sus prioridades hacia iniciativas a las que no pueden atender plenamente cuando los negocios están en auge, como el desarrollo de mejoras de calidad, programas de reducción de residuos, proyectos de investigación y desarrollo y tareas de mantenimiento, todo ello gracias a la disponibilidad de empleados cualificados que tienen más tiempo para ayudar cuando la demanda cae.

Un futuro incierto. Los cambios del mercado, las nuevas tecnologías y la nueva competencia pueden obligar a las empresas a llevar a cabo una reestructuración importante. Antes de considerar un despido, deberían ver si pueden seguir el ejemplo de la transformación de AT&T.

Michelin, por ejemplo, ha adoptado las transformaciones como parte de su estrategia laboral. Cuando Bertrand Ballarin se unió a la empresa, en 2003, uno de sus primeros trabajos fue dirigir una fábrica en Bourges (Francia) que iba a cerrar. Reunió a sus directivos y representantes sindicales, les explicó la situación y les dio un año para elaborar un plan que salvara la planta. Tras analizar cómo producían otras plantas de Michelin neumáticos para aviones, una de las tres líneas de productos que se gestionaban en la fábrica, el equipo llegó a la conclusión de que la planta de Bourges tenía un proceso industrial de fabricación mejor y más coherente que el de las demás plantas. El equipo argumentó con éxito que Bourges debía especializarse en neumáticos para aviones y tener un nuevo centro de investigación que ayudara al desarrollo de productos.

En 2013, Michelin empezó a aplicar las lecciones de Bourges a una fábrica de Roanne (Francia) que corría el riesgo de cerrar. De octubre de 2014 a marzo de 2015, más de 70 personas, incluidos líderes de la sede, representantes sindicales, directores de planta y empleados, se reunieron para desarrollar una estrategia de transformación para Roanne. En lugar de cerrar la planta y despedir a sus empleados, Michelin accedió a invertir 80 millones de euros en la creación de una nueva línea de neumáticos de primera calidad allí; la plantilla pasaría de 850 a 720 empleados por desgaste natural. En lugar de los cuatro equipos tradicionales que trabajaban de lunes a mediodía del sábado, la planta se reorganizaría en cinco equipos que mantenían las operaciones en funcionamiento los siete días de la semana las 24 horas del día, y todos los empleados trabajarían seis días más al año. Estos cambios permitieron a la planta flexibilizar la producción al alza o a la baja un 12% según las condiciones del mercado. Además, Michelin dedicó 2 millones de euros a programas para mejorar la calidad de la gestión y el equilibrio entre la vida laboral y personal (problemas que surgieron durante la planificación de la estrategia de transformación) para los empleados de las plantas.

Sin embargo, hay veces en las que la transformación no es posible o la transformación en sí misma provoca despidos. En estos casos, las empresas tienen que asegurarse de que los empleados reciben un trato justo. No se trata solo de ser un buen samaritano. Datta descubrió que las empresas tendían a obtener mejores resultados financieros después de un despido, cuando los empleados pensaban que se gestionaba de forma equitativa y que se hacía por motivos estratégicos, más que por reducir costes.

Volvamos a ver lo que ocurrió en Nokia en 2011, cuando sus altos directivos se dieron cuenta de que la empresa necesitaba otra reestructuración. El entonces presidente Jorma Ollila estaba decidido a evitar otro Bochum. Para ayudar a la empresa a hacerlo, un pequeño equipo de altos directivos desarrolló el programa Bridge de Nokia, cuyo objetivo era garantizar que el mayor número posible de empleados tuvieran una nueva oportunidad el día en que terminaran su trabajo actual. Nokia abrió centros Bridge en los 13 países en los que se llevarían a cabo los despidos. El programa describía cinco opciones entre las que los empleados podían elegir:

1. Búsquese otro trabajo en Nokia.

Para evitar el favoritismo, se formaron comités de selección para determinar qué empleados retener, en lugar de que los gerentes locales eligieran.

2. Búsquese otro trabajo fuera de Nokia.

Los centros ofrecían servicios de recolocación, como orientación profesional, talleres de currículum, ferias profesionales y eventos de networking.

3. Crear un nuevo negocio.

Los empleados o equipos individuales podrían presentar propuestas de negocios para obtener subvenciones de hasta 25 000 euros. Los empleados tuvieron dos meses para desarrollar sus planes, así como apoyo, como el entrenamiento y la tutoría, la introducción a la creación de redes y la formación. Nokia no participó en ninguno de los negocios financiados.

4. Aprenda algo nuevo.

Nokia ofreció becas de formación para cursos de administración de empresas y escuelas de comercio en muchos ámbitos, como la gestión de restaurantes, la cosmetología, la construcción y la extinción de incendios.

5. Construya un nuevo camino.

La empresa ofrecía apoyo financiero a los empleados que tenían metas personales que querían cumplir, como ser voluntarios.

Nokia gastó 50 millones de euros en Bridge, o unos 2.800 euros por empleado. Eso representó solo el 4% de los 1350 millones de euros que gastó en reestructuraciones entre 2011 y 2013. Como resultado del programa, el 60% de los 18 000 trabajadores afectados conocieron su siguiente paso el día en que terminaron sus trabajos. En general, el 85% de los participantes de Finnish Bridge dijeron que estaban satisfechos con el programa, mientras que el 67% de los empleados de todo el mundo dijeron que sí. Además, los candidatos al despido y el resto de los empleados mantuvieron o mejoraron los niveles de calidad durante la reestructuración. Los empleados de las plantas que tenían previsto reducir su personal obtuvieron 3 400 millones de euros en ingresos por nuevos productos, un tercio de las ventas de nuevos productos, la misma proporción que habían generado antes. Las puntuaciones de compromiso de los empleados en todas las áreas de la empresa se mantuvieron estables durante la reestructuración. Y, a diferencia de la situación en Bochum, no hubo ninguna acción laboral de ningún tipo en los 13 países en los que se produjeron los despidos. Según todos los informes, Nokia había encontrado un enfoque mejor para el cambio de fuerza laboral.

En 2017, tres años después de vender su negocio de dispositivos y servicios a Microsoft, Nokia utilizó una versión mejorada del programa Bridge para gestionar su última reestructuración. Microsoft Finland ha lanzado un programa similar. Y el gobierno finlandés incluso ha seguido el ejemplo de Bridge e incorporado sus ideas a la legislación que describe lo que las empresas que realizan despidos deben proporcionar a los empleados afectados.

CONCLUSIÓN

Una de las preguntas más importantes a las que se enfrentan las organizaciones cuando se enfrentan a un panorama económico en constante cambio es si su fuerza laboral actual puede ayudarlas a realizar las transiciones necesarias para su éxito. Si bien las empresas tienden a priorizar los resultados financieros a corto plazo por encima del bienestar a largo plazo de sus empleados, los empleados son el elemento vital que permite a la empresa seguir ofreciendo los productos y servicios que, en última instancia, generan beneficios para los accionistas. Las experiencias de Michelin y Nokia demuestran que se puede y se debe confiar en que los empleados tienen un buen desempeño, incluso cuando saben que pueden perder su trabajo. Para todas las empresas, planificar un cambio laboral reflexivo en lugar de recurrir automáticamente a los despidos es una mejor manera de abordar las vicisitudes de la transformación tecnológica y la intensificación de la competencia.