6 lecciones de las empresas que cerraron sus negocios en Rusia

El aumento de las tensiones entre EE. UU. y China, la escalada de la agitación en Oriente Medio, el escrutinio sobre la compatibilidad de la cadena de suministro con el clima y otros temas similares están obligando a las empresas a enfrentarse a un nuevo dilema: cómo gestionar las decisiones empresariales que no se basen en los beneficios ni en la propia planificación estratégica de la empresa, sino que se basen en los valores morales y sociales. Las presiones para desvincularse de las regiones peligrosas y con problemas políticos harán que estas situaciones sean más comunes.

Se pueden perder negocios rentables y la reputación construida a lo largo de décadas se puede mejorar o empañar en semanas o incluso días. Tras el asesinato de George Floyd, por ejemplo, la investigación mostró que a las empresas que respondían más rápido en sus publicaciones de Instagram les iba mejor con los consumidores. Las respuestas rápidas y públicas fueron consideradas auténticas por los consumidores, a pesar de otras investigaciones ha indicado que una respuesta más lenta indica deliberación y cuidado. Dicho esto, no todas las crisis políticas son iguales y la decisión de actuar (o no actuar) tendrá diferentes consecuencias según la naturaleza de la situación. Por lo tanto, los líderes pueden enfrentarse a una profunda tensión para abordar un tema con carga social en lugar de analizar los detalles de sus implicaciones.

Nuestro equipo de investigación, que incluye a un exdirector ejecutivo de una empresa pública y actual presidente de varios consejos de administración, a consultores de estrategia y a un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, decidió analizar ese momento: cuando la invasión rusa de Ucrania en 2022 obligó a muchas empresas nórdicas con importantes operaciones en Rusia a responder rápidamente. La mayoría de nosotros tenemos su sede en la región y todos participamos o colaboramos con la dirección de las empresas nórdicas.

Observamos de primera mano el grave desafío que representa la crisis para los líderes, junto con el debate sobre las respuestas. Ya fuera una operación orientada al cliente o una planta de fabricación de empresa a empresa, la presión aumentó rápidamente: ¿Permanecerá la empresa en Rusia? Si no, ¿qué pasará con sus operaciones? ¿Ha visto el último post sobre X? ¿Cómo debemos responder? Si bien la mayoría de las empresas nórdicas, en última instancia, no tuvieron más opción que salir de Rusia, su toma de decisiones y la posterior gestión de la retirada son instructivas.

Hemos analizado de cerca la forma en que las empresas nórdicas abordan estas decisiones. Entrevistamos a 16 líderes de 10 empresas con tamaños que oscilaban entre unos 100 millones de euros en ingresos y muchos miles de millones. Las empresas cubrían muchos sectores (bienes de consumo, transporte, comercio minorista y fabricación) y todas tenían operaciones rentables en Rusia. Una organización acababa de nombrar a Rusia como su mejor unidad de negocio.

Resumimos nuestras conclusiones en seis lecciones que pueden resultar útiles para los compañeros de todo el mundo cuando necesitan enfrentarse a situaciones similares.

1. La opinión pública espera decisiones inmediatas y binarias.

Las empresas que entrevistamos se vieron abrumadas por la rapidez con la que aumentó la presión pública que exigía la salida de Rusia. «Las dos primeras semanas fueron traumáticas. Siempre hay alguien que se queja en las redes sociales. Pero ahora incluso los miembros del Parlamento, los principales periódicos y nuestros accionistas nos exigían [pública y privadamente] que saliéramos de Rusia», señaló un líder. «Al mismo tiempo, también teníamos una responsabilidad moral con nuestros empleados en Rusia».

El intenso escrutinio público exigía una decisión binaria e inmediata. La «respuesta correcta» en las redes sociales no fue que la empresa redujera sus ventas en Rusia a lo largo del año que viene, sino que suspendiera sus operaciones por completo hoy. Esto es sintomático de una tendencia más amplia de organismos externos (grupos de defensa, políticos, etc.) a tratar de influir en las decisiones empresariales de forma de todo o nada, mientras que los valores corporativos abarcan el reconocimiento de muchas partes interesadas.

Dicho esto, para muchas empresas nórdicas, tener en cuenta sus valores dio lugar a una decisión inmediata sobre la salida. Por lo general, los valores no los escribían de forma explícita, sino que los líderes los expresaban basándose en tradiciones y culturas profundamente arraigadas. «Hablamos en el equipo directivo y luego el presidente dijo: ‘Mire, no podemos vender a Rusia’. Fue una elección moral que hicimos juntos basándonos en los valores de nuestra empresa». En otro caso, la familia propietaria de la empresa le dijo al CEO que quería una retirada rápida. «Fue un momento muy emotivo cuando nuestro CEO, con lágrimas en los ojos, anunció que abandonaríamos inmediatamente las operaciones en Rusia», recuerda un ejecutivo. «La sala de conferencias estaba completamente silenciosa. Al fin y al cabo, todos teníamos muchos colegas rusos cercanos. Pero sabíamos que era lo correcto».

«Ser CEO en este tipo de situaciones es muy solitario. Realmente necesita un actor clave o unos pocos con los que hablar», dijo un ejecutivo. Para garantizar la claridad y la eficacia, la mayoría de las empresas gestionaron la retractación con un pequeño equipo directivo que estaba en contacto diario con el consejo de administración. Otro CEO incluso necesitó un equipo de seguridad debido a las amenazas de muerte. De hecho, los líderes que entrevistamos consideraron más desafiantes el peso de la responsabilidad y lo mucho que está en juego en las decisiones que durante los primeros días de la pandemia.

2. Para las marcas de consumo, la velocidad puede triunfar sobre la deliberación.

Las marcas de empresa a consumidor que dependen en gran medida de su imagen y reputación como consumidor tuvieron que tomar decisiones rápidas para proteger sus marcas y mantener la lealtad de los clientes. «Quizás la lección más importante fue que la implementación rápida de las decisiones es muy importante cuando se trata de grandes riesgos de marca», señaló un ejecutivo.

Cada hora, estas empresas vieron un mayor deterioro y hostilidad en las redes sociales. En consecuencia, tuvieron que tomar decisiones e intervenciones rápidas. «Se necesitaron decisiones y acciones rápidas para poder tener éxito. Los horarios los seguían los relojes más que los calendarios», explicó otro líder.

Un ejecutivo dijo que había que tomar una decisión estratégica sin dudarlo y sin darse el lujo de planificarla correctamente. Por lo tanto, la empresa siguió «el proceso de fusiones y adquisiciones más eficiente de la historia: mensaje instantáneo [memorándum para inversores] de cinco páginas, sin posibilidad de diligencia debida ni entrevista con la dirección y cierre de la operación antes de mayo». Las medidas urgentes anularon la atención a los costes y a la planificación. «El consejo de administración dijo que debemos retirarnos de Rusia cueste lo que cueste. Así que fue una especie de cheque abierto para mí», comentó otro ejecutivo.

Es posible que ese espíritu solo fuera factible cuando Rusia era un mercado de consumo descendente para la empresa, no una parte integrada de las cadenas de suministro ascendentes. Tras la retractación, la mayoría de estas empresas centradas en el consumidor recurrieron rápidamente a adquisiciones internacionales para compensar la pérdida de ventas. Estas adquisiciones normalmente añadían nuevas geografías o hacían crecer las existentes, en lugar de incorporar nuevas líneas de productos.

3. Puede que las empresas B2B tengan más tiempo para calcular.

Las empresas con una exposición limitada a los clientes, en su mayoría firmas de empresa a empresa (B2B), podían equilibrar mejor el riesgo de imagen y marca con las consideraciones financieras. Estas empresas abordaron la situación con una respuesta más calculada y mesurada, sopesando cuidadosamente los posibles impactos.

«Es responsabilidad de la dirección de la empresa tomar buenas decisiones empresariales independientemente del debate público y la presión de las personas», afirmó un líder. Los líderes de su organización trataron de minimizar el problema en la medida de lo posible y, como resultado, estaban dispuestos a sufrir pequeños golpes financieros a corto plazo. Otra empresa proveedora señaló que tenía tiempo extra porque sus clientes intermedios también se veían atrapados en las decisiones de retirada. Hasta que sus clientes no actuaran, tenían espacio para pensar.

Algunos ejecutivos sacaron paralelismos y lecciones de su experiencia durante la invasión rusa de Crimea en 2014. Un ejecutivo relató que la velocidad a la que la situación se normalizó creó expectativas sobre cómo podrían desarrollarse las consecuencias del ataque de Rusia a Ucrania. «Durante ese tiempo, todos abandonaron Rusia, pero regresaron en seis meses». Otro señaló secamente: «Nuestro presidente reaccionó primero preguntando: ‘Las guerras vienen y las guerras van. ¿De verdad deberíamos retractarnos ahora? ‘»

Curiosamente, aunque anticipábamos un espectro de niveles de exposición a Rusia, pocas empresas cayeron en un punto medio entre estos dos grupos. Las empresas o quedaron atrapadas en el ciclo del consumo o no.

4. Incluso el 1% de las ventas puede representar el 100% de la reputación de una empresa entre los empleados.

Para estas empresas B2B, el activismo de los empleados, más que el activismo de los consumidores, era a menudo el primer punto de presión importante. «Hubo empleados que decidieron dimitir porque no anunciamos la retirada de inmediato», reveló un líder de una organización B2B. Otro señaló: «El activismo de los empleados comenzó con bastante rapidez dentro de la organización. Especialmente los empleados de Finlandia y los países bálticos exigían una salida rápida».

Los líderes se sorprendían con frecuencia de la rapidez con la que la respuesta de la empresa a Rusia se convirtió en una crisis únicamente por las preocupaciones de los empleados y el activismo. Además, había poca correlación entre la intensidad de la respuesta de los empleados y la exposición a las ventas en Rusia. Un alto directivo de una empresa B2B señaló: «Rusia representaba una participación mínima de nuestras ventas (menos del 1%, de hecho), pero aun así era el 100% de nuestra reputación entre los empleados».

En casos como estos, respetar a los empleados rusos tanto en los países nórdicos como en Rusia se convirtió en un asunto delicado, que requería un tratamiento cuidadoso para evitar conflictos internos y mantener la moral. Una empresa, por ejemplo, no utilizaría la palabra «guerra» internamente por miedo a perjudicar las relaciones laborales. Otro tuvo que sortear posibles sanciones penales para sus empleados rusos cuando se retiró.

Algunos líderes estaban dispuestos a soportar las presiones de los empleados para lograr otros objetivos. Un CEO decidió rápidamente que era correcto que se retirara, pero también quería optimizar el valor de venta de los activos en Rusia. Preocupado de que el anuncio de una retractación comprometiera las negociaciones comerciales y el precio de venta final, se quedó callado y soportó meses de salidas de empleados y animosidad antes de conseguir y dar a conocer un acuerdo. Esta decisión requirió un enfoque estratégico y un tanto despiadado, que equilibrara la salud financiera a largo plazo con los desafíos operativos inmediatos.

5. El valor empresarial y de marca se vio afectado al principio, pero los directores ejecutivos aún se sienten bien por haber hecho lo correcto.

Identificamos una fuerte caída en el valor de marca de las 10 empresas nórdicas que estudiamos en 2022 hasta 2023, y un ejecutivo recordó irónicamente: «No tardó mucho en entender que una marca como la nuestra no puede seguir operando en Rusia».

Sin embargo, los valores de marca de estas empresas finalmente se recuperaron hasta los niveles anteriores a la crisis, y los líderes incluso argumentaron que la retractación era una oportunidad para mejorar el valor de la marca. «El valor de la marca se conservó [o] incluso se creó gracias a la rapidez de las respuestas», afirmó un líder. Otro señaló: «Se creó algo de valor en los mercados nacionales debido a la retirada: la reputación de nuestra marca ha aumentado en los últimos años y es más alta que nunca».

Los precios de las acciones de las empresas cayeron en su mayoría durante 2022 y su posterior recuperación fue más lenta que los indicadores de reputación de las marcas. Hoy en día, las capitalizaciones bursátiles están en su mayoría a la par con los niveles anteriores a la crisis, pero algunas empresas siguen mostrando valoraciones más bajas como consecuencia de la disrupción.

Al reflexionar sobre el horizonte más largo, los líderes siempre argumentaron que sus decisiones fueron correctas en retrospectiva, alineadas con la cultura y los valores de la empresa. Esta validación retrospectiva a menudo reforzó su confianza en las medidas adoptadas durante la crisis, y no encontramos demasiados críticos con ellas en los países nórdicos hoy en día. El tiempo dirá si este optimismo se hace evidente en las futuras valoraciones de las acciones.

Llamó la atención que no encontráramos ni un solo caso en el que un líder creyera que la empresa se había debilitado en la red por la retirada. Además, las que más tenían que perder, como las empresas centradas en el consumidor, siempre creyeron que la salida de Rusia las hacía mucho mejores. Un líder señaló que la adaptación fue mejor de lo que nadie «se atrevió a esperar».

6. La crisis ofrece la oportunidad de replantearse y reestructurarse.

Varios líderes señalaron que la crisis dio a la empresa espacio para lograr algo que estaba atrasado y para replantearse su estrategia más allá del caso específico de Rusia. «¡Una forma de forzar la disrupción!» señaló un líder. Otro ejecutivo destacó: «Como resultado de la crisis, pudimos implementar los cambios organizativos necesarios y beneficiosos, lo que habría sido extremadamente difícil de llevar a cabo en situaciones normales».

Las empresas ahora evalúan los riesgos de forma más sistemática e incorporan las lecciones aprendidas en su planificación estratégica. «En retrospectiva, la diversificación de riesgos había fracasado», admitió un líder. Otro señaló: «Se utiliza más la planificación de escenarios y se evalúan las probabilidades de los diferentes escenarios. Los riesgos se toman más en serio hoy en día». Muchos señalaron que sus evaluaciones de riesgo anteriores habían sido demasiado optimistas y que necesitaban actualizarse rápidamente durante los primeros días de la crisis.

Las empresas que entrevistamos están diseñando ahora operaciones de principio a fin para facilitar la división de las unidades de negocio en los países de riesgo, a menudo con equipos de unas 50 personas que se dedican a este trabajo. Para las operaciones posteriores, las estructuras corporativas, las funciones de toma de decisiones, los sistemas de TI y las marcas se eligen para permitir una rápida expansión si es necesario. Para las redes de suministro ascendentes y la producción y el aprovisionamiento, existen fuentes de respaldo alternativas. Estas funciones pueden resultar caras, pero los ejecutivos creen que son esenciales para un entorno más volátil.

Un ejemplo interesante es el de un fabricante que se abastece en más de 80 países. La crisis ucraniana aumentó la conciencia del equipo directivo sobre los delicados temas a los que se enfrenta su cadena de valor en general, que abarca países como Irán y Venezuela. Para los países que estaban cerca de ser insustituibles, desarrollaron internamente umbrales en los que se retractarían y un plan de contingencia para ese momento.

De hecho, esta empresa y otra expresaron un sentimiento provocador. Los líderes de ambos señalaron que su respuesta histórica a estas enconadas situaciones habría sido esperar al colapso y/o «ordeñar los negocios hasta secarlos». La crisis les enseñó que las decisiones binarias podrían ser mejores, y tener un plan B claro hace que tengan más poder hoy en día como equipo de liderazgo para las decisiones continuas.

. . .

Las lecciones aprendidas de la forma en que las empresas nórdicas respondieron a la invasión rusa de Ucrania pueden ser útiles para otros eventos mundiales. Las presiones que hemos observado las sentirán los gerentes en situaciones en las que los valores se superpongan con las decisiones empresariales. Los equipos de liderazgo nórdicos experimentaron estas fuerzas externas de forma inmediata y severa, lo que creó un laboratorio especial de estudio. Las presiones de las redes sociales, los empleados, los clientes, los políticos y el mercado de valores en otros entornos variarán según la gravedad y la inmediatez con la que los líderes deben reaccionar. Pero estarán ahí y los líderes deben empezar a prepararse para tomar decisiones que cambien los negocios.