Ya sea que esté pensando en cambiar de carrera o elegir una estrategia empresarial, las decisiones que tome hoy y que afectarán a corto y largo plazo a usted, a su equipo y a su organización requieren una deliberación seria. No se pueden hacer demasiado rápido ni se pueden evitar. Pero en nuestro complejo y acelerado entorno empresarial, a menudo es difÃcil dedicar tiempo a un análisis minucioso y exhaustivo que arroje respuestas concluyentes sobre el camino correcto a seguir. Puede que reconozcamos que las mejores preguntas conducen a mejores decisiones, pero no estamos seguros de qué preguntar exactamente.
En mi trabajo, ayudo a los lÃderes a abordar este problema guiándolos a través de un marco sencillo de cinco preguntas diseñado para canalizar su enfoque y mejorar sus procesos. Al utilizar algunas de estas preguntas o todas, ganará claridad, reducirá los riesgos y sentará las bases para tomar mejores decisiones y resultados.
¿Qué pasarÃa si no hiciéramos nada?
Cuando la oportunidad llama a la puerta o la dinámica de la industria cambia, no actuar puede resultar caro. Pero, en algunos casos, por ejemplo, cuando tiene información incompleta, serÃa más prudente mantener el rumbo por ahora.
Esta pregunta lo impulsará a evaluar los costes y beneficios a medio y largo plazo de la inacción. Pregúntese a sà mismo o a su equipo que imaginen un futuro en el que no haya realizado ningún cambio. ¿Sigue teniendo éxito? ¿Cómo se han visto afectadas las principales partes interesadas, como los miembros de su familia en lo que respecta a las decisiones profesionales o sus clientes, empleados o inversores en el caso de las empresas? ¿La presión por hacer algo se basa en datos completos o en una necesidad real o está impulsada por el pensamiento y las emociones a corto plazo?
¿Qué puede hacer que nos arrepientas de esta decisión?
Como autor Daniel Pink explica en su libro El poder del arrepentimiento, la mayorÃa de los arrepentimientos se clasifican en una de cuatro categorÃas: fundamento (malas decisiones en materia de educación, salud o finanzas), audacia (perder oportunidades o no correr riesgos), moral (comprometer nuestros valores o ética) o conexión (el riesgo de relaciones tensas o perdidas).
Esta pregunta nos obliga a considerar los posibles resultados adversos de una decisión. Profundice con seguimientos como: ¿Es una buena opción a largo plazo para su salud fÃsica, mental y financiera? ¿Qué probabilidades hay de que se arrepienta de no haber sido audaz? ¿Un compromiso moral llevarÃa a una insatisfacción duradera? ¿Está poniendo en peligro una relación valiosa? Si esta decisión sale mal, ¿de qué es lo que más me arrepentirÃa o de lo que más lamentamos? También puede reflexionar sobre las decisiones del pasado que han llevado al arrepentimiento, identificar los patrones y aprender de ellos.
¿Qué alternativas pasamos por alto?
Por más conscientes de nosotros mismos que tratemos de ser, nuestro cerebro está preparado para sesgo de confirmación — favorecer la información que respalde nuestras creencias, lo que puede hacer que pasemos por alto otras opciones viables. Cuando los equipos toman decisiones, también es fácil dejarse llevar pensamiento grupal o decidirse por un curso de acción sin explorar a fondo las alternativas. Otros puntos ciegos incluyen sesgo de anclaje, cuando el primer dato que recibimos impulsa nuestra decisión; falacia del costo hundido, cuando nos quedamos con una opción porque ya hemos invertido recursos; y sesgo de exceso de confianza, cuando asumimos que tenemos la respuesta correcta de inmediato, asà que quédese con ella.
Esta pregunta está diseñada para generar disrupción en estos sesgos y mantener su curiosidad y la de su equipo. Considere otras lÃneas de acción y pregúntese si podrÃan dar mejores resultados. Revise las rutas rechazadas anteriormente y pregunte si su razonamiento sigue siendo válido. Pregúntese a sà mismo o a sus colegas si se han escuchado todos los puntos de vista y puntos ciegos comprobado.
¿Cómo sabremos si fue la decisión correcta?
Es imposible tomar una buena decisión si usted o su equipo no tienen claro qué es el éxito. Necesita una visión del resultado ideal y unas métricas claras para el rendimiento deseado, ya sea a través de los objetivos y los resultados clave ( OKR), un Cuadro de mando integral que hace un seguimiento de los resultados financieros, la respuesta de los clientes, la eficiencia de los procesos y el crecimiento, los indicadores clave de rendimiento ( KPI), o especÃficos, mensurables, alcanzables, relevantes y con plazos determinados ( INTELIGENTE) goles. Imagine los resultados que espera de esta decisión. Busque un sistema de medición del progreso que analice tanto a corto como a largo plazo. Fijar hitos especÃficos. Haga un plan para revisar la rapidez y el éxito con que avanza hacia sus objetivos.
¿Es reversible esta decisión?
Tener en cuenta la reversibilidad o la cambiabilidad de una decisión puede reducir la presión para tomar la decisión «perfecta». Especialmente en entornos que cambian rápidamente y en proyectos complejos, es posible iterar, probar y corregir el rumbo, tomando múltiples decisiones hacia una solución final.
Pregúntese a sà mismo o a su equipo: ¿Cuáles son los costes (tanto financieros como de reputación) de anular la decisión si es necesario? ¿Qué tan fácil o difÃcil serÃa girar? ¿Puede dividir el movimiento en pasos más pequeños que le permitan experimentar y recopilar comentarios? ¿Qué señales, datos o métricas le dirÃan que es hora de reconsiderarlo? Qué hace sus instintos le hablan de esta decisión?
Aplicando las preguntas
Una empresa de servicios financieros con la que trabajo estaba decidiendo si expandirse o no a un modelo de soluciones de tecnologÃa financiera o continuar con su modelo de servicio. En primer lugar, trabajé con el equipo directivo para explorar las consecuencias de la inacción: perder más clientes expertos en tecnologÃa y no seguir el ritmo de la competencia eran las dos principales preocupaciones. También tuvimos en cuenta los posibles arrepentimientos, incluida la pérdida de oportunidades de mercado y los costes de invertir en la solución tecnológica equivocada. Luego examinamos varias alternativas, como crear herramientas de tecnologÃa y servicio hÃbridas y mantener el rumbo de su modelo de servicio actual. A continuación, describimos cómo serÃa el éxito con los OKR, que incluÃan el potencial de crecimiento de los ingresos, la relación coste-ingreso y el valor de por vida del cliente tanto del modelo de servicios como de las soluciones de tecnologÃa financiera previstas. También analizamos los KPI, incluido el porcentaje de retención de clientes, los costes de adquisición y devolución de nuevos clientes y una matriz de éxito de los clientes. Por último, nos planteamos cómo adoptar un enfoque ágil para el desarrollo y la implementación de la tecnologÃa, dividiendo el posible proyecto en una serie de decisiones más pequeñas de ir o no hacerlo.
Dos años después, la empresa de servicios financieros lanzó una versión beta de su plataforma de tecnologÃa financiera, y el crecimiento de nuevos clientes está aumentando y la retención actual de clientes es positiva.
Otro caso práctico es el de una ejecutiva, le aconsejo, a la que su empresa de la lista Fortune 100 le ofreció un ascenso importante justo cuando estaba pensando en dejar la vida empresarial para dedicarse a la escritura y la consultorÃa. Durante una serie de sesiones de entrenamiento, aplicamos el marco de cinco preguntas. Se centró principalmente en la pregunta sobre el arrepentimiento y su seguimiento, lo que le ayudó a evaluar cómo se sentirÃa si continuara en su empleador en lugar de probar algo nuevo. ¿MirarÃa hacia atrás dentro de cinco o diez años y desearÃa haber aprovechado la oportunidad? ¿Siempre se preguntaba qué podrÃa haber sido? ¿O la estabilidad y el prestigio del nuevo puesto le darÃan, en última instancia, suficiente satisfacción?
También planificamos algunos escenarios en torno a qué tan reversible podrÃa ser la decisión de marcharse. Por ejemplo, si su trayectoria empresarial no hubiera funcionado como esperaba, ¿qué tan fácil o difÃcil serÃa volver a entrar en el mundo empresarial? ¿Qué relaciones profesionales podrÃa mantener como red de seguridad y como nuevo acelerador de carreras? ¿PodrÃa negociar un acuerdo de consultorÃa con su antiguo empleador para mantener un colchón financiero mientras construÃa su negocio? Este trabajo le dio la claridad y la confianza necesarias para evitar el ascenso y dejar su trabajo. Ahora lleva un año en su viaje empresarial y de escritura, con una agencia de conferencias y libros en fila, se han superado los objetivos de ingresos iniciales y, lo que es más importante, un estilo de vida más satisfactorio.
Las cinco preguntas de la lista anterior no pueden garantizarle una buena decisión, pero pueden mejorar su proceso de toma de decisiones, ya sea en materia personal o de estrategia empresarial. A medida que los utilice por su cuenta y con su equipo a lo largo del tiempo, también le ayudarán a fomentar los hábitos que necesita para crecer y tener éxito a largo plazo.
