Por qué ir a lo seguro es la opción estratégica más arriesgada

Tradicionalmente, una buena gestión de los riesgos corporativos ha significado mucho estudio, análisis cuidadosos y la ejecución impecable de planes de implementación bien definidos. Centrarse en gran medida en la optimización empresarial y la mejora continua era sumamente sensato. Hasta que no lo fue.

En la era actual de disrupción digital constante y aparentemente implacable, el ritmo del cambio se ha acelerado drásticamente y, a menudo, se ha vuelto mucho más exponencial que lineal. En un espectro de sectores, una competencia completamente nueva (piense en Airbnb, Netflix, Shein, Temu, OpenAI) ha aprovechado los ordenadores cada vez más potentes, el aprendizaje automático, las nuevas formas de conectar a compradores y proveedores y otras tecnologías emergentes que están remodelando el panorama, creando y capturando fuentes de valor completamente nuevas. Muchas marcas que actuaron con mucha más cautela, o que actualmente están retrasando sus esfuerzos de transformación, han aumentado drásticamente su riesgo de irrelevancia, o incluso se han puesto en camino de la extinción.

Rishad Tobaccowala, exdirector digital de Publicis Group y autor de Restaurando el alma de los negocios, ha postulado que en las últimas tres décadas hemos atravesado tres «eras de la conexión» que cambiaron la forma en que nos conectamos y hacemos negocios: desde el comercio electrónico hasta los dispositivos inteligentes, pasando por el 5G, la realidad virtual, la nube y la IA. Y apenas hemos empezado a experimentar los impactos transformadores de la IA generativa.

Ahora vivimos en un mundo de abundantes opciones, acceso e información, en el que la fricción de compra (obstáculos que ralentizan, complican o encarecen el camino del cliente para comprar) sigue erosionándose o evaporándose. Las empresas que antes podían arreglárselas solo con productos útiles ya no pueden darse ese lujo, como lo demuestra el cambio del negocio tradicional de los taxis por parte de empresas como Uber, Lyft y Grab. Lo suficientemente bueno simplemente no es lo suficientemente bueno. Y pensar que una estrategia de ofrecer una versión un poco mejor de lo que siempre hemos hecho —lo que una vez escuché llamar «incrementalismo infinito» — ante estos cambios profundos solo nos expone a una mayor probabilidad de fracaso.

Ante un cambio constante y acelerado, hacer lo que siempre hemos hecho, pero un poco mejor, puede parecer seguro, pero a menudo es el camino más arriesgado que podemos elegir.

El (nuevo) dilema del innovador

La idea de que las organizaciones tradicionales subestiman el riesgo de las tecnologías disruptivas y la competencia insurgente no es nueva. Clayton Christensen lo señaló por primera vez en su clásico de 1997 El dilema del innovador. Con el ritmo del cambio acelerándose e intensificándose, el dilema actual de los innovadores es mucho más irritante y la falta de abordarlo a menudo es mucho más grave.

A pesar de las pruebas de que la mayoría de las transformaciones fracasan, McKinsey fija la tasa en el 70% — no es que la mayoría de los ejecutivos no sean muy conscientes de sus dificultades actuales. Un estudio de McKinsey de 2021 descubrió que más del 80% de los ejecutivos afirman que la innovación es una de las tres principales prioridades de su organización, pero menos del 10% afirma estar satisfecho con el desempeño de su empresa.

En su Estudio del índice de disrupción de 2024, AlixPartners descubrió que:

• El 65% de los directores ejecutivos encuestados indicaron que sus empresas se enfrentaban a un alto nivel de disrupción
• El 56% prevé una interrupción significativa solo el año que viene
• El 61% afirma que sus organizaciones no se están adaptando lo suficientemente rápido como para anticiparse a la disrupción
• El 78% cree que cada vez es más difícil saber qué fuerzas disruptivas priorizar

En el centro del dilema de este nuevo innovador suele haber mucha conciencia, pero no una acción avanzada lo suficiente y audaz.

La maldición de la tímida transformación del comercio minorista

La brecha entre lo que el mercado exige y lo que ofrecemos cuando elegimos un ritmo de innovación lento y constante se ampliará cada vez más si no logramos mantener el ritmo de la disrupción. Y una vez que surge una brecha considerable, a menudo se hace imposible alcanzar a los competidores que apuntaban más alto, se movían más rápido y actuaban con más audacia.

En ningún lugar es esto más evidente que en el comercio minorista, donde he desarrollado la mayor parte de mis cuatro décadas de carrera como alto ejecutivo, consultor y asesor estratégico. Como solo un ejemplo de muchos, los grandes almacenes que alguna vez fueron dominantes han perdido cuota de mercado debido a la llamada competencia fuera de los centros comerciales, como los minoristas con precios rebajados (TJMaxx, HomeGoods, Ross Stores, et al), las marcas especializadas de belleza (Ulta, Sephora), Amazon y otras, y la amenaza de moda ultrarrápida sigue aumentando.

Si bien estos cambios llevan más de 20 años en marcha, Macy’s, JCPenney, Nordstrom y otras cadenas se han dedicado en gran medida recientemente a lo que, en el mejor de los casos, podría denominarse «una tímida transformación», defendiendo en gran medida el status quo de sus bienes inmuebles, en su mayoría en centros comerciales, a menudo ensalzando sin aliento varias y diversas iniciativas nuevas, al tiempo que cierra cientos de tiendas y realiza muchas rondas de reducciones de costes.

Estas decisiones conservadoras no solo no han logrado detener sus caídas relativas de cuota de mercado, sino que la migración de valores hacia los competidores insurgentes ha sido notable. A pesar de que solo vende productos de belleza, que representan solo alrededor del 20% de los ingresos de la mayoría de los grandes almacenes. En el momento de escribir este artículo, la capitalización bursátil de Ulta es ahora superior a la de los cinco principales grandes almacenes de Norteamérica juntos, según mis cálculos. TJX (propietario de TJMaxx, Marshall’s, HomeGoods y otros conceptos con descuentos) ha visto cómo su cotización bursátil se ha duplicado en los últimos cinco años, mientras que las de los principales grandes almacenes han caído significativamente en conjunto. Tanto Ulta como TJX estaban dispuestos a redefinir la propuesta de valor de los grandes almacenes tradicionales centrando sus ofertas en un conjunto más limitado de clientes y productos objetivo y, al mismo tiempo, evitando la visión tradicional de que estos productos tienen que venderse en las grandes tiendas ubicadas en los centros comerciales regionales.

Lo contrario es arriesgado

A menudo pregunto a los clientes: «Si el mundo ha cambiado tanto, ¿por qué ha cambiado tan poco?» Sus respuestas suelen ser complicadas, pero en gran parte tienen que ver con la renuencia a enfrentarnos a nuestros miedos y a apreciar plenamente los crecientes riesgos derivados de nuestra falta de voluntad para tomar medidas audaces. Como especie, no se nos da muy bien encontrarle sentido a nuestro miedo. La biología evolutiva nos ha hecho estar en guardia de forma persistente en lo que probablemente conozca como respuesta de lucha, huida o congelación, muy útil cuando nos ataca un oso, pero no tanto para dejar de lado las cosas que ya no nos sirven o que podrían matarnos lentamente.

Si volvemos a la industria minorista, es fácil darse cuenta de que en el centro de la muerte de Bed, Bath & Beyond, Blockbuster y Borders estaba su incapacidad para darse cuenta de que defender el status quo era, en última instancia, la estrategia más arriesgada de todas. Solo son minoristas que alguna vez fueron dominantes cuyos nombres comienzan por «B». La lista de minoristas que no lograron transformarse para una nueva era y que ahora están en peligro es larga y, lamentablemente, va en aumento.

Si queremos cerrar la brecha entre la trayectoria mayoritariamente incremental en la que nos encontramos muchos de nosotros y evitar caer en la trampa de la tímida transformación, debemos replantearnos radicalmente nuestra relación con el riesgo. Debemos venir a ver, cuantificar con más detalle y reconocer el enorme coste potencial de nuestra inacción. Debemos entender las raíces del miedo que nos mantiene atrapados. Debemos abrazar la belleza de la imperfección y aceptar, como nos recuerda Seth Godin, «que si el fracaso no es una opción, el éxito tampoco lo es».

También debemos establecer prácticas que puedan ayudarnos a acelerar el progreso en un mundo cada vez más volátil e incierto. Entre ellas está cultivar una cultura de experimentación y encontrar formas de «reducir el cambio», es decir, dividir iniciativas complejas y aparentemente abrumadoras en una serie de piezas más manejables. Esto nos permite recalibrar nuestros esfuerzos en cada hito y decidir si detener, volver a evaluar, dar un giro o pisar el acelerador.

Cuando aceptamos que la seguridad es a menudo la estrategia más arriesgada de todas, nos damos cuenta de que, ante la aceleración de la disrupción, a menudo la única opción que tiene posibilidades de éxito es apuntar mucho más alto en el valor que ofrecemos a los clientes, actuar mucho más rápido y actuar con audacia.

Esto no significa ser imprudente o participar en una serie interminable de tiros lunares. Tampoco siempre se alinea con el popular mantra de Silicon Valley de «muévase rápido y rompa cosas». Como dijo Graham Green, «la destrucción es una forma de creación». Y a menudo necesitamos hacer estallar lo viejo para que surja algo novedoso y poderoso. Pero puede ser igual de valioso actuar rápido y arreglar las cosas, siempre y cuando la relación calidad-precio que ofrezcamos a nuestros clientes sea lo suficientemente notable. Su kilometraje puede variar, pero yo en su lugar me daría prisa.